Общая теория управления. Сущность и содержание менеджмента

Под проектом обычно понимают детально разработанный чертеж, план, в соответствии с которым будет осуществляться решение какой-то разовой задачи, например, строительство дома. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения, подчиненные на определенный период решению задач, поставленных в комплексной целевой программе,

Фрагментарная структура - совокупность самостоятельных целевых групп (команд), занятых, теоретическим, решением важных для жизни организации проблем.

Фрагментарная структура объединяет различные самостоятельные целевые группы (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), состоящие из узких специалистов. Они занимаются в основном теоретическим решением отдельных технических, производственных, управленческих и иных проблем. Таких групп в рамках предприятия может существовать несколько десятков, а. их деятельность координироваться одним из заместителей первого лица.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного количества вспомогательного персонала, имеет в основе так называемую адхократическую структуру. Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам, больницам, учебным заведениям. Адхократическая организация предназначена для решения сложных проблем, требующих творческого подхода. Ее участники в основном выполняют функции экспертов или консультантов.

Вопрос 13. Особенности организационных структур в малом и среднем бизнесе

* Средний и малый бизнес является более приемлемой сферой для использования концепции управления по изменениям

* Наиболее важным качеством для субъекта хозяйствования с точки зрения эффективного управления при меняющихся внешних и внутренних условиях является приспосабливаемость к ним

* В рамках системно-конструктивистского подхода изменения играют роль ключевого инструментарного компонента методического обеспечения внутрифирменного управления.

Становление рыночных отношений в России сопровождалось динамичным развитием различных по видам деятельности и организационным формам образований среднего и малого бизнеса и еще раз подтвердило их быструю адаптируемость к постоянно меняющимся условиям. Но успешное функционирование предпринимательских структур невозможно без эффективного внутрифирменного управления. Отсюда актуальность на современном этапе задачи по формированию методического обеспечения внутрифирменного управления в компаниях среднего и малого бизнеса, в частности по разработке инструментарно-прикладных аспектов подобного обеспечения.

Необходимость разработки эффективных методов управления в структурах среднего и малого бизнеса

В настоящее время внутрифирменное управление в среднем и малом бизнесе находится, на мой взгляд, на низком уровне. Это обусловлено тем, что:

* у руководящего персонала отсутствуют (или не хватает) теоретические знания и навыки по осуществлению эффективного управления;

* слабо инструментарно-методическое обеспечение управления. Причем, как правило, любой первый вариант решения парализует способность предпринимателя к поиску альтернатив, что делает управление недостаточно вариативным;

* значимость (или цена последствий) неудачного решения, повлекшего для субъекта бизнеса материальные потери или банкротство, гораздо выше для него самого, чем для других участников рыночных отношений или рынка конкретного региона;

* для руководства предприятий среднего и малого бизнеса возникающие проблемы часто носят уникальный характер;

* такие образования в большинстве своем не могут позволить иметь службы перспективного планирования и оперативного управления. В лице руководителя часто совмещаются и исполнительное руководство предприятия, и его планирующий орган. Более того, граница между перспективным и текущим управлением в них достаточно размыта: одно и то же решение может иметь для предпринимателя и стратегическое, и оперативное значение;

* структуры среднего и малого бизнеса в основном не имеют формальных процедур для наблюдения за внешней средой, создания прогнозов, оценки и контроля стратегии, которая реализуется в данное время. Поэтому их руководители при осуществлении функций управления чаще всего ориентируются на достижение сиюминутных результатов;

* средние и мелкие компании в подавляющем большинстве не в состоянии иметь техническую базу для применения эффективных систем информационного обеспечения управления, осуществляющих сбор, накопление и обработку необходимых данных;

* удачные управленческие решения нередко касаются не непосредственно основной хозяйственной деятельности, а условий, коммуникаций, мотивационных воздействий, представлений и других отношений нематериального характера.

Представленные выше обстоятельства очерчивают лишь контуры некоторых проблем практического управления, существующих на современном этапе в среднем и малом бизнесе. Функционирование российских предприятий в последние 12 лет показывает, что на многих из них хозяйственный механизм оказался неприспособленным к рыночной экономике. Причем структуры среднего и малого бизнеса в силу многих факторов экономического и внеэкономического плана могут сегодня в лучшем случае претендовать на использование только отдельных и разрозненных элементов из арсенала достижений мировой и российской управленческой науки и практики, а в худшем - действовать методом проб и ошибок. Отсюда потребность в развитии новых методов и технологий управления экономическими системами различных уровней.

Управление по изменениям

Наиболее важным качеством для субъекта хозяйствования с точки зрения эффективного управления при меняющихся внешних и внутренних условиях является приспосабливаемость к ним. В этом случае уровень эффективности при применении того или иного метода управления естественно определять степенью адаптации к имеющимся обстоятельствам.

В приспосабливании бизнеса к постоянным трансформациям велика роль вариативности управленческих решений, т.е. многовариантности выбора в ходе их принятия. Причем конкретное управляющее действие реализуется по совокупности изменений, формируемых в состоянии отдельных элементов хозяйствующего субъекта и обусловливаемых проявлениями внешних и внутренних факторов. Этим достигается минимизация негативных последствий при адаптации к изменяющейся среде и возникающим новым требованиям. Подобное представление называется управлением по изменениям.

Отмечу, что чем крупнее бизнес-единица (разветвленней ее организационная структура), тем сложнее и менее однозначны отношения по поводу осуществления трансформаций, составляющих содержание управленческих воздействий. Повышается не только неоднозначность и сложность их оценки, но и трудность в прогнозируемости, их совокупная зависимость от различных факторов и действий. Очевидно, что подобные обстоятельства на средних и мелких предприятиях проявляются более умеренно, чем на крупных. Поэтому средний и малый бизнес является более приемлемой сферой для использования концепции управления по изменениям.

Управление по изменениям: системно-конструктивистский подход

Анализ современных методов управления позволяет в качестве наиболее подходящей для эффективной реализации внутрифирменных изменений (микроэкономических трансформаций) в предпринимательских структурах среднего и малого бизнеса методологической основы рассмотреть системно-конструктивистский подход 1. В его рамках хозяйствующий субъект представляется как единая система, состоящая из сети разносторонне связанных между собой элементов. Взаимовлияние последних приводит к появлению новых качеств системы, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей.

В роли структурных составляющих при системно-конструктивистском подходе рассматриваются разнообразные событийные явления, происходящие в рамках одного хозяйствующего субъекта. Это могут быть действия технологического, организационного, финансового, правового, экологического, коммуникационного характера. В наиболее общем виде их можно подразделить на материальные и нематериальные составляющие. Первые охватывают те структурные части и элементы, которые осуществляют или отождествляют собой материализацию хозяйственной деятельности в рамках предприятия или отдельного бизнеса. Вторые же охватывают различные причинные (мотивационные) отношения.

Итак, в рамках системно-конструктивистского подхода изменения играют роль ключевого инструментарного компонента методического обеспечения внутрифирменного управления. Они не обязательно должны касаться только принципиальных вопросов деятельности организации (например: освоения новых технологий производства, выпуска нового продукта и т.п.). В качестве таковых могут выступать и менее глобальные перемены (нововведения в кадровой политике; новые формы работы с клиентами; дополнения в системе оплаты труда работников; изменения планировки торгового зала; иные маршруты доставки продукта; трансформации технологического процесса в отдельных операциях и т.п.). Обе эти группы модификаций при своей реализации приводят к изменению состояния субъекта бизнеса или отдельных его структурных элементов.

Управление по изменениям: некоторые методические моменты

Большинство методов управления включает в себя различные модельные компоненты, методические или инструментарные по своему характеру. К ним предъявляются разнообразные требования, в частности максимальной адекватности инструментарных компонентов, составляющих практическое обеспечение того или иного метода, его теоретических предпосылок и лежащих в их основе методологических обоснований. Другим немаловажным требованием является простота представления и доступность использования при практическом управлении. Этот императив особенно актуален для субъектов среднего и малого бизнеса.

В качестве базы для анализа состояния тех или иных образований среднего и малого бизнеса в рамках системно-конструктивистского подхода возьмем функционально-технологическую структуру. Как уже говорилось, она представляет собой комплексную систему, состоящую из множества разнородных по содержанию структурных элементов материального и нематериального характера, которые в свою очередь можно рассматривать с различной степенью подробности в виде звеньев, потоков и связей между ними. управление менеджмент бизнес конкуренция

Звеньями следует считать любые операции, процедуры, события или отдельные действия, направленные на достижение определенного результата, влекущего конкретные изменения в функционально-технологической структуре бизнеса, а следовательно, и в его состоянии. Всякое взаимодействие звеньев как между собой внутри данной структуры, так и со звеньями других параллельных структур вне субъекта бизнеса осуществляется посредством и при помощи соответствующих структуроопределяющих потоков и связей.

Пример внедрения

Апробирование основных методических элементов представленного выше в общих чертах управленческого подхода проходило на базе ООО "Гремячинский фермер" (Котельниковский район Волгоградской области). Данный выбор обусловлен следующими обстоятельствами. Во-первых, нигде так отчетливо и красноречиво не проявляются практически все трудности, типичные для развития российского среднего и малого бизнеса, как в сельскохозяйственной сфере. Во-вторых, они там имеют большую остроту. В-третьих, для сельского предпринимательства характерны содержательная универсальность и предметное многообразие: бизнес на селе подразумевает реализацию в рамках одного хозяйствующего субъекта самых разнообразных по направленности и содержанию работ (в их числе операции прогностического, организационного, технологического, агрономического, агротехнического, агрохимического, финансового, коммуникационного, коммерческого, кадрового характера).

Вот краткая информация об ООО "Гремячинский фермер" на начало сезона 2001 г. Общая площадь обрабатываемых земель составляла 1000 га, из которых 50% приходилось на озимые, 20% - на яровые, остальное - на пары. Основные возделываемые культуры - ячмень, яровая и озимая пшеница, просо и подсолнечник. Так, пшеницы собрано в среднем 40 ц/га. Из техники хозяйство располагало шестью единицами гусеничных и колесных тракторов ("Кировец" и "ДТ"), двумя комбайнами ("Дон"), топливозаправщиком ("ГАЗ"). Общая численность работающих колебалась в течение сезона в среднем от 15 до 20 человек.

Апробирование проходило несколько ступеней. В его рамках фермерский бизнес рассматривался по важнейшим стадиям и функциям управления - формулирование предпринимательской идеи, формирование и представление функционально-технологической структуры бизнеса, целеполагание, выработка управленческого решения.

С руководством хозяйства, как правило, перед началом очередного этапа сельскохозяйственных работ проводился учебно-консультативный тренинг. При этом на каждом очередном занятии уточнялась функционально-технологическая структура бизнеса, а также формировались новые цели и управленческие решения, что позволяло более детально учесть особенности тех или иных этапов сельскохозяйственных работ, вновь возникающие обстоятельства, ранее неучтенные нюансы.

Во время тренинга структура фермерского бизнеса рассматривалась с различной степенью подробности на четырех уровнях представления. На начальном (минимально подробном) уровне она состояла из четырех элементов - общее обеспечение функционирования хозяйства; вспомогательные работы; основные сельскохозяйственные работы; внешняя среда для фермерского бизнеса. По мере перехода на более высокие (подробные) уровни представления каждый из этих элементов все больше детализировался.

Так, первый структурный элемент начального уровня - общее обеспечение функционирования фермерского хозяйства - на четвертом (максимально подробном) уровне рассматривался уже в виде 49 структурных звеньев. Вот некоторые из них: обеспечение собственной автотракторной техникой; обеспечение химическими средствами защиты растений и удобрениями; финансовое обеспечение; страховое обеспечение; кадровое обеспечение основных работ и т.п.

Второй элемент - вспомогательные работы - включал 26 звеньев. Среди них: кормовое обеспечение выращивания домашнего скота и птицы; реализация мяса и мясопродуктов; проведение агротехнических и полевых работ по выращиванию овощных культур; осуществление транспортных и разгрузочно-погрузочных работ; осуществление заготовительных работ по обеспечению ГСМ; ведение строительных, ремонтных и монтажных работ для собственных нужд и т.д.

Третий элемент - основные сельскохозяйственные работы - развернут до 65 звеньев. В их числе: разработка посевного плана; проведение предпосевной обработки семенного материала; подготовка навесной техники и прицепного оборудования для предпосевной обработки почвы; вспашка посевных площадей; вспашка границ для выделения поворотных полос на поле при посеве; посев озимой пшеницы на основном поле; посев озимой пшеницы на поворотных полосах; обработка посевов озимой пшеницы минеральными удобрениями и химическими препаратами; обработка паров; подготовка самоходной уборочной техники для уборки озимой пшеницы; доставка ГСМ на поле при уборке озимой пшеницы; нарезка загонок для ориентирования на поле во время уборки; транспортировка урожая озимой пшеницы на ХПП или элеватор; хранение урожая озимой пшеницы; переработка урожая озимой пшеницы; реализация урожая озимой пшеницы и продуктов ее переработки и т.п.

Последний элемент - внешняя среда для фермерского бизнеса - на четвертом уровне представлен в виде 54 звеньев, объединенных по содержанию в группы - потребители сельхозпродукции, конкуренты, партнеры, контролирующие органы, источники информационного обеспечения.

На четвертом уровне общее число структурных единиц (звеньев, потоков и связей), на базе анализа которых и формулировались далее альтернативы управленческих решений, превысило 400.

Постепенное формирование представления о структуре бизнеса от одного уровня к другому делает этот процесс посильным практически для любого предпринимателя (даже с минимальной подготовкой в данной области) и позволяет ему подробно учитывать предметное содержание своего дела.

Основу содержания альтернатив управленческих решений, направленных на достижение той или иной цели, составляли различные воздействия, ведущие к изменению состояния того или иного конкретного элемента структуры бизнеса, а вернее к изменению параметров, определяющих это состояние. Нарастание подробности в рассмотрении элементов структуры бизнеса при переходе от одного уровня представления к другому снижало в содержании решения стратегический и повышало оперативный компонент, что обеспечивало детерминированную связь между стратегическим и оперативным управлением.

В целом при соблюдении всех условий алгоритма проектной реализации для данного фермерского бизнеса сформулировано более 130 управленческих решений. В частности, предложено найти рыночную нишу в другой предметной области; определить дополнительные сельскохозяйственные культуры, производимые совместно с озимой пшеницей; купить новый колесный трактор по лизингу; приобрести запасные части к автотракторной технике и химические препараты защиты растений в счет будущего урожая; использовать вместо химических органические удобрения (навоз); задействовать льготные условия по налогообложению фермерского хозяйства; привлечь финансовые средства некоторых потребителей своей продукции; обеспечить освоение работниками смежных специальностей; провести предпосевную обработку семенного материала и обеспечить его доставку на поля; проверить готовность агротехники; выполнить все технологические условия по обработке паров (посеву, уборке и т.п.); хранить часть урожая у партнеров или потребителей сельхозпродукции и т.д.

Возможна еще более детальная структуризация фермерского бизнеса (т.е. более подробное дальнейшее рассмотрение), что позволяет ожидать на выходе еще большее число управленческих решений.

Вопрос 14. Процесс разработки управленческих решений

Принятие управленческих решений представляет собой процесс, включающий выполнение нескольких процедур или этапов: оценка проблемной ситуации, постановка цели, разработка возможных альтернатив, выбор оптимального варианта решения проблемы, организация и контроль исполнения принятого решения.

Процесс разработки управленческих решений связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Организация процесса разработки управленческого решения представляет собой увязанный по целям, ресурсам, исполнителям, срокам, технологиям и в пространстве комплекс работ по разработке решения, контроль и координацию их выполнения.

Организация разработки управленческого решения представляет собой сложный комплекс работ, охватывающий такие аспекты, как:

* мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации;

* формулирование требований к качеству решений;

* определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений;

* разработка блок-схемы (алгоритма) принятия решения;

* анализ и прогнозирование изменяющихся параметров внешней среды и объекта (предмета, проблемы) управленческого решения и его экономическое обоснование;

* организация выполнения решения.

Сущность разработки управленческих решений:

· организационная - состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения;

· технологическая - проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения;

· правовая - состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.

Общая схема этапов разработки управленческих решений:

1. Получение информации о ситуации.

2. Определение целей.

3. Разработка оценочной системы.

4. Анализ ситуации.

5. Диагностика ситуации.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

7. Генерирование альтернативных вариантов решения.

8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка.

12. Принятие решения ЛРП.

13. Разработка плана действий.

14. Контроль реализации плана.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.

Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.

Принятие управленческих решений - достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так, например, выборочные исследования показывают, что 70-80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

Вопрос 15. Виды управленческих решений. Методы принятия управленческих решений

Виды решений:

1. Организационные решения - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Целью организационного решения является обеспечение достижения поставленных перед организацией задач. Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные решения.

- Запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предприняли при решении математических уравнений. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

- Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новые, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными фактами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения типа:

- какими должны быть цели организации?

- как улучшить продукцию?

2. Компромиссы. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно значительные. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется намного желательным с точки зрения конечного эффекта.

3. Интуитивное решение - выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правильный. Лицо, принимающее решение не нуждается в понимании ситуации, человек просто делает выбор.

4. Решения, основанные на суждении - выбор, обусловленный знанием или опытом.

5. Рациональные решения.

Решения, принимаемые руководителем для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированным решением называют решение, принятое как результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения - решения, принимаемые в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Метод - способ, прием выполнения тех или иных действий.

Неформальный (эвристический).

Коллективный.

Количественный.

Неформальный - основанный на аналитических способностях и опыте руководителя. Это совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений руководителям путем теоретического (мыслительного) сравнения альтернатив с учетом накопительного опыта, базирующихся на интуиции. Преимущество заключается в том, что решений, как правило, принимаются оперативно. Недостаток заключается в том, что данный метод базируются, как правило, на интуиции, которая не гарантирована от ошибок, т.е. довольно высока вероятность ошибок.

Коллективный: Метод "мозговой атаки", "мозговой штурм" применяется, как правило, при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего от руководителей твердого мышления, умение излагать предложение конструктивно, коммуникабельность, компетентность. Входе "мозговой атаки" предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приемов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях.

- Метод "Дельфы" (г. Дельфа - древний греческий город с проживающими там мудрецами) - многоуровневое анкетирование. Метод заключается, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчиненным возможность формулирования альтернатив. Первый этап формулирования альтернатив проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается набор решения. Эксперты оценивают и предлагают подчиненным рассмотреть данный набор альтернатив. На втором этапе сотрудники должны аргументировать свои предложения, варианты решения. Таким образом, анкетирование повторяется несколько раз, пока не будет выбрана наиболее оптимальное решение.

- Метод "Кингисе" (Кубышкин) - японская кольцевая система принятия решения, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовиться проект новации. Он передается для обсуждения лицам по списку составляющего руководителя. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашается сотрудники, чье мнение не совсем понятно, либо выходит за рамки обычного решения. Решения принимается руководителем на основе экспертных оценок с помощью следующих принципов: а) на основе большинства; б) применяется принцип "Курио" - каждый эксперт предлагает свое решение, выбор без ущемления.; в) принцип "Паретто" - эксперты образовали единое целое; г) принцип "Эджворта" - эксперты разбились на несколько групп. Решение принимается то, которое не наносит ущерба.

Количественный: Линейное моделирование. Динамическое программирование. Вероятные и статические модели (метод теории массового обслуживания). Теория игр (моделирование таких ситуаций, принятия решений которых должны учитывать не совпадения интересов подразделений). Имитационные модели, метод экспериментального подтверждения или не подтверждения правильности решения.

Вопрос 16. Стиль руководства и имидж (образ) менеджера

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Существует несколько классификаций стилей менеджмента.

Стили могут классифицироваться по следующим критериям.

1. Критерий участия исполнителей в управлении:

- вторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

- сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

- втономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

- управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание);

- управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем);

3. Критерий преимущественной ориентации.

- слабое управление - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала;

- управление по задачам - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения;

- клубное управление - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач;

- управление по среднему пути - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда;

- сильное управление - идеальный стиль.

Имидж менеджера - это образ его, устойчивое представление об отличительных или исключительных характеристиках данного менеджера, придающих ему особое своеобразие и выделяющих его из ряда других руководителей. Основу имиджа составляют целенаправленно создаваемый и поддерживаемый стиль работы и межличностных отношений менеджера и официальная атрибутика.

Понятие имиджа близко к понятию персонификации, но включает не только естественные свойства личности, но и специально созданные. Кроме того, оно говорит как о внешнем облике, так и внутреннем мире человека, о его психологическом типе.

Чтобы сыграть свою роль, имидж должен привлечь к себе внимание людей, направить их активность в нужном направлении, а затем осуществить управление поведением человека.

Во многих случаях имидж менеджера - это результат умелой ориентации в конкретной ситуации, а потому правильного выбора модели поведения.

Вопрос 17. Характеристика общих принципов управления. Характеристика частных принципов управления

К числу основных принципов управления могут быть отнесены:

1) научность;

2) системность и комплексность;

3) единоначалие и коллегиальность;

4) демократический централизм;

5) сочетание отраслевого и территориального подхода в управлении.

- Принцип научности.

Этот принцип требует построения системы управления и ее деятельности на строго научных основаниях.

- Принцип системности и комплексности.

Этот принцип требует одновременно и комплексного, и системного подходов к управлению.

- Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.

Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально (или коллективно). Это означает всесторонность (комплексность) его разработки, учет мнений многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально (коллективно) решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя фирмы (совета директоров, акционеров и т.д.). Для каждого должностного лица устанавливается точная ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ.

- Принцип демократического централизма.

Этот принцип является одним из важнейших и означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. На уровне государства это соотношение между центром и регионами, на уровне предприятия - соотношение прав и ответственности между руководителем и коллективом.

- Принцип единства отраслевого и территориального управления.

Отраслевое управление характеризует необходимость углубления специализаций, повышения концентрации производства. Территориальное же управление исходит из других целевых установок.

Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.

В группе частных принципов управления можно условно выделить две подгруппы.

Первая подгруппа включает в себя принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления. Сюда входят принципы планирования, организации, учета, контроля, принципы проведения маркетинговых исследований мероприятий и т.п.

Ко второй группе относятся управленческие принципы, связанные с отдельными сторонами управления, например социальной, экономической, организационно-технической т.д., а также с уровнями управления (структурное подразделение, организация, отрасль, национальная экономика).

Вопрос 18. Природа и состав функций менеджмента

В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах:

- общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);

- управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);

- конкретные области управления (маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды).

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления: планирование; организация работы; координация, мотивация, контроль, анализ.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы.

Организация - объединение людей для совместного участия в реализации поставленных целей организации на основании определенных правил и процедур.

Координация - согласование работы всех звеньев системы управления, аппарата управления и специалистов.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Контроль представляет собой проверку исполнения поставленных целей и задач и охватывает текущие мероприятия по устранению возникающих отклонений от плановых заданий, установленных норм и нормативов.

Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг).

Вопрос 19. Характеристика функции планирования. Понятие миссии, цели и задачи организации. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему [5, с.76].

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Каждая организация вырабатывает свою миссию, определяет цели и задачи. Факторы влияющие на их выбор начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - выражение философии и смысла существования организации. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия это внешний обзор организации, её имидж, экономическую и социальную ответственность организации перед партнёрами, потребителями, обществом в целом.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность. Цели устанавливается для того, чтобы можно было действовать через них и выполнять миссию. Цели являются для организации исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивации, используемая в организации, цели являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Планирование - одна из функций менеджмента. В ходе планирования разрабатываются планы. План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Стратегическое планирование - начинается с установления руководством общих стратегических задач. Стратегический план - план, который позволяет планировать с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет). Оно касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, МТС, персонала.

Стратегическое и тактическое планирование играет в деятельности компании огромную роль. Стратегический план позволяет наметить глобальные направления развития предприятия, определить наиболее уязвимые моменты, препятствующие эффективному развитию. Стратегический план позволяет компании определить направление своей дальнейшей деятельности, выделить наиболее важных партнеров. Тактические планы позволяют детализировать весь процесс. И если стратегический план может не учитывать конкретных особенностей ситуации, ее направленности, а наоборот, конструировать ситуацию "под себя", то тактический план должен "привязывать" обстоятельства и планы друг к другу.

Это процесс подготовки управленческого решения, основанный на обработке исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятия наиболее приемлемого из них. Планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего затраты, понесенные на его внедрение. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения.

Вопрос 20. Организационная функция менеджмента. Функция руководства, содержание работы руководителя высшего, среднего и низшего звеньев

Важной функцией управления является функция организации, которая направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, и заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Основными задачами организации являются:

- формирование структуры организации исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

- установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- обеспечение деятельности организации ресурсами: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими местами и пр.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

1. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

2. При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой организации управления - быстрая реакция на изменения факторов внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре.

Управленческий процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

Стратегическая (планирование);

Администраторская (организация);

Коммуникативно-регулирующая;

Мотивационная;

Контролирующая и т.д.

1. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя.

2. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения.

3. Эффективность коммуникаций зависит от множества факторов. Один из самых значимых среди них - установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Сами собой такие отношения возникают редко. Их надо строить, то есть прикладывать осознанные усилия к тому, чтобы эти отношения развивались в нужном направлении. От руководителя в данном случае зависит и соответственно требуется много больше, чем от подчиненного.

4. Вряд ли необходимо убеждать кого-либо в том, что одной из главных задач любого руководителя является мотивирование подчиненных, т.е. создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Теоретические основы просчета этой функции руководства достаточно просты. В основе человеческого поведения лежат, как известно, многочисленные потребности.

Физиологические потребности.

Потребности безопасности и защищенности.

Социальные потребности.

Потребности в уважении.

Потребности самореализации.

5. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования:

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Руководители низового звена

Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники (или супервайзеры) в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование.

Руководители среднего звена

Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.

Руководители высшего звена

Высший организационный уровень - руководство высшего звена - гораздо малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе - это председатель. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.

Вопрос 21. Долгосрочные и краткосрочные цели и задачи. Стратегические и тактические планы в менеджменте

Долгосрочные цели - четкие, простые, соизмеримые положения, содержащие описание результатов, которые фирма стремится достигнуть в период до 5 лет. Когда произведен анализ долгосрочных целей и стратегического плана, работающий в фирме персонал составляет для себя общее представление о том, в каком направлении будет развиваться производство. Но на этом процесс разработки плана не заканчивается. Далее нужно решить, что конкретно будет делать фирма в текущем году.

Краткосрочные цели играют дополнительную роль в процессе постановки целей и составлении плана. Эти цели определяют, что должно быть сделано немедленно для установления соответствия между краткосрочными результатами и долгосрочными перспективами, а также создания основы для наблюдения и контроля за выполнением стратегических решений, принятых ранее в процессе планирования менеджерами компании.

Помимо долгосрочных целей менеджер разрабатывает также специфические краткосрочные цели, в которых предусмотрены ближайшие действия (на 1 год и менее). Они, однако, должны быть строго подчинены идее долгосрочных целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

При этом имеется четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвиденье.

Тактический план неразрывно связан со стратегическим планом, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Тактический план означает уточнение, коррекцию, дополнение, одним словом, конкретизацию стратегии. Под тактическим планом понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей.

Тактический план - это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассмотреть как определённые шаги, ступени по направлению к вершине - общей цели, предусмотренной стратегией. Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения статистических целей.

Если стратегическое планирование рассматривать, как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, производственную программу и оперативно - календарное планирование - процессом их реализации.

Вопрос 22. Мотивация деятельности в менеджменте. Теоретические основы мотивационного поведения работников

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Она необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Термин мотивация представляет собой более широкое понятие, чем термин мотив. Слово "мотивация" используется в двояком смысле: как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. Вопрос о мотивации деятельности возникает каждый раз, когда необходимо объяснить причины поступков человека.

Основными задачами мотивации являются:

* признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

* демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

* популяризация качественного труда сотрудников;

* применение различных форм признания заслуг;

* поднятие морального состояния через признание;

* обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Процесс мотивации включает пять основных стадий:

1) Возникновение потребности.

2) Поиск пути устранения (удовлетворения) потребности.

3) Определение направления действия.

4) Осуществление действия.

5) Удовлетворение потребности.

К возможным методам мотивации относятся:

1. Справедливое денежное вознаграждение

2. Наделение полномочиями и ответственностью

3. Пробуждение интереса к работе

4. Возможность персонального роста