Организационный механизм управления международной компанией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ

ФАКУЛЬТЕТ: ЭКОНОМИЧЕСКИЙ

НАПРАВЛЕНИЕ: управление международными проектами

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: «ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИЕЙ»

Студент: Медетбаева Ж.И.

группа ЭУМ-505

Руководитель:

к.э.н, доцент Ревинова С.В.

Москва 2012



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ

1.1 Понятие и структура международного менеджмента

1.2 Задачи и проблемы международного менеджмента

1.3 Организационные формы и основные структурные элементы международных компаний

2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

2.1 Принципы управления персоналом международной организации

2.2 Формирование персонала в международной компании

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Преодолевая беспрецедентные трудности, Россия движется по пути рыночных преобразований. Проводившаяся в течение многих десятилетий политика изоляционизма сменилась открытостью как в культурном, так и в экономическом аспекте. Международные контакты, представлявшие в былые времена редкую привилегию для избранных, за несколько лет стали вполне обыденным явлением. Теперь частные фирмы и государственные предприятия практически беспрепятственно вступают в деловые отношения с зарубежными партнерами, и диапазон этих отношений предельно широк -- от разовых сделок купли-продажи до создания совместных предприятий.

Вместе с тем в данной области, как и в ряде других, наблюдаются негативные моменты, специфические для России.

Дело в том, что международный бизнес в нашей стране возник, по существу, одновременно с бизнесом как таковым. До конца 80-х гг. предпринимательство осуществлялось только в «теневой» форме и жестко преследовалось в уголовном порядке. Закон о кооперации, пробивший первую серьезную брешь в этой стене, не только разрешил заниматься хозяйственной деятельностью в своих интересах неограниченному кругу желающих, но и дал им право создавать совместные предприятия с зарубежными партнерами и осуществлять иные формы международных контактов.

Но новые условия деятельности требовали новых знаний, подходы и навыки, соответствовавшие плановой экономике, мгновенно устарели. Теоретические построения и методические разработки по менеджменту, маркетингу и другим социальным дисциплинам, развивавшимся на Западе, оказались, наконец, широко востребованы и в нашей стране. Поэтому сегодня особенно актуальными становятся организационные механизмы управления международной компанией.



1. МЕЖДУНАРОДНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА, ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ

1.1 Понятие и структура международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Структура международного менеджмента включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

* исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

* процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы);

* базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

* вопросы групповой динамики и руководства;

* вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом)[1].

Оперирование управлением в иноязычных странах заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды. И в первую очередь всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процессы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом, как отмечалось, знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играет одну из ключевых ролей и несет заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей -- в негативном варианте).

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального страхового обеспечения управленческих решений. Здесь и в дальнейшем имеется в виду достаточно развитый международный бизнес, то есть соответствующий уровень глубины его проникновения в интернациональную деловую среду.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же мульти-национальной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация, и уж тем более технологические, не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но что касается людей, их потребностей, восприятия, ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения -- этот взгляд становится более чем спорным. И причина все та же -- необходимость учета национально-культурных факторов.

Для современного уровня развития всемирного хозяйства характерна интернационализация экономики, причем в значительной мере на микроуровне, то есть на уровне предприятий. Расширяются объемы зарубежных операций фирм, и прежде всего их прямые зарубежные инвестиции. В конце 90-х годов в мире действовало более 42 тыс. многонациональных предприятий, имеющих около 300 тыс. подразделений в большинстве стран мира [2].

Давид Е. Лилиенталь определяет многонациональные корпорации (МНК) как «корпорации, являющиеся национальными по капиталу, но интернациональными по сфере своей деятельности, осуществляемой за рубежом в соответствии с местными законами и особенностями».

Несколько другое определение, основывающееся на характеристике общих результатов деятельности компании, дает ЯирАхарони: «Компания называется многонациональной, если она осуществляет свою деятельность в более чем одной стране и во все более расширяющихся объемах».

Наконец, согласно Питеру Друкеру, исповедующему бихевиористический подход, базирующаяся в США компания может быть названа многонациональной, если «ее штаб-квартира расположена в США, но ее организация, производственная деятельность, устремления не ограничиваются пределами США, высшее руководство корпорации не замыкается на каком-то одном регионе, управленческий персонал мыслит и действует исходя из требований международного бизнеса, не ограничивая свою деятельность национальными рамками, в том числе патриотическим чувством».

Справедливым будет следующее обобщающее определение: многонациональные компании - это компании, которые осуществляют международный бизнес, размещая свои подразделения в различных странах мира с целью наилучшего обслуживания рынков, повышения эффективности и конкурентоспособности и эффективного доступа к ресурсам и факторам производства, снижения рисков.

Снижение затрат достигается по мере расширения производства («эффект масштаба»), накопления опыта и выгодного размещения. Снижению затрат способствуют также уход от дублирования инвестиций и затрат на НИОКР, распространение и обмен технологиями и ноу-хау, открытие благоприятных сырьевых рынков, международное разделение труда, возможности финансового и налогового планирования с учетом особенностей функционирования финансовых рынков и государственной экономической политики в различных странах.

МНК через свои зарубежные предприятия получает возможность доступа к дополнительным (возможно, более дешевым) сырьевым, трудовым, финансовым и информационным ресурсам зарубежных стран [3].

Снижение рисков достигается путем страновой (региональной) диверсификации операций, выхода на новые перспективные рынки, использования более разнообразных каналов сбыта. С другой стороны, возможно снижение риска капиталовложений при вовлечении в кооперацию партнеров из числа национальных инвесторов.

Наряду с термином «многонациональный» в научной, специальной и деловой литературе используется и целый ряд сходных понятий, например, «транснациональные», «глобальные», «международные». Термин «транснациональная корпорация" (ТНК) в течение десятилетий использовали применительно к фирмам, ведущим бизнес более чем в одной стране. В последнее время ряд ученых стали использовать его в отношении компаний, реализующих соответствующие стратегии, которые можно охарактеризовать и как глобальные, и как многонациональные, то есть в отношении компаний, стремящихся к достижению эффекта масштаба за счет глобальной интеграции и в то же время высокочувствительных к разно-национальной внешней среде. Следует также уточнить, что ранее термин «транснациональная компания» иногда использовался в отношении фирмы, образовавшейся в результате слияния двух компаний примерно одинакового размера, однако представляющих различные страны. Примером таких фирм являются англо-голландская компания RoyalDutch/Shell, шведско-швейцарская компания ABB.

Итак, термин МНК можно считать общеприменимым к компаниям, ведущим международный бизнес, независимо от их конкретных стратегий и национальной принадлежности капитала.

Основные принципы организации МНК следующие:

- корпоративная целостность, основанная на принципе акционерного участия;

- ориентация на достижение единых для компаний МНК стратегических целей и решение общих стратегических задач;

- наличие единой управленческой вертикали (с различной степенью жесткости) и единого центра контроля в виде холдинговой компании, банка либо группы взаимосвязанных компаний;

- бессрочный характер существования МНК.

Во всемирном хозяйстве МНК оказывают влияние на экономический рост национальных хозяйств и в целом мирового хозяйства, на размещение производительных сил, на интенсификацию научно-технического прогресса, на рост эффективности производства. Велика также роль МНК с точки зрения совершенствования форм менеджмента и организационных структур, систем контроля и управления маркетинговым, производственно-технологическим и кадровым потенциалом предприятия.

Многонациональная природа современного бизнеса - свершившийся и, по-видимому, необратимый процесс. Корпоративная интернационализация имеет много форм. Например, отдельные компоненты различных потребительских товаров, таких как машины, персональные компьютеры, видеоаппаратура, могут производиться за пределами страны окончательной сборки этих товаров [4].

Другим примером корпоративной интернационализации является приобретение контрольного пакета акций или полное поглощение некоторых фирм другой зарубежной компанией. Ярким примером корпоративной интернационализации является продажа акций и других ценных бумаг на зарубежных рынках капиталов.

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный бизнес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

- поиск и освоение новых рынков;

- поиск и использование эффективных ресурсов;

- использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые рассматриваются МНК при выборе рынков, ресурсов, форм вхождения в международный бизнес:

- уровень экономического развития отдельных стран;

- природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные, климатические и т. д.);

- характеристики страновой демографии и культурных особенностей (население, его размещение по территории, уровень урбанизации и т. д.).

1.2 Задачи и проблемы международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия. В общем смысле можно заключить, что международный менеджмент - это управление различными аспектами международной деятельности многонациональных компаний.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (или странового менеджмента), то есть включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

- исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

- процессы коммуникации и принятия решений (включая модели и методы);

- базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий; построение организации; мотивацию, контроль и координацию);

- вопросы групповой динамики и руководства;

- вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Различия проистекают из оперирования фирмы не в странах ее базирования, что заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды и, в первую очередь, всего того, что потенциально несет в себе те или иные конкурентные преимущества: экономики, политики, права, культуры, социальных процессов и иных аспектов жизнедеятельности того или иного национального государства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его территории и/или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей поведения ее населения играют одну из ключевых ролей и несут заряд принципиально новых конкурентных преимуществ (или опасностей - в негативном варианте) [5].

К тому же серьезное управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, безусловного преодоления языковых барьеров и профессионального обеспечения управленческих решений. Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия определяются все той же многонациональной средой. Хотя внешне такие определяющие категории, как цели, структура, разделение труда внутри фирмы, координация и уж тем более технологические параметры не несут в себе значительных отличий от национальной модели, но все, что касается главного, - людей, их потребностей, восприятия, ожиданий, особенно ценностей и целей поведения, то возникает необходимость учета национально-культурных факторов. Различия здесь могут быть очень большими. Например, почти половина японцев рассматривает работу, прежде всего как добывание средства к существованию, в то время как среди бельгийцев или голландцев этот процент не достигает и трети. Или другой столь же показательный факт: время, планы и программы - важнейший элемент западной культуры вообще и менеджмента в особенности, в то время как восточная культура просто не приемлет мысль о том, что «второго шанса не будет» и относится ко времени как к некоему бесконечному ресурсу.

С еще более серьезными проблемами сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все: от особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения - несет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особенности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную специфику принятия решений: то, что в одной культуре принято моделью рационального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным поведением руководителя [6].

Сложной проблемой для международного менеджмента является соотношение глобального и локального подходов в деятельности фирмы, а, следовательно, правильного формирования и развития отношений фирмы со страной пребывания в целом и ее отдельными регионами. Нередки случаи, когда глобальная оптимизация деятельности фирмы требует таких решений от ее руководства, которые противоречат представлениям об оптимальности у местных властей и населения (например, закрытие местного предприятия).

Кроме того, руководство международной фирмы вынуждено принимать комплексные решения, связанные с учетом политических, социально-экономических, валютных, криминальных рисков в различных странах.

Выделим в рамках главной целевой ориентации международного менеджмента те его задачи, которые в наибольшей мере несут в себе специфику данной экономической категории:

- Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

- Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использование его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

- Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем, чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания.

- Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и межнациональных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

- Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного размещения бизнеса в различных производственных и функциональных сферах.

Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона), но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных форм. В свете вышесказанного можно определить задачи международного менеджера. Он должен:

- понять специфику того, чем ему предстоит управлять, то есть собственно международного бизнеса, и, отталкиваясь от этого, определять глубину вовлечения своей фирмы в международный бизнес, оптимальную для данного уровня развития фирмы;

- профессионально рассмотреть возможности фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегически определить, насколько, например, технологическая глобализация может помочь эффективному вхождению в международный бизнес;

- стать убежденным и активным сторонником культурологического подхода, то есть глубокого изучения культурного фактора в интересах роста эффективности управления международным бизнесом;

- принимать взвешенные решения относительно соотношения глобального и локального оптимумов в деятельности международной фирмы;

- разумно и рационально использовать свою национальную модель менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса [7].

1.3 Организационные формы и основные структурные элементы международных компаний

Корпорация в США (соответствует открытому акционерному обществу в России) - это юридическое лицо, акционерный капитал которого принадлежит одному лицу, узкой или широкой группе акционеров.

Трест - это объединение подразделений, фирм в единую компанию на основе полного подчинения материнской (головной) компании. Все подразделения, входящие в трест, теряют свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, а их капиталы принадлежат головной компании.

Концерн - это объединение в единую компанию юридически и хозяйственно самостоятельных фирм, управляемых из единого головного центра и связанных между собой общностью целей и капитала. Головная (материнская) компания владеет и управляет основным капиталом своих подразделений. Она также проводит единую финансовую и инвестиционную политику.

Конгломерат - это высоко-диверсифицированный концерн. В его состав входят фирмы, принадлежащие к совершенно разным отраслям и не связанные по технологической и торговой линиям. В конгломератах нет четко выделенной доминирующей продукции. Подразделения конгломератов очень самостоятельны.

Финансово-промышленная группа (ФПГ) - это крупное объединение фирм, возглавляемое головной компанией, которой может являться банк, промышленная или торговая компания. В состав ФПГ входят самостоятельные фирмы различных отраслей. Головная компания распоряжается капиталом всей ФПГ и руководит ключевыми аспектами ее деятельности [8].

Картель - это форма сотрудничества близких по профилю производителей, договаривающихся друг с другом об объемах производства, продаж, рынках сбыта и ценах. Входящие в картели компании полностью сохраняют свою хозяйственную и юридическую независимость. Договоренности членов картели могут носить как гласный, так и негласный характер, так как во многих странах они запрещены антимонопольным законодательством.

Синдикат - это разновидность картеля, имеющего единый сбытовой орган. Участники синдикатного соглашения обязуются продавать всю свою продукцию или её часть через единую торговую компанию, придерживаться определенных квот на производство, сбыт, цены, рынки сбыта. В настоящее время на смену картелям и синдикатам пришли различные национальные и международные экономические организации по регулированию мировой торговли. Например, ОПЕК - организация стран-экспортеров нефти, Международная организация по кофе, Международный совет по зерну и т.п.

Пулы - это картельная форма объединения компаний на основе соглашения о временном объединении прибылей его участников и последующем их распределении согласно заранее установленным соотношениям. Пулы создаются в кризисных ситуациях и носят краткосрочный характер. Например, банковские пулы были созданы в России в период острого кризиса 1998 г.

Консорциум - это объединение возможностей и капиталов компаний для финансирования наукоемких и высоко-затратных проектов. Участники консорциума остаются юридически и хозяйственно самостоятельными. Каждый из них вносит в реализацию проекта свои средства и возможности. Такие объединения носят временный характер. Консорциумы широко применяются в банковской сфере для совместного размещения займов.

Ассоциации и союзы - это объединения компаний или индивидуальных лиц с целью сотрудничества по различным аспектам их деятельности. Участники объединения полностью сохраняют свою самостоятельность и вправе вступать в другие объединения. Данная форма сотрудничества широко применяется для лоббирования интересов бизнеса в правительственных и государственных органах, международных организациях. Примером могут служить Европейская ассоциация свободной торговли (ЕАСТ), Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН) и т.п.

В иерархии управления международной компании можно выделить следующие структурные элементы: материнскую (головную) компанию - головной центр; дочерние компании; филиалы; альянсовые структуры, совместные предприятия, консорциумы и ассоциированные компании [9].

Материнская (головная) компания контролирует деятельность всех подразделений, входящих в международную компанию. В большинстве случаев головная компания располагается в стране, где изначально была создана компания. Но есть и исключения: материнская компания концерна «Nestle» находится в Швейцарии, в то время как изначально это была немецко-итальянская компания. В качестве места базирования Швейцария была выбрана как нейтральная страна, которая никогда не была колонией. Это позволяет «Nestle» вести бизнес даже в тех странах, куда для конкурентов доступ закрыт (Чили, Куба, Вьетнам).

Во главе МНК могут стоять и две материнские компании. Это происходит, как правило, в результате объединения нескольких фирм. Такие компании называются бинациональными. Материнская компания владеет всем пакетом акций или контрольным пакетом своих подразделений, что дает ей право осуществлять контроль за их деятельностью. Степень подчиненности и контроля зависит от размера компании и акционерного капитала в подразделениях; формы связей между материнской компанией и подчиненными ей фирмами; организационной формы объединения (трест, концерн, конгломерат, ФПГ); степени диверсификации деятельности; соотношения принципов централизации и децентрализации управления; масштаба зарубежной деятельности.

В основные функции материнской компании входят:

* выработка основных бизнес-стратегий международной компании;

* руководство технической, инвестиционной, финансовой, производственной, сбытовой и кадровой политикой компании;

* координация деятельности всех подразделений;

* руководство подразделениями по функциональным линиям;

* принятие решений о ликвидации неэффективных структур;

* контроль за выполнением основных плановых показателей деятельности подразделений и компании в целом, внесение в них корректировок;

* руководство политикой слияний и поглощений, вступления в альянсы.

Материнские компании современных международных компаний могут иметь одну из следующих форм:

1) оперативно-производственную;

2) холдинговую.

Основным принципом управления оперативно-производственной материнской компании является централизация. Материнская компания может акцентировать управление на определенных функциях, которые на данном этапе для компании в целом считаются приоритетными. Финансовый контроль служит основным средством управления в компании.

Оперативно-производственную форму имеют материнские компании «GeneralMotors», «IBM», «Siemens», «Ford», «Fiat», «ACEA» и др. Непосредственно производственно-сбытовая деятельность не входит в задачи материнской холдинговой компании. Она владеет контрольными пакетами акций подразделений компании, что позволяет ей осуществлять финансовый контроль за их деятельностью[10].

Подразделениям международной компании централизованно устанавливаются основные финансовые показатели (размер и норма прибыли, уровень затрат, размер дивидендов, нормы отдачи инвестиций и т.п.), по которым и осуществляется контроль за их деятельностью.

Дочерняя компания (subsidiarycompany) - это юридически и хозяйственно самостоятельное подразделение фирмы, подчиняющееся головному центру в финансовом отношении. Как правило, дочерние компании являются акционерными обществами, контрольный пакет акций которых принадлежит материнской компании. Дочерние компании могут решать самостоятельно достаточно широкий круг вопросов: проводить исследования и разработки, внедрять новую продукцию, управлять производственной и сбытовой политикой, инвестировать средства в новые проекты и т.п.

Материнская компания может принимать участие в формировании высших органов управления дочерней компании - совета директоров, правления.

Поскольку дочерние компании могут владеть контрольными пакетами акций других компаний, то последние будут называться внучатыми по отношению к материнской фирме. Могут быть и правнучатые компании. Такие «родственные» отношения характерны для холдинговых структур. Выходя на новые рынки, международные компании, как правило, создают подразделения в форме филиалов. Филиал (branch) - это подразделение компании, полностью зависимое от головного центра. Он не имеет ни хозяйственной, ни юридической самостоятельности [11].

Материнская компания в большинстве случаев владеет 100 % капитала филиала, что закономерно определяет ее право на полный контроль деятельности такого подразделения. В последнее время все большее распространение получают альянсовые формы объединения компаний, одной из развитых форм которых являются совместные фирмы. Совместная фирма (jointventure) - это компания, созданная двумя и более участниками для совместной деятельности. Правовая форма таких объединений может быть различной: акционерные общества частного и публичного права, общества с ограниченной ответственностью, товарищества. Деятельность совместных компаний регламентируется законодательствами разных стран. Регистрируется совместная фирма в стране одного из партнеров и управляется ими совместно. Результаты деятельности, в том числе и убытки, распределяются между ними в заранее определенных пропорциях.



2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

2.1 Принципы управления персоналом международной организации

Управление персоналом занимает центральное место в менеджменте любой организации, не является исключением и международная компания. И это не случайно. Кадры - главный стратегический ресурс любого предприятия. Знания, способности, умения и навыки работников, их профессиональный опыт во многом предопределяют возможности предприятия по использованию имеющихся у него ресурсов, а также конечные результаты его работы. Поэтому руководителю любого ранга необходимо овладеть теорией управления персоналом, грамотно использовать ее узловые положения, рекомендации и выводы в своей практической деятельности, постоянно изучать передовой опыт управления персоналом ведущих российских и зарубежных компаний.

Управление персоналом международной компании следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, это процесс функционирования и взаимодействия менеджеров головной компании и дочерних предприятий, действующих за рубежом, а также между ними и их подчиненными. Он характеризуется системностью, непрерывностью, динамичностью, достаточной сложностью, комплексностью, многофункциональностью.

Во-вторых, управление персоналом есть система отношений между различными экономическими субъектами и в этом смысле она представляет собой совокупность объектов и субъектов управления, действующая на основе определенных принципов и методов и обеспечивающая реализацию управленческих воздействий [12].

Система управления персоналом международной компании строится и функционирует с учетом определенных принципов:

1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целями компании. Он предполагает приоритетность целей. Сначала определяются общие цели компании и вытекающие из них задачи, а затем определяются функции управления персоналом, необходимые для достижения целей.

2. Принцип экономичности. Его реализация предполагает оптимальные затраты, связанные с созданием организационной структуры управления персоналом и ее содержанием.

3. Принцип научности и прогрессивности. Он обеспечивает соответствие создаваемой системы управления персоналом передовым отечественным и зарубежным аналогам.

4. Принцип специализации обеспечивает структурное построение службы управления персоналом с учетом разделения труда специалистов, отвечающих за конкретный участок работы.

5. Принцип прозрачности и простоты предполагает формирование структурных звеньев управления персоналом на условиях очевидных и понятных всему персоналу.

6. Принцип комфортности требует заблаговременного создания механизма обеспечения работников службы управления персоналом всем необходимым для выполнения своих обязанностей.

7. Принцип концентрации требует сосредоточения усилий всех работников службы управления персоналом на решение конкретных задач, их тесного синхронного взаимодействия.

8. Принцип адаптивности (гибкости) предполагает высокую степень приспособляемости службы управления персоналом к изменяющимся условиям работы всех предприятий, входящих в состав международной компании.

9. Принцип преемственности требует от руководителей учета накопленного положительного опыта работы с персоналом их предшественников.

10. Принцип непрерывности и ритмичности предполагает каждодневную работу всех подразделений службы управления персоналом с целью оказания эффективного управленческого воздействия на всех работников международной компании [13].

Служба управления персоналом занимает определенное место в организационной структуре международной компании. Оно определяется многими факторами и, прежде всего, организационно-правовым статусом руководителя службы, предназначением ее структурных подразделений, их ролью в общей системе управления, степенью развитости и особенностями данной компании.

Служба управления персоналом международной компании имеет соответствующую организационную структуру. Процесс ее формирования включает ряд этапов:

* структуризация целей;

* формирование состава структурных подразделений;

* определение функций применительно к каждому подразделению;

* формирование связей между подразделениями;

* определение прав, обязанностей и меры ответственности подразделений;

* определение численности структурных подразделений с учетом трудоемкости возложенных на них функций и решаемых задач;

* построение конфигурации подразделений, входящих в службу управления персоналом, определение их состава и названия.

С учетом опыта крупных зарубежных компаний в типовой состав организационной структуры данной службы могут входить следующие подразделения: условий труда и трудовых отношений, кадровой работы, подготовки кадров, юридических услуг, развития социальной инфраструктуры. Каждое предприятие формирует данную структуру, исходя из своих возможностей, специфики деятельности, исторического опыта и воздействия факторов внешней среды [14].

Особенности управления международной компанией включает в себя четыре момента:

* формулирование стратегии;

* мероприятия по обеспечению стратегических планов;

* оценка результатов;

* контроль.

При этом основными факторами успеха принятой стратегии выступают:

- лидерство в технологии, которое определяется нововведениями в производственные процессы или новой продукцией. И то, и другое предоставляют возможность на определённое время занять позицию монополиста;

- эффект масштаба, используемый чаще всего крупными корпорациями при выпуске продукции большими сериями с низкой себестоимостью;

- информированность позволяет успешно и эффективно проводить операции за границей;

- качество продукции и услуг по сравнению с конкурентами;

- способный менеджер глобального масштаба, понимающий международную ситуацию и наладивший эффективное функционирование коллектива местных специалистов [15].

Менеджер международной компании может столкнуться со следующими отличиями управления людскими ресурсами в своей международной деятельности в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании:

1. Качественная разница в рынках труда - низкоквалифицированные рабочие в развивающихся государствах и персонал высокой квалификации в индустриальных странах.

2. Проблемы перемещения рабочей силы - правовые, экономические, физические и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления - социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.

4. Интернациональная ориентация - ориентация, заключающаяся в корректировке мышления персонала с узкой национальной ориентации на достижение высокой эффективности деятельности компании в глобальном масштабе.

5. Контроль - территориальная удаленность и специфика условий принимающей страны затрудняют контроль головной компании за персоналом зарубежного филиала.

6. Отношение с профсоюзами - позиции профсоюзов при обсуждении коллективных договоров с зарубежными филиалами ТНК ослаблены, так как ТНК используют сложную структуру механизмов подчиненности, международную диверсификацию производства и угрозы вывезти предприятия за границу вместе с рабочими местами.

Основываясь на особенностях менеджмента необходимо обратить внимание на заинтересованность персонала в работе компании. При этом необходимо учитывать национальный фактор [16].

Не менее важно в международной компании уделять внимание повышению квалификации персонала. Это связано, во-первых, с повышением использования IT-технологий, внедрением новых методик управления, реструктуризацией бизнеса, и, естественно с выходом на международный рынок. Соответственно, компания не сможет конкурировать на рынке, если будет не только нанимать неквалифицированный персонал, но не развивать систему обучения и тренингов имеющихся кадров компании.

Таким образом, служба управления персоналом международной компании призвана решать многие проблемы организационного и психологического характера. Решение этих проблем предполагает ответ на два вопроса: во-первых, как найти нужных работников, организовать их деятельность, и, во-вторых, как обеспечить наиболее благоприятные условия для высокоэффективного труда персонала.

Национальные различия в поведении людей, культурных ценностях, традициях приводят к усложнениям в системе управления многонациональными фирмами. Во всей полноте сложность межнационального подхода к управлению проявляется в области управления персоналом международной фирмы, особенно в вопросах мотивации и контроля, поскольку именно здесь культурные особенности дают о себе знать особенно сильно. Проблемы взаимопонимания и коммуникации представителей разных национальных культур в МНК носят название «межкультурных», или «кросс-культурных» («cross-cultural”).

Большие различия между разными национальными культурами существуют в проявлениях группового поведения и значимости групп в организациях. Полярные примеры - это чисто западная модель, в которой неформальная группа является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности, и японская модель, в которой группа - абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной структуры и структуры общества в целом. В этом смысле то, что и по сию пору является для Запада объектом оживленных дискуссий (роль и значение групповых норм, групповое единомыслие и т. д.), для Востока вопрос давно решенный и самоочевидный. Поэтому совместить эти взгляды и адаптировать их к культурным особенностям отдельных национальных подразделений фирмы - непростая задача международного менеджмента. То же самое относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в принятии решений. На полюсах в этих вопросах находятся демократический и авторитарный стили управления [17].

Совершенно так же влияние в почти любом типе восточных культур будет очень существенно определяться возрастом, в то время как в западных моделях влияние этого фактора будет весьма умеренным, даже может иметь негативные аспекты.

Значительные различия существуют и в отношении роли и влияния традиций, которые являются неотъемлемой частью любой культуры. Сравним в этом смысле американскую и японскую культуры.

В основе американской культуры лежат традиции протестантской этики, принципы западной демократии и свободного рынка, следование которым является базовой чертой национального стереотипа поведения. То же самое можно сказать и о японской модели - столь же бережное сохранение традиций и строгое следование канонам национального уклада.

Однако обе нации демонстрируют (а японцы особенно) передовые позиции в научно-техническом прогрессе, то есть традиционализм не мешает, а помогает, играя своего рода фильтрующую роль. Берется все прогрессивное из любой сферы человеческих достижений (научно-технических, социальных, экономических и т. д.) и тщательно отслеживается его влияние на национальный культурный фон и особо - на возможность его серьезной деформации. Учет серьезнейшего влияния традиций для международного менеджера состоит не в опасениях «задеть традицию», а в необходимости оценить и спрогнозировать, насколько те или иные действия будут либо поддержаны местной традицией, либо нейтральны по отношению к ней, либо резко негативны (в этом случае все усилия должны быть приложены к ослаблению негативного влияния).

Из различий в отношениях к традициям в национальных культурах вытекает и разное отношение к институциональным изменениям. Если западная культура стоит на точке зрения “Перемены хороши лишь постольку, поскольку они поняты и приняты исполнителями", то в других культурах это может формулироваться как “Перемены полезны постольку, поскольку в этом убежден начальник” (и не дело подчиненных обсуждать эти вопросы - нужно просто выполнять приказы). А например культура японского менеджмента предполагает интенсивный обмен информацией между уровнями управленческой иерархии для выработки более ответственных решений, что является своего рода промежуточной формой национальной модели менеджмента [18].

Еще одним примером национальных культурных различий, которые должен учитывать международный менеджер, является подход к оценке достижений деятельности работника. В западной культуре для любой страны успех, достижение и рациональная оценка работника играют при управлении эффективностью деятельности организации важнейшую роль. Что касается восточных культур, то роль личного достижения и личного успеха, как мощных мотиваторов эффективной работы, незначительна. Хотя и здесь различия велики: например, в индийском культурном стереотипе гораздо большую роль играет внутреннее достижение, или самосовершенствование личности, в японской культуре место личного достижения куда более скромно, нежели участие работника в достижении успеха группы. Ясно одно: если бы международный менеджер попытался одним и тем же способом работать в разных культурных условиях, он в ряде случаев получил бы результаты, весьма далекие от эффективных.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента заключаются в необходимости учета и использования в управлении предприятиями культурных особенностей различных национальных коллективов для достижения эффективности и успеха.

2.2 Формирование персонала в международной компании

Большое значение имеет выработка стратегии управления процессом движения персонала в международной компании. Персонал любой компании, в том числе международной, находится в постоянном движении. Движение персонала предполагает изменение статуса работника, его положения, роли, которую он играет на предприятии, в конкретном трудовом коллективе. Таким образом, движение персонала есть процесс. Он включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных этапов, характеризующихся определённым воздействием субъекта управления на его объект. Управление процессом движения персонала начинается с его формирования. Оно осуществляется с целью своевременного обеспечения международной компании квалифицированными работниками.

Формирование персонала предполагает проведение ряда взаимосвязанных и последовательно проводимых мероприятий: прогнозирование и планирование потребности в новых работниках; поиск кандидатов на вакантные должности и их набор; отбор нужных работников; прием отобранных кандидатов на работу.

Когда компания решает перевести в свои зарубежные филиалы часть своих лучших сотрудников, она, во-первых, начинает ощущать нехватку компетентных работников в своём головном (материнском) предприятии. Мировой опыт свидетельствует о том, что лучше посылать за рубеж таких специалистов только в случаях, когда это касается ведущих менеджеров и инженерно-технического персонала. Если же речь идёт о коммерческом персонале, то целесообразнее пользоваться местными источниками трудовых ресурсов, так как они хорошо знают культуру, обычаи, традиции и образ жизни местных потребителей. Во-вторых, важно учитывать и тот факт, что всегда ощущается нехватка специалистов не только владеющих языком страны, где действует филиал или дочернее предприятие международной компании, но и изъявляющих готовность и желание работать и жить определённое время за рубежом чаще всего при более худших условиях, чем в свое стране.

Набором персонала в международных компаниях занимаются соответствующие кадровые органы: отдел кадров в стране базирования материнской компании, отделы (отделения) кадров в филиалах и дочерних предприятиях, расположенных в других странах мира. В наборе персонала принимают активное участие и менеджеры соответствующего уровня [19].

Особая ответственность возлагается на руководителей зарубежных предприятий, так как они вместе с работниками кадрового органа комплектуют свой персонал из местных трудовых ресурсов, вступая при этом в контакт с местными органами власти, кадровыми агентствами, отдельными физическим или юридическим лицами.

Набор персонала может осуществляться из разных источников: из внешних и внутренних источников.

Существует много средств и способов набора персонала. В частности, внутренний набор часто осуществляется путем рассылки в подразделения компании или вывешивания на видном месте бюллетеня информации об открывающейся вакансии. Например, в японской компании «Сони» еженедельно выпускается внутрифирменная газета, где помещаются объявления о вакансиях. Могут проводиться совещания и собрания различных категорий персонала, беседы, консультации и т. д.

При внешних источниках набора кандидатов используются более разнообразные средства, т.к. это биржи труда, учебные заведения, агентства, в частности: размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации, организация ярмарок вакансий совместно с местными органами власти, обращения в центры занятости, биржи труда, кадровые агентства и т.д.

Широко используются личные связи менеджеров профильных предприятий и организаций, учебных заведений.

Так, например, международные компании широко используют возможности учебных своей страны и стран базирования филиалов и дочерних предприятий поддерживают с ними тесные деловые связи. Обращается особое внимание на успеваемость студентов, их участие в общественной работе, спорте, наличие у студентов способностей к общению с людьми, склонности к лидерству и т.д.

В японских компаниях ведется постоянное изучение студентов профильных учебных заведений в течение 2-3 лет и с избранными проводятся специальные занятия. Больше всего ценятся кандидаты с университетским образованием.

Как правило, на должности руководителей зарубежных филиалов и дочерних предприятий назначаются представители стран, где они действуют. Эти работники хорошо знают особенности национальных рынков, мотивации местных потребителей товаров, их обычаи, традиции. Поэтому они могут легко найти общий язык с покупателями. Им легче завоевать их доверие. Кроме того, у них есть связи с местными деловыми кругами. Затраты на содержание таких руководителей обходятся компании значительно дешевле, чем работников привлечённых из своей страны. Это касается и других категории персонала, привлекаемого из местных трудовых ресурсов.

Таким образом, преимущество подобной практики очевидно. Имеет место практика найма персонала по рекомендации, при этом поручитель несет ответственность за рекомендуемого. Число нанятых таким способом в американских компаниях составляет примерно 45 процентов. В японских компаниях преимуществом при найме пользуются кандидаты, у которых там работают родственники [20].

Из числа набранных кандидатов на вакантные должности осуществляется отбор наиболее достойных по соответствующим профессионально-нравственным критериям.

Процесс найма работников имеет свои особенности в разных странах. В Японии в японских компаниях с традиционной системой «пожизненного найма» стали широко применяться новые более гибкие формы найма персонала.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

международный менеджмент управление персонал

В заключение можно сказать, что международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Структура международного менеджмента включает в себя пять основных сфер управления фирменным бизнесом: исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней среды организации; процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и методы); базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация); вопросы групповой динамики и руководства; вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом, производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Основные особенности управления международной компанией лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и мульти-национальными коллективами всего того, что дает культура в самом широком значении этой категории. Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена культуры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений, которые несут в себе культурные константы, -- абсолютное условие успешности международного менеджмента.

На работу с персоналом международной компании влияет огромное количество факторов, как психологических, экономических, так и административных. И задача эффективного менеджера - учитывать все эти факторы ежеминутно в процессе своей деятельности. 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 2006.

2. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2007. -- 528 с.

3. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. -- М.: Академический Проект, 2000. -- 352 с.

4. Международные экономические отношения: Учебник/ Под ред. В.Е. Рыбалкина.- М., 2008.

5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. -- Издание 2-е, исправленное и дополненное. СПб: Питер, 2006. --576 с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 702 с.

7. Мировая экономика: Учебник / Под ред. проф.А.С. Булатова. - М.: Экономистъ, 2007.

8. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний //Управление персоналом. - 2008. - №3. - С. 70-73

9. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2007. -- 304 с.

10. Дэниэлс Дж. Д., РадебаЛи.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ., 6-е изд. - М.: «Дело Лтд», 2006.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2008.

12. Алешина, И. В. Корпоративный имидж: стратегический аспект / И. В. Алешина // Маркетинг в России и за рубежом. - 1998. - № 1.

13. Белорусов, А. С. Международный менеджмент: учебник / А. С. Белоусов. - М.: Юристъ, 2000. - 224 с. - ISBN 978-5-98118-193-1.

14. Владимирова И. Г. Компании будущего: организационный аспект/ И. Г. Владимирова // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - № 2.

15. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. - СПб.: Питер, 2000. - ISBN 5-272002407:202.50. (Серия.Теория и практика менеджмента).

16. Друкер, П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке : учеб.пособие / П. Ф. Друкер ; пер. с англ. - М. : Вильямс, 2001.

17. Дэниеле, Д. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции / Д. Дэниеле, Ли Х. Рабеда ; пер. с англ. - М. : Дело, 1998.

18. Забелин, П. В. Основы корпоративного управления концернами / П. В. Забелин. - М.: ПРИОР, 1998.