Основные теории мотивации трудовой деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Основные теории мотивации трудовой деятельности



Введение

Актуальность: В наши дни сфера бизнеса стала развиваться все активней и продолжает набирать свои обороты в развитии. Ежегодно создаются и выходят на рынок новые предприятия и организации. Однако, в условиях конкуренции, организациям очень сложно удерживать свои позиции и расти. Поэтому, современные руководители организаций должны хорошо понимать, что основой благополучия и развития их компании являются ее сотрудники. А определяющим аспектом эффективности трудового процесса в организации является мотивация. Именно заинтересованность сотрудников в работе способна обеспечить высокие показатели и привести компанию к успеху. Многочисленные исследования в области менеджмента и психологии, привели к созданию мотивационных теорий, на основе которых в современных организациях может строится мотивационная политика.

Цель курсовой работы: рассмотреть основные теории мотивации трудовой деятельности

Задачи:

· изучить особенности и основные характеристики содержательных теорий мотивации

· изучить особенности и основные характеристики процессуальных теорий мотивации

· рассмотреть опыт существующих компаний и применение содержательных теорий мотивации

· рассмотреть опыт существующих компаний и применение процессуальных теорий мотивации

Объект: мотивация как важнейшие инструмент управления персоналом

Предмет: основные мотивационные теории, их особенности и возможности их практического применения

1. Основные теории мотивации трудовой деятельности

1.1 Понятие мотивации, содержательные теории

Понятие мотивации. Успешность организации, как правило, определяется заинтересованностью ее сотрудников в собственной работе. Одним из ключевых инструментов управления трудовой деятельности персонала, которым должен владеть руководитель является мотивация. Мотивацией называется процесс побуждения человека к деятельности, для достижения поставленных целей, который, в свою очередь, основывается на трех взаимозависимых факторах: мотиве, потребности и стимуле.

В процессе изучения мотивации, проведения различных исследований в области менеджмента и психологии, были разработаны и введены в трудовую практику теории мотивации. Теории мотивации - это концептуальные научные подходы к объяснению мотивации человека в трудовой деятельности. И в данном параграфе, мы подробнее рассмотрим существующие теории мотивации трудовой деятельности персонала. Содержательные теории мотивации. Мотивационные теории, появившиеся на основании исследований человеческих потребностей, получили название содержательных теорий. В них входят: теория иерархии потребностей А. Маслоу, на которой в последующем строились теория приобретенных потребностей Д. Макленанда и двухфакторная теория Ф. Герцберга. Рассмотрим эти теории подробнее.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу. Теория мотивации Абрахама Маслоу является, самой известной в наши дни. В основе данной теории лежат следующие факты:

· человека мотивируют его неудовлетворенные потребности

· перед тем как переходить на более высокий уровень мотивации, необходимо, чтобы человек удовлетворил более низкие потребности.

Согласно теории мотивации Маслоу существуют общие потребности для человека (психологические, безопасности, любви, уважения), которые должны быть удовлетворены до того, как человек перейдет на более высокий уровень мотивации, где материальные ценности уже не играют такой роли.

Потребности образуют пять уровней, каждый из которых может служить в качестве мотивации лишь после удовлетворения потребности, находящейся на более низкой ступени. Эти уровни отображены в известной пирамиде потребностей Маслоу.

Последовательность уровней, и можем сделать вывод, что в первую очередь человек стремится удовлетворить наиболее важную потребность, т.е. ту, которая стоит на самом низком уровне. Только после удовлетворения первой потребности человек начинает думать следующей, стоящей в пирамиде потребностей. Таким образом, голодный человек не будет думать о безопасности или уважении или признании в обществе пока он не удовлетворит свою потребность в пище.

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория Дэвида МакКлелланда. В отличие от Маслоу, он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно. Поэтому, при мотивации людей с потребностью успеха, необходимо ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи.

Мотивация на основании потребности в причастности предполагает собой необходимость в установлении социальных связей. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения, сохраняющей при этом атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. В 1959 году Фредерик Герцберг провел исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров он сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

1. Гигиенические факторы: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус;

2. Мотивирующие факторы: достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста.

Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу, а его мотивирующие факторы - потребности высших уровней по Маслоу.

Герцберг считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Он сделал вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации.

1.2 Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий, процессуальные теории отталкиваются в большей степени не от человеческих потребностей, а от его психологических и поведенческих особенностей, особенностей восприятия, «человеческой природы». К процессуальным теориям относятся: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса и теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Ниже, рассмотрим каждую из теорий более подробно.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

· первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий?

· второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам?

На степень мотивации влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория справедливости С. Адамса. Эта теория дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость при получении вознаграждения, т.е. работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате для повышения мотивации к труду у этого работника, необходимо снять возникшее напряжение и для восстановления справедливости устранить возникший дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости путем изменения уровня затрачиваемых на работу усилий, или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники организации, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, либо начинают работать менее интенсивно, либо стремятся повысить свое вознаграждение, добиваясь этого у администрации предприятия или через профсоюзы. Другие же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее, так как они менее склонны изменять свое поведение и свою деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Теории «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Не менее широкую известность приобрели теории, разработанные американским социологом и социальным психологом Дугласом Мак-Грегор. Они основывались на предположениях относительно природы человеческого поведения. Эти предположения он подразделил две категории - «теорию X» и «теорию Y».

«Теория X» представляет собой авторитарный взгляд на регуляцию организационного поведения работников, согласно которому:

* люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

* у них нет честолюбия, а посему они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; т больше всего люди хотят защищенности;

* чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих предположений, Мак-Грегор считал, что руководители авторитарного типа как можно больше централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений. Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им.

Альтернативная концепция, обозначенная Д. Мак-Грегором как «Теория Y», концентрировалась на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

Основой «Теории Y» выступали следующие утверждения:

* затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе (если условия благоприятны, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней);

* меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно которой он принял на себя определенные обязательства;

* приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

* способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется в условиях современного индустриального общества лишь частично.

Благодаря подобным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т.п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю. Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основывается на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Мак-Грегор, по существу, описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», а в наши дни наступает эпоха стиля «Y», к; которому призывает доктрина «человеческих отношений».

Теоретические воззрения Д. Мак-Грегора имели немало общего с концепциями А. Маслоу и Ф. Герцберга. Так, например, в соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз и описывает низшие потребности, а «Теория Y» - высшие.

Сам Мак-Грегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию «X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения теории «Y» относятся в первую очередь к ним.



2. Практическое применение основных теорий мотивации

Рассмотрев особенности мотивационных теорий в предыдущей главе, необходимо выяснить: каким образом применяются данные теории при мотивации персонала в организациях, в чем конкретно находят свое выражение особенности каждой теории. Ранее, мы говорили том, что содержательные теории базируются в основном на человеческих потребностях. Разберем подробнее способы удовлетворения этих потребностей в организациях.

2.1 Практическое применение содержательных теорий мотивации

Практика управления персоналом по А. Маслоу. Рассматривая теорию потребностей, мы выяснили, что Абрахам Маслоу выделял пять уровней потребностей: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в оценке и уважении и потребность в самореализации. Следовательно, хороший руководитель непременно должен понимать, что эффективность труда его подчиненных зависит от того, насколько положительно созданы условия на работе для удовлетворения перечисленных потребностей.

Например, для удовлетворения простейших физиологических потребностей, сотрудники должны быть обеспечены комфортными условиями труда, а так же заработной платой, которая сможет удовлетворить их потребность в еде, одежде, жилье и т.д. Наряду с этим, залогом эффективной работы является наличие времени для отдыха - выходные и праздники.

Некоторые западные компании, уделяют особенное внимание здоровью сотрудников в своих фирмах на всех уровнях. Это выражается в организации как простейших ежегодных диспансеризаций, консультаций с врачами, так и цельными оздоровительными программами, поощрениями сотрудников за их активное поддержание благоприятного уровня здоровья, оказанием психологической поддержки.

Девиз: «Обеспечить здоровый образ жизни!», в одной из компаний, выражался в ликвидации автоматов с кондитерскими изделиями и сигаретами, заменой кофе на кофе без кофеина, внесением в обеденное меню более здоровой и полезной пищи. В компаниях стали организовываться корпоративные спортивные мероприятия, поддерживаться физкультурно-оздоровительные мероприятия.

Результатом поддержания здоровья персонала в итоге становится не только снижение медицинских затрат, но и удовлетворение работников трудом и их приверженность к компании.

Создание безопасных условий труда на рабочем месте является следующим шагом. Здесь следует говорить об обеспечении безопасности на производстве, снижении рисков, а так же полном соблюдении техники безопасности персоналом. Например, при малейшей опасности, сотрудники должны надевать защитную одежду; все оборудование, помещение должно быть обустроено так, чтобы не могла зацепиться одежда, нельзя было случайно задеть какой-нибудь станок, аппарат и т.п.

Вместе с тем необходимо учитывать и потребность в психологической безопасности. Опыт западных компаний показывает, что люди приходят в компанию не ради денег - им важно быть уверенными в том, что они не будут изгнаны из компании в любой удобный для руководства момент. Таким образом, в свое время, на западе появилось понятие «пожизненного найма». Уверенность в завтрашнем дне укрепляет приверженность компании и позволяет продуктивно работать, не думая о том, что завтра или послезавтра, его, возможно, уволят.

Обеспечение финансовой безопасности в компаниях осуществляется через предоставление сотрудникам как различных льгот, страхования здоровья и жизнь, так и предоставление кредитов под низкий процент или даже беспроцентные кредиты. Обеспечение финансовой безопасности является ключевым аспектом надежности работы, особенно во время экономических спадов, когда увольнения сотрудников становятся неизбежными. Таким образом, человек стремится найти ту работу, которая будет соответствовать именно его уровню потребности в гарантии безопасности,

Следующий уровень - социальные потребности. Для каждого из нас причастность к социальной группе играет одну из важнейших ролей, поэтому установление социальных контактов на работе между сотрудников является важным фактором, оказывающим положительное влияние на их трудовую мотивацию.

Удовлетворению социальных потребностей способствует установление теплых личных отношений с товарищами по работе. В связи с этим, в компаниях всего мира распространены корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива и установление дружеских отношений между коллегами, такие как корпоративные вечеринки, организация национальных праздников, экскурсии, тренинги на командообразование. Некоторые фирмы практикуют проведение фуршетов в конце каждой рабочей недели. Так, например, в одной из риэлтерских компаний, стало традицией каждую крупную сделку отмечать небольшой вечеринкой, где часть угощений идет за счет отдела, часть - складчина сотрудников.

В одной из российских фирм ежегодно проводиться конгресс, проводимый в каком-либо экзотическом месте. Подобное мероприятие совмещает в себе как совместную работу, так и совместный отдых. В связи с этим, между сотрудниками компании создается непринужденная атмосфера и на рабочем месте. Следовательно, когда люди переходят из формального, делового общения, на более дружеские взаимоотношение, это, как правило, надежно привязывает их к компании.

Для большинства молодых сотрудников, работающих в высокотехнологичных компаниях, привнесение развлечений в рабочую обстановку становится привычным. Западные компании, например, могут проводить свои сезонные праздники, тематические дни, организовывать юмористические мероприятий.

Нужно учитывать, что потребность в социальных связях у людей выражена в разной степени и по-разному влияет на их производительность. В связи с этим, иногда слишком высокая потребность в принадлежности к социальной группе приводит к тому, что человек ставит хорошие отношение выше производственных проблем.

Четвертый, предпоследний уровень в иерархии Маслоу - потребность в уважении и самоуважении. Для многих людей, когда они выбирают место работы, соображения престижа, отражающие справедливую оценку их вклада, имеют очень большое значение. Практически для всех западных организаций, добившихся значительных успехов и ставших признанными мировыми лидерами, программы обеспечения признания и поощрения сотрудников за достижения в работе являются обязательным элементом системы управления персоналом.

Огромное значение удовлетворение потребностей в справедливой оценке и уважении имеет для привлечения лучших кадров - талантливые профессионалы часто идут работать туда, где их больше всего ценя. Поэтому, хорошие руководители западных компаний, стараются возбуждать в людях энтузиазм. Они считают, что лучший способ развивать в человеке его лучшие качества - это признание его ценности и поощрение. Искренняя похвала, и отсутствие выискивания ошибок - залог успешной мотивации на данном уровне. Вместе с тем, большинство компаний отмечают высокие достижения своих сотрудников, используя крупные вознаграждения, такие как премии, путевки на курорт, и более скромные - почетные знания, грамоты и т.п.

Потребность в самоактуализации компании удовлетворяют с помощью различных видов обучение и развития своих сотрудников, предоставляя им возможность самостоятельной работы над проектами, поскольку работников в значительной степени мотивирует предоставление им возможности проявить себя.

Специалист по управлению персоналом одной из российских компаний, делилась своим мнением относительно данного вопроса, отмечая, что в их организации имеет значение внутренне развитие их сотрудников. Поэтому, затраты на внутрифирменное обучение в полной мере окупаются тем, что это дает постоянный толчок к саморазвитию.

Таблица 1. Удовлетворение разных потребностей пирамиды Маслоу в организации: резюме

Потребности, выделенные Маслоу	Направления работы, позволяющие удовлетворить данную категорию потребностей
Базовые потребности	· Заработная плата не ниже стоимости потребительской корзины, умноженной на количество иждивенцев · своевременная выплата заработной платы · социальный пакет · оборудованное всем необходимым рабочее место
Потребность в безопасности	· соблюдение работодателем Трудового кодекса · полная выплата заработной платы (без увода ее от налогов в виде «серых выплат») · рабочее место, соответствующее нормам охраны труда · четкие должностные инструкции · стабильность существования организации · описание, из чего складывается зарплата: оклад, премия, процент, социальные выплаты, компенсации · информированность работников по широкому кругу вопросов, определяющих их уверенность в завтрашнем дне
Социальные потребности	· дружелюбная атмосфера в коллективе и во взаимоотношениях с руководством · ощущение себя частью команды · партнерские отношения · корпоративные мероприятия, направленные на обеспечение уважения и признания
Потребность в уважении и самоуважении	· корпоративная культура, ориентированная на признание и пропаганду профессиональных достижений · использование четких и справедливых критериев оценки трудового вклада работника при оплате труда · эффективность системы поощрений с точки зрения удовлетворения потребностей этого уровня · возможность продвижения по службе
Потребность в самореализации	· возможность выполнения самостоятельных проектов · руководство ставит перед работниками интересные задачи, бросающие вызов их способностям · наличие системы внутриорганизационного планирования карьеры · возможность обучения, повышения квалификации

Практика управления персоналом по Ф. Герцбергу

Двухфакторная теория мотивации Герцберга, который делил человеческие потребности на две группы факторов (гигиенические и мотивирующие), позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения

неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективного влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшие условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от «гигиены» к мотивации при помощи процесса, названного им «обогащением работы». Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, - это сделать работу более содержательной и интересной для сотрудников.

Одна из компаний, где должным образом восприняли идеи Ф. Герцберга, положила в основу подхода следующие три принципа:

· Рабочие задания организованы так, чтобы работникам была понятна логика заданий и сфера их ответственности.

· Предоставление работникам больших возможностей контроля

и ответственности за работу.

· Выдача работникам регулярной обратной связи относительно

их рабочих результатов.

Таким образом, реализуются такие мотиваторы, как чувство ответственности, ощущение успеха в работе и признание этих успехов со стороны руководства.

В этой же компании в свое время возникла следующая проблема. В отделе, занимавшимся составлением телефонных справочников была повышенная текучесть кадров. Причина состояла в том, что сотрудницы этого отдела не были заинтересованы в результатах работы, и в добавление к этому, считали должность не престижной. Руководство приняло решение узнать совета Ф. Герцберга. Проанализировав ситуацию в компании, Фредерик пришел к выводу, что результатов в отделе не будет до тех пор, пока сама работа не начнет приносить удовольствие сотрудникам отдела.

Среди мер, принятых в компании, была следующая: при подготовке телефонных справочников более высокой ответственности смогли добиться за счет того, что работа по конкретному справочнику была поручена конкретному человеку. Одна сотрудница составляла телефонный справочник одного города или, если город был большой, то одного из его районов. Имя этой сотрудницы ставилось в справочнике на видном месте. Таким образом, поскольку сотрудники ощущали свою значимость и ответственность, вскоре текучесть кадров стала уменьшаться и повысилась эффективность труда в связи с заинтересованностью в работе сотрудников фирмы.

Практика теории приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.

Многочисленные исследования подтвердили связь мотивации достижения с производительностью и эффективностью труда. Было выявлено, что руководители, которые успешно работали в условиях острой конкуренции, имели более высокую потребность в достижениях, чем их менее успешные коллеги. Было также обнаружено, что люди, добивающиеся успеха в соревновательных ситуациях, имеют уровень мотивации достижений значительно выше среднего уровня. Руководители могут влиять на силу потребности в достижениях своих подчиненных, позволяя им проявлять больше самостоятельности, ответственности и инициативы, делая задания все более сложными, регулярно осуществляя оценку рабочих показателей и поощряя высокие рабочие результаты.

Руководители, которые берут эту стратегию на вооружение, часто говорят, что стремятся сформировать у подчиненных психологию победителей. Изучение различных профессий показало, что для предпринимателей характерна мотивация достижения выше среднего уровня и мотивация в социальных связях ниже среднего уровня. Их больше волнует успешное выполнение поставленной задачи. Высшие руководители имеют более высокую потребность во власти и стремятся реализовать эту власть, заставляя других людей принимать и достигать цели организации. Стремление работать на благо организации и потребность оказывать влияние на других делает таких людей очень ценными для организации.

Таким образом, как было упомянуто в первой главе, содержательные теории основываются преимущественно на человеческих потребностях. Они помогают руководителям понять, что трудовая мотивация у разных людей может быть разной. Руководители должны стремиться к тому, чтобы как можно точнее оценить и понять индивидуальные потребности каждого подчиненного и использовать это знание для выбора таких управленческих воздействий, которые будут максимально полно учитывать особенности трудовой мотивации работника и специфику рабочих условий.

мотивация персонал управление процессуальный

2.2 Практическое применение процессуальных теорий мотивации

Практика теории справедливости Дж. Адамса. Каждый сотрудник, так или иначе, стремится к справедливости по отношении к себе. И очень сложно понять, где именно сотрудник может почувствовать несправедливость. В связи с появлением подобного рода промахов, сотрудники фирм, в погоне за равенством, организовывают различного рода саботажи.

С таким саботажем столкнулась и одна московская фирма, установившая на своем заводе сложнейшую электронную систему с целью жесткого контроля времени выполнения отдельных операций. Рабочим эта практика не понравилась, и система стоимостью в 4 млн. долларов была выведена из строя… посредством обыкновенной соленой воды, которую влили «в нужные места».

Еще один пример поведения сотрудника, направленного, по его мнению, на восстановление справедливости в оплате. Налаживая сеть в офисе клиента - строительной компании, сотрудники обратили внимание на то, что после шести часов вечера с сервера кто-то копировал большие объемы информации. Проверка показала, что данные «скачивала» секретарша генерального директора. Тогда мы попросили службу безопасности разобраться.

Впоследствии выяснилось, что конкуренты познакомились с секретаршей их клиента и выяснили, что она злилась на своего работодателя, поскольку, дескать, не получала достаточной компенсации за переработки. Желая отомстить начальнику, девушка просто копировала для конкурентов все имеющиеся у нее данные, надеясь получить за это материальное вознаграждение, равное месячному окладу»

Аналогичный пример формирования чувства несправедливости у работников. Сотруднику другой из зарубежных компаний, которому, проработав на должности инженера, повысили годовую оплату на тысячу долларов. Его это устраивало до тех пор, пока он не узнал, что аналогичную прибавку к жалованию получили трое коллег, с которыми он сидел в одном кабинете. Сотрудник считал, что заслуживает большего, чем стандартное повышение зарплаты. Разговор с начальником не дал результата. Вскоре он нашел более перспективное, на свой взгляд, место, и заявил об уходе из компании. Чтобы удержать его в компании, потребовалось вмешательство более высокого начальства, еще две тысячи долларов к той тысяче, которая уже была ему предложена, обещания расширить его полномочия и оградить от бюрократии.

Некоторые компании пытаются решить проблему возникновения у сотрудников ощущения несправедливости оценки их труда за счет сохранения в тайне сумм выплат, которые получают их коллеги. Предполагается, что если работник не знает, сколько платят другим, то ему не с чем будет сравнивать свою заработную плату, а, следовательно, проблема сравнения и «недоплат» отпадает сама собой. К сожалению, сделать информацию об окладах сотрудников полностью закрытой достаточно трудно, кроме того, такая закрытость заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее часто нет.

В связи с этим, одна из компаний предлагает решение этой проблемы следующим образом: Если люди действительно являются для вас самым ценным активом, есть смысл оплачивать их труд выше среднего рыночного уровня. Переплата связана с рядом позитивных моментов:

* Вы занимаете выгодную позицию для подбора лучших кадров.

* Вы имеете все шансы снизить текучесть кадров.

* Более высокой оплатой устанавливается высокая планка ожиданий. В целом люди стремятся оправдать возлагаемые на них надежды.

Практика теории ожиданий В. Врума. Мотивация работника зависит от его ожиданий, связанных с тем, что определенное поведение или определенные действия приведут к определенному результату. Если вероятность того, что прилагаемые усилия приведут к высокому результату, является слишком низкой, то это не будет мотивировать работников.

Теория ожиданий В. Врума очень практична, она дает много подсказок в отношении того, как можно повысить мотивацию работников. Например, в одной компании за каждую единицу продукции, проданную сверх плана, менеджер по продажам стал получать определенный балл. А за определенное количество баллов - поощрение. Список поощрений составили из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его по баллам, от самой мелкой - I балл (поход с детьми в дельфинарий, в театр или в музей) до самой большой - 30 баллов (поездка за границу на двоих). Таким образом, человек формирует внутреннюю мотивацию к получению подобного рода поощрения.

Предложенный теорией ожиданий подход подходит не только для управления мотивацией отдельных работников, но и для усиления мотивации тех или иных профессиональных групп (молодых специалистов, менеджеров, женщин с детьми и т.п.). Этот подход оказывается особенно востребован тогда, когда существующая практика стимулирования труда оказывается не слишком эффективна и перед руководителем встает задача найти возможности исправления положения. Было проведено много исследований, посвященных проверке теории Врума и того, насколько она помогает предсказывать поведение работников. Ученые подтвердили основные положения его теории. Так, было показано, что работники, которые показывает более высокие результаты:

* ожидают видеть прямую зависимость между своими достижениями и вознаграждениями;

* у них ясные представления о том, как именно должна быть выполнена работа, и ощущение, что они сделают ее хорошо.

Некоторые компании, имея практический опыт применения данной теории, говорят, что, прежде всего у сотрудников нужно сформировать некую «мечту» о том поощрении, которое вы собираетесь ему предоставить.



Заключение

В ходе данной работы мы выполнили поставленные перед нами задачи и достигли конечной цели. Мы рассмотрели основные мотивационные теории трудовой деятельности, их особенности, важнейшие характеристики, сущность, а так же существующий опыт компаний, мотивационная политика которых в той или иной степени основывалась на данных теориях. Мы выяснили, что между содержательными и процессуальными теориями есть различие: содержательные теории основываются на человеческих потребностях, в частности, основой для большинства содержательных теорий является иерархия потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории исходят от человеческой природы, его психологических особенностей.

Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что мотивация персонала является ключевым фактором, определяющим эффективность труда. Однако применение одной теории никогда не будет гарантировать успешности мотивационной политики. Для того, чтобы сотрудник в действительности был мотивирован к труду, руководитель должен создать своеобразный синтез данных теорий мотивации, а так же грамотно реализовать это на практике.



Список литературы

1. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.

2. Мескон М.; Альберт М.; Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод на русский язык - «Дело», 1992

Размещено на Allbest.ru