Роль руководителя в современной организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Каждому руководителю, менеджеру важно помнить, что объектом управления является в первую очередь человек, личность. После осознания роли групп и составляющих её членов в процессе труда, начали активно изучать основные характеристики групп, человеческий фактор, поведение личности. Исследование роли руководителя в эффективном управлении организацией, оценка результативности управленческого труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы руководителя. Она характеризует способность руководителя оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

На протяжении всей жизни человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но люди до начала 20 века мало придавали значение самому понятию «управление». Руководители управляли, опираясь на интуицию и не задумываясь над этим серьезно. С начала 20 века управление начинает выделяться в самостоятельную науку и продолжает развиваться в настоящее время. На протяжении развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно.

Новый подход к управлению все более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления.

Актуальность данной работы заключается в том, что в ней делается акцент на значении индивидуальных особенностей руководителя, обеспечивающих ему эффективность управленческой деятельности.

Цель работы: рассмотреть роль руководителя в современной организации.

Задачи работы: 1. Рассмотреть портрет современного руководителя. 2. Проанализировать роли руководителя и лидера в организации. 3. Изучить функции и роли руководителя в организации.



1. Характеристика современного руководителя

1.1 Портрет современного руководителя

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для достойного развития личности, является захватывающей и увлекательной.

В прошлом на должность руководителей старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. И наконец, сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров. Это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

У руководителей особый предмет труда - информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта.

В процессе управления руководитель осуществляет ряд конкретных функций, которые характеризуются огромным количеством разнообразий форм самих этих действий и мест их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий.

Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, руководители должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Они должны уметь обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность, а также они должны иметь четкое представление о том, как развивается отрасль, в которой работает предприятие, уметь своевременно воспринимать информацию о характере проводимых в отрасли исследований, о нововведениях в области техники и технологии; знать законы и принципы рыночной конкуренции, динамики спроса и предложения на продукцию и услуги отрасли, но не стоит забывать о том, что руководитель управляет не просто предприятием, а людьми, интересы, потребности и мнения которых также должны учитываться.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения, потому что от продуктивного взаимодействия с ними в какой-то мере зависит и деятельность фирмы в целом. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить несколько возможных и рациональных вариантов её решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно, в решающей степени зависит судьба менеджера и предприятия в целом.

В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основные роли:

Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними, во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации, и в-третьих, это роль, связанная с принятием решений.

Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена - мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака.

По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. Это яркий пример руководителей с диктаторскими замашками - руководителей прошлого. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций.

В противоположность пассивному, руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни и постоянном творческом и трудовом поиске, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь риска и ответственности.

Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства и подчинённых, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс.

Руководитель - это член организации, способный занять в ней должное место и готовый взять на себя ответственность и соответствующие обязанности, поддерживающий распорядок и соблюдающий принятые нормы поведения, что немаловажно.

1.2 Руководитель и лидер. Сравнение. Основные различия

Руководство и лидерство - это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Существует различие между формальным лидерством - когда влияние исходит из официального положения в организации, и естественным лидерством - когда влияние исходит из признания другими личного превосходства лидера.

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены, работой на благо предприятия и повышением производительности.

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей, в свою очередь лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений наиболее беспроблемно.

Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Официально назначенный руководитель подразделения обладает преимуществами в завоевании лидирующих позиций в группе, поэтому он чаще, чем кто-либо другой, становится лидером. Однако необходимо помнить, что быть руководителем не означает автоматически считаться лидером, так как лидерство в значительной мере базируется на неформальной основе.

Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Такие люди нередко забывают о том, что управляют они не просто коллективом, а, в первую очередь, людьми, каждый из которых является личностью. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении, учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Они склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Руководители обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя, поощряя и вдохновляя их. Они закладывают доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, руководители концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Управление является в некоторой степени искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние, разрешая подчинённым в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов. Личный пример руководителя для подчинённых и коллег будет более действенен, нежели вербальные указания.

Руководство - основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой. Его главная задача состоит в достижении организацией поставленных перед ней целей. Но при этом не следует забывать о потребностях и интересах работников, от которых зависит судьба самой организации.

Лидерство и руководство присутствуют везде, где есть власть и организация.

Эффективное руководство всегда должно совмещаться с лидерством. И здесь мало просто оригинального подхода к решению спектра проблем, которые стоят перед организацией, и достижения ею поставленных целей любыми средствами. Талантливый руководитель - это ещё и тонкий психолог, расчётливый стратег и тактик, умеющий найти индивидуальный подход к любой ситуации и любому человеку. Также он должен уметь извлекать пользу из любой конфликтной ситуации либо ошибки и просчитывать ситуацию на несколько шагов вперёд со всевозможными вариантами её разрешения; быть склонен к разумному риску. Совмещать в себе руководство и лидерство - задача не из лёгких, которая под силу лишь умному, организованному и тактичному человеку, но, по моему мнению, лишь такой человек сможет эффективно и продуктивно управлять коллективом и получать при этом наилучшие результаты организации рабочего процесса и достижения поставленных перед производством целей.

1.3 Процесс управления конфликтами

Когда мы думаем о конфликте, на ум, как правило, приходят агрессия, угрозы, споры, вражда, войны и т.д. В итоге люди часто воспринимают конфликт как нежелательное явление, которого, по возможности, следует избегать, и считают, что его надо разрешать как можно скорее. Такое отношение четко прослеживается в трудах ранних теоретиков менеджмента. Все первые подходы к организационной эффективности опирались, прежде всего, на определение задач, процедур и правил, на взаимодействие властных полномочий и на разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что эти механизмы способны предотвратить большинство конфликтов и могут быть использованы для разрешения уже возникших конфликтных ситуаций.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликты часто не позитивны. В некоторых ситуациях они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных целей. Например, человек, который на собрании затевает спор просто ради спора, по всей вероятности, не даст другим людям удовлетворить потребность в принадлежности и уважения, а также снизит способность группы принимать эффективные решения. Люди могут принять точку зрения спорщика только чтобы избежать конфликта, даже если они с ней не согласны. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т.д., так как в споре рождается истина. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых решений и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов. Также во время коллективного решения проблем нередко звучат и новые, оригинальные идеи. Хороший руководитель непременно учтёт все пожелания, если только они не будут мешать достижению поставленных целей, и найдёт компромисс.

Все типы конфликтов имеют несколько причин. Основными причинами являются общие ресурсы, взаимозависимость задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования и неэффективные коммуникации.

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между разными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический персонал, недостаточно быстро ремонтирующий оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых специалистов. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника взаимозависимость задач становится причиной конфликта. Возможность конфликта возрастает по мере того, как организация становится все более специализированной и разбивается на все большее количество подразделений. Это объясняется тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации, считая первые важнейшими.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что всегда может выражать свои мысли, а его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его об этом просят. Высокообразованный исследовательский персонал высоко ценит свободу и независимость, и, если менеджер излишне жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту.

Существует несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них состоит в том, что проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство враждебности, несправедливого отношения или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта - это то, что в будущем, в ситуациях, чреватых конфликтом, стороны будут изначально больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома «поддакивания», когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров.

Если конфликтом управляют неэффективно, он имеет дисфункциональные последствия, т.е. условия, препятствующие достижению целей:

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и снижение производительности.

2. Ослабление сотрудничества в будущем.

3. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации.

4. Восприятие другой стороны как «врага» и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны - как негативных.

5. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон.

6. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабления взаимодействия и коммуникаций.

7. «Победа» в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы.

Для управления конфликтами можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно сказать, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент. Умение разрешать конфликты - важный навык успешного менеджера. Безусловно, приведение ситуации в должное состояние выверенными способами способствует стабилизации работы организации, поскольку любой конфликт должен быть преодолён и исчерпан, иначе он негативно отразится на общей успешности коллектива. Однако, не менее важным является недопущение возникновения конфликтной ситуации или, по меньшей мере, разрешение её на ранней стадии. Предупреждение конфликтных ситуаций является наиболее выгодным организационным решением менеджера. Формирование не конфликтной обстановки и здорового микроклимата в организации позволяет стабилизировать и уравновесить работу всего коллектива, сократить количество негативных последствий при возникновении противоречий, уменьшить продолжительность процесса урегулирования спорных вопросов.

Грамотно построенная организационно-кадровая политика способствует доверительным отношениям в организации, увеличению производительности труда, повышает уровень доверия к руководству и работников коллектива друг к другу. Это облегчает процесс координации работы персонала, благоприятствует эффективной работе организации в целом.



2. Анализ функций и роли руководителя в организации

2.1 Функции руководителя

руководитель профессиональный лидер личностный

Функции руководителя - это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника.

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Функции руководителя рассматриваются не только в рамках его административной роли, но также учитываются его социальные, социально-психологические и воспитательные обязанности. К перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая заключается в интеграции личностей в коллектив и коммуникации, состоящей в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга и последовательно, а параллельно и одновременно. Только в комплексе они дадут эффективный результат деятельности руководства.

Основные функции руководителя:

1. Административно-организационные. Руководитель, в соответствии с официально предоставленными ему правами и обязанностями, должен объединять индивидуальные действия членов коллектива в единую общую силу: распределять обязанности между сотрудниками и контролировать процесс выполнения заданий; оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные с постановкой целей, выбором методов их достижения. Реализация этих функций позволяет проявить творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность выдвигать новые идеи. В структуру стратегических функций включается способность к прогнозированию, предвидению конечного результата и возможных препятствий в его достижении, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации. К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы: На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)? Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать? Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные. В процессе групповой деятельности руководитель обычно является тем компетентным лицом, к которому все обращаются как к источнику достоверной информации и наиболее квалифицированному специалисту. Высокая профессиональная квалификация - одна из основных составляющих авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный с точки зрения решаемых коллективом задач, быстро теряет авторитет, ему подчиняются только из-за боязни дисциплинарных взысканий, а подлинного консультанта ищут в лице неформального лидера. Причём некомпетентность руководителя может выражаться не только в потере его авторитета, но и на конечном продукте деятельности предприятия в целом.

4. Коммуникативные. Руководитель является основным источником важной информации, имеющей значение для успешного функционирования рабочей группы. Эта информация передается в процессе общения с группой и отдельными ее членами. Коммуникабельность, умение общаться с людьми и находить к ним персональный подход, доступность общения - важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т.е. быть коммуникативным только с другими руководителями равного с ним ранга. В таком случае он отдален от группы и обрекает себя на эмоциональное одиночество. Такой руководитель не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные. Принимая важные решения и направляя коллектив на достижение поставленных целей, руководитель в то же время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации, показывать на собственном примере компетентность, организованность и нравственную составляющую. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас». В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе. К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность, работоспособность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и наиболее безболезненно разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства. Руководитель - официальное лицо, представляющее коллектив во внешней социальной среде. На совещаниях, конференциях он выступает от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о коллективе в целом. Поэтому поведение руководителя-лидера должно соответствовать высоким стандартам общественного поведения. Он обязан хорошо владеть навыками культурного общения, достойными манерами, культурой речи, быть пунктуальным, предупредительным и тактичным. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию.

2.2 Роль руководителя

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Успехи и неудачи предприятия - это, в первую очередь, успехи и неудачи руководителя. Руководитель должен стремиться организовывать работу на предприятии с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное.

Роль руководителя в общем управлении предприятием может быть определена следующим образом: прогнозировать, организовывать, руководить, координировать, контролировать.

Функции работы руководителя

	Действия по реализации данной функции
установление целей	определение будущего состояния предприятия
разработка стратегии	определение способов достижения цели
планирование работы	определение задач конкретным исполнителям
проектирование работы	определение рабочих функций исполнителей
мотивирование к работе	целенаправленное воздействие на работника
координация работы	согласование усилий исполнителей
учет и оценка работы	измерение результатов и их анализ
контроль работы	сопоставление результатов с целями
обратная связь	корректировка целей
развитие навыков (ролей) руководителя	развитие роли руководителякак цивилизованного человека

При общении уделяйте собеседнику все свое внимание, демонстрируйте сигналы, подтверждающие, что вы активно его слушаете - слова «да», «угу», кивки головой, зрительный контакт. Дабы удостовериться в правильности понимания, попробуйте перефразировать сказанное собеседником. Если что-то упустили и не поняли, задайте уточняющий вопрос. Слушайте для того, чтобы лучше понять чувства собеседника и ход его мысли, а не для того чтобы поскорей ответить. Роль руководителя в управлении без умения слушать станет менее значима, ведь это ценный навык не только для любого начальника, но и для любого человека.

Если задача или какое-нибудь решение кажутся вам неразумными или до конца не ясными, следует попросить разъяснений. Если что-то противоречит вашим убеждениям или вы просто не хотите что-либо делать, скажите твердое «нет». Вы имеете право иметь свои убеждения и отстаивать свои приоритеты. Отказывая человеку, делайте это так, чтобы «нет» не было сомнительным, и в вашем отказе не читалось «Я подумаю об этом». Объясняйте причины отказа как можно короче.

Чтобы лучше понять человека, пытайтесь поставить себя на чужое место, проявляйте эмпатию, старайтесь дать понять собеседнику, что Вам небезразлично то, о чём он говорит.

При общении уверенно и четко доносите свои мысли и идеи коллективу. Смотрите в глаза тому, с кем разговариваете.

Убедитесь, что ваши слова не расходятся с делом, и Вы всегда держите данное Вами слово. Если слова руководителя расходятся с делом, он стремительно начнёт терять авторитет и уважение в коллективе.

Извинитесь, если Вы неправы. Постарайтесь объяснить что произошло и возьмите на себя всю ответственность. Если Вы причинили вред, то по возможности примите срочные меры по его устранению. А если ошибку допустил кто-то из окружающих, будьте готовы простить. Не мстите и не обижайтесь, это лишь усугубит положение. Внесите свой вклад в развитие и поддержание отношений.

Развитие роли руководителя как профессионала.

Ставьте конкретные цели и задачи, которые будете претворять в жизнь. Рассказывайте членам команды о своих задумках, а так же объясняйте планы действий по их реализации. Будьте готовы не только к одобрению своих идей, но и к их критике.

Будьте для других ролевой моделью, никогда не обещайте то, что не в силах сделать, и всегда выполняйте данные Вами обещания. Делайте сами то, за что агитируете.

Размышляйте над тем, что можно изменить, чтобы повысить эффективность своей работы и работы коллектива в целом. Идите в ногу со временем: используйте информационные технологии, технические новинки, также перенимайте передовой успешный опыт коллег.

Не избегайте критики, а получая неприятную лично для Вас информацию, не становитесь агрессивным. Правильное следование роли руководителя в коллективе немыслимо без формирования имиджа профессионала. Спросите себя что Вы для этого сделали.

Для получения информации о своей профессиональной деятельности используйте различные источники - периодические издания, учебные программы, профессиональные конференции и форумы, интернет и т.д. Попытайтесь понять насколько эффективно Вы учитесь новому и самосовершенствуетесь в профессиональной области, ведь компетентность является одним из самых важных качеств руководителя. Подумайтекак этот процесс можно улучшить.

Обсуждайте с сотрудниками последние и самые интересные тенденции развития в вашей индустрии. Если к Вам обращаются за профессиональным советом, одобряйте и поощряйте это, или сами узнавайте есть ли области, в которых вы сможете подсказать (направить их, указывая, где и как они могут найти ответ на интересующий их вопрос) и оказать помощь.

Развитие роли руководителя как командного игрока.

Постоянно проводите анализ эффективности команды. Сделайте так, чтобы ваш рабочий коллектив регулярно работал над методами повышения качества своих обязанностей. Для анализа взаимодействия внутри команды и получения данных следует наладить инструменты обратной связи. Их выбор зависит от стиля руководства коллективом, личностных особенностей управленца и подчинённых, специфики работы и ещё от ряда факторов.

Чтобы проводить больше времени с людьми, не следует сильно перенасыщать свою повестку дня.

Управленческие роли руководителя немыслимы без роли руководителя в управлении конфликтами. Следите за тем, чтобы психологическая атмосфера в коллективе была здоровой. Психологическому давлению чаще подвержены новые работники, поэтому важно в первый рабочий день на новой работе дать понять ему и всем остальным, что он является частью коллектива и необходим компании, что он такая же личность, как и остальные члены коллектива, что его новаторские свежие идеи, возможно, смогут помочь организации выйти на новый уровень. Для этого нужно знать как представить нового сотрудника коллегам.

Пригласите на одну из командных встреч человека, которому Вы доверяете. Попросите его, чтобы он объективно оценил работу команды, сконцентрировавшись на следующих вопросах:

- Есть ли в коллективе скрытый конфликт?

- Хорошо ли Вы справляетесь с ролью руководителя в конфликте?

- Хорошо ли Вы вовлекаете сотрудников?

- Слушаете ли Вы?

- Открыто ли участвуют члены команды в конфликте?

- Контролируете ли Вы во время совещаний повестку дня, обзор возможных решений, выработку стратегии дальнейших действий, управление временем (много ли потерянно времени) и т.д.?

- Что можно сказать о составе предприятия?

Убедитесь, что распределение обязанностей соответствует мотивации и компетенции сотрудников. Если это не так, необходимо соответствующим образом перераспределить роли и обязанности.

Привлекайте для работы в команде людей различных по стилю мышления, ведь наиболее разнообразный состав более гибок в выполнении задач. Поощряйте множественность мнений. Анализируйте как и в какой области работники могут дополнять друг друга и быть полезными, между кем и кем наименее возможны конфликтные ситуации.

Время от времени позволяйте членам своей команды принимать решения самостоятельно, не высказывая первым свою точку зрения.

Развитие роли руководителя как менеджера.

Придерживаясь целостности стратегии, устанавливайте четкие приоритеты, ставьте ясные цели, создавайте планы конкретных действий. Доходчиво разъясняйте организации каким именно способом Вы добиваетесь стратегических целей (поможет применение интеллект карт).

Менеджмент-роль руководителя также заключается в изучении основных рисков предприятия. Продумайте что можно сделать, чтобы избежать возможных опасностей. В случае возникновения кризисных ситуаций думайте над тем, чтобы найти не разовое, а системное успешное решение, после чего введите его постоянную практику.

Регулярно рассчитывайте какие именно потребуются ресурсы для выполнения стоящих перед вами задач, какие из них в случае надобности могут быть выгодно перераспределены на наиболее важные направления, какие из всех направлений являются наиболее важными.

Следуя закону Парето, время от времени задавайтесь вопросом есть ли у Вас в команде малоэффективные сотрудники или непроизводительные активы. Может, от каких-то из них рационально было бы избавиться, а Вы все медлите?

Роль руководителя как менеджера в частности и роль руководителя в организации в целом - это организация двухсторонней связи на всех уровнях. Измеряйте эффективность разносторонних коммуникаций и делегирования с помощью существующих инструментов обратной связи.

Чтобы дать обратную связь работникам, не стоит ждать ежегодной оценки деятельности. Каждый раз, когда возникает подходящий случай (и в случае успеха, и в случае неудачи) давайте своевременную конструктивную обратную связь.

Проводя ежегодную оценку результативности, будьте ролевой моделью для подчиненных. Роль руководителя в коллективе - стать примером для подражания и следить, чтобы члены команды делали то же самое. Всегда подчеркивайте значимость выполнения главных целей в срок.

Постоянно обращайте внимание на то, что может быть делегировано. Используйте в работе простую матрицу решений с двумя измерениями: «вещи, которые мне нравится делать / не люблю делать» и «важные / не важные». Каждое решение расположите в этой матрице по приоритетам и фокусируйте свои усилия, прежде всего на важных делах, которые Вы делать любите.

Развитие роли руководителя как предпринимателя.

Следите за современными популярными тенденциями развития индустрии. Найдите источники информации, дающие лучшие рекомендации в таких областях как PR, финансы, маркетинг и логистика. То, что применимо в Вашей организации - используйте.

Раз в неделю изучайте деловую прессу и выделяйте реалистичную идею, способную улучшить Ваш бизнес. Чаще спрашивайте себя: как, соединяя разные технологии, товары или услуги создать добавочную ценность для предприятия?

Не бойтесь для развития собственного бизнеса использовать чужие идеи. Боритесь с творческим кризисом и ищите вдохновение и в смежных, и в отличных от Вашей областях, к примеру, в таких как наука или искусство. Беседуйте с людьми из самых различных сфер деятельности, применяя их опыт для улучшения эффективности работы своей организации.

Поддерживайте новые идеи, повышающие эффективность организации, предложенные Вашими сотрудниками и партнерами, внедряйте их в производство и используйте на практике, если Вы видите, что они действительно работают.

Для того, чтобы узнать как поставщики и клиенты оценивают Ваше предприятие и Ваши услуги, периодически встречайтесь с ними. Такая обратная связь положительно скажется и на их отношении к Вам и Вашей организации, и на Вашей работе, так как из их отзывов можно узнать объективную картину своей деятельности и исправить ошибки, если таковые имеются. Узнавайте сильные и слабые стороны Ваших конкурентов, чтобы Ваше производство было не только рентабельным, но и конкурентоспособным.

Чтобы отыскать новые решения для развития собственной фирмы и утвердится в роли руководителя, порой полезно поставить себя на место конкурентов и представить какие стратегические решения он мог бы применить, чтобы потеснить Вас с рынка.

Также полезно представить, что ваша компания занимается тем же самым (производит тот же товар или оказывает те же услуги), но не является связанной ее историей и действующими структурами. Что бы Вы предприняли, не будучи этим ограничены?

Пытайтесь своим сотрудникам сложные и непонятные вопросы в развитии бизнеса объяснять более простым и доступным языком, чтобы у них было четкое понимание того, что и во благо чего они делают, и не возникало ни малейшей неясности. Активнее внедряйте в умы подчиненных целостное видение картины бизнеса, поощряйте стратегический подход и глобальное мышление.

Развитие роли руководителя как хозяина.

Поразмыслите на тему что будет с фирмой после того, как Вы покинете занимаемую должность. Соотносите ли Вы достижения компании, в которой трудитесь, со своими личными достижениями? Какое наследие Вы хотите после себя оставить? Что надо сделать, чтобы оставить после себя именно то, что Вы себе представили?

Введите на предприятии (или его структурном подразделении) систему резерва менеджмента и планирования преемственности.

Ответьте: задумываетесь ли Вы над сменой работы (хотите ли отойти от дел)? Если да, то подумайте кто сможет занять Вашу должностьи каких профессиональных и личностных качеств недостает Вашему предполагаемому приемнику; справится ли он с ролью руководителя в управлении компанией; что в данный момент Вы предпринимаете для того, чтобы подготовить своих преемников, планируют ли преемственность те, на кого Вы возлагаете надежду?

Выделите из команды самых целеустремленных и талантливых сотрудников и особое внимание уделяйте именно их развитию. Изучая их слабые и сильные стороны, специально ставьте перед ними новые развивающие задания, при этом обязательно поощряйте осваивание ими полезных навыков и знаний.

Всегда обращайте внимание сотрудников на то, что успех - это успех команды, а не только Ваша личная победа. Упоминая о достижениях фирмы, чаще говорите «мы», чем «я». Будьте скромнее и не ведите себя вызывающе - в управленческие роли руководителя такое поведение не вписывается.

Никогда в случае неприятностей не ищите «стрелочника», а всю ответственность за неудачи берите на себя. За все принимаемые на предприятии решения будьте ответственны лично, потому что любая деятельность начинается именно с принятия решения. Если ошибочное решение (особенно важное решение) по каким-то причинам было принято без Вашего участия, подумайте что следует предпринять, чтобы впредь этого не повторилось.

Проверьте какое количество усилий в данный момент сконцентрировано на достижении текущих задач, а какая их часть - на работе на перспективу. Сбалансирован ли данный подход? Дает ли внимание к долгосрочному развитию нужный для организации уровень «здоровья» и комфорта в текущей деятельности?

Руководитель организует всю работу предприятия, несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива, представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, занимается поиском клиентов, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и освобождает работников, применяет мероприятия поощрения и налагает взыскание на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. При организации предприятия руководитель должен учитывать следующие факторы: характер производственного процесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность; климатическое состояние окружающей среды и производственных помещений; интерьер и производственный дизайн; характер материальных и моральных стимулов; морально-психологический климат в производственном коллективе; формы организации информационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест; состояние социально-материальной среды работающих.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организацию управления персоналом руководитель должен вырабатывать на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: производственная, финансово - экономическая, социальная (кадровая политика).

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Выделяют:

· Планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все его другие функции.

· Определение способов рекрутирования, привлечение персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: - Где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения местоположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации.

· Маркетинг персонала. Задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров.

· Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Возможность функции определяется растущей стойкостью рабочей силы и повышением требований к работнику и его профессиональной пригодности и компетентности.

· Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека. Непрерывно происходит совершенствование технологий и появляются нововведения в отрасли. Если не следить за этим, невозможно быть успешной конкурентоспособной организацией, идущей в ногу со временем.

· Планирование карьеры, обеспечение профессионального-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, т.к. позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника.

· Мотивация персонала. Означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей, чаще всего через материальное поощрение.

· Руководство персоналом. Центральное место реализации занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое».

Эти функции не исчерпывают всего их перечисления. Их выделяют большое множество, они отчасти накладываются друг на друга.

Кадровая политика, формирующая будущий персонал предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Посредством кадровой политики руководитель может увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Посредством кадровой политики руководитель должен создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне, соответствующие заработную плату и социальный пакет. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов и потребностей всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.



Заключение

Руководитель - это профессия из тех, что называют комплексными, потому что она требует от человека владения столь многими и столь разными навыками. Он должен знать, пусть немного, но обо всем - от секретов маркетинга до хитростей финансовой науки, от методов организации современных производств до тайников человеческой психологии, чтобы не только успешно производить и реализовывать продукцию на рынке сбыта, но и оставаться гуманным и нравственным по отношению к своим подчинённым, создавая благоприятный для работы и сотрудничества психологический микроклимат.

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощритъ расширенное участие всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

От руководителя зависит не только эффективность работы организации, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой, взаимовежливость и товарищеские отношения между членами коллектива. И в этом заслуга управленца и как организатора, и как психолога, и как человека.

Конечно, в одной статье невозможно отразить всю полноту роли руководителя в управлении, поэтому в дальнейшем мы обязательно вернемся к этой теме и некоторые моменты рассмотрим более детально.



Список литературы

1. Вейл П. Искусство менеджмента. - М.: Новости, 2006.

2. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 2004.