Анализ системы адаптации персонала на предприятии "МТС"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала

Этапы и структура трудовой адаптации

Участники адаптационного процесса: их роли и задачи

Как выстроить продолжительные деловые отношения с подчиненными

Глава 2. Исследование объекта адаптации

Структура адаптации работника

Программы адаптации

Методы адаптации

Глава 3.Анализ системы адаптации на предприятии «МТС»

Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние системы адаптации персонала

Мероприятия по совершенствованию системы адаптации персонала

Заключение

Список использованных источников

Введение

Необходимым звеном кадрового менеджмента является адаптация персонала в организации. Становясь частью предприятия, новый работник оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и другое. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие предприятия и организации не имеют даже базовых программ по адаптации. Между тем, в условиях перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

А.Я. Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

· уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;

· сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;

· формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;

· правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;

· повышение уровня сплоченности коллектива;

· снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;

· формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;

· активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Цель исследования - оценка системы адаптации персонала в организации.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

· определить сущность и цели адаптации;

· определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;

· изучение особенностей управления адаптацией персоналом.

Объект исследования - персонал организации, а предметом курсовой работы является система адаптации персонала.

Глава 1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала

Что такое адаптация? Это процесс приспособления к условиям среды. И когда работник приходит на новую работу, то оказывается в незнакомой среде. Соответственно, некоторое время он приспосабливается к ней.

Он попадает в новые обстоятельства, порой необходимо овладеть новыми навыками и умениями, он вырабатывает определенную линию поведения, иногда меняет свои взгляды на некоторые вещи. То есть процесс адаптации на новом месте работы предполагает активные действия.

Сущность адаптации персонала представляет собой взаимосвязанный процесс приспособления работника к новой среде и нового окружения к работнику. Опыт адаптации персонала позволяют сделать вывод о необходимости этого процесса в интересах организации и самих работников.

Назовем выгоду, получаемую сотрудником в процессе адаптации. В первую очередь, это получение информации, необходимой ему для успешной работы. Во вторых, снижение беспокойства и состояния неопределенности. Помимо этого, сотрудник осваивает правила поведения в организации, выстраивает свои отношения с руководством и коллегами. В процессе прохождения адаптации повышается удовлетворенность от работы и развивается позитивное отношение к компании.

Работодатель также имеет выгоду от процесса адаптации персонала. То решение, которое он принимает по итогам испытательного срока в отношении работника как новичка, будет обоснованным. Процесс адаптации в целом помогает оценить как профессиональные, так и управленческие качества сотрудников в первые месяцы их работы.

Процесс адаптации персонала позволяет выявить недостатки существующей системы подбора сотрудников. Помогает развивать управленческие компетенции руководителей и наставников. И, естественно, повышает процент лояльности работника к данному работодателю.

Этапы и структура трудовой адаптации

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие этапы:

· ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;

· приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;

· ассимиляция, т.е. полное приспособление работника к группе;

· идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации.

По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. «Костяк» организации, ее ядро составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Кроме того, выделяют четыре типа поведения человека при включении его в организацию: приемлет; не приемлет; разделяет; не разделяет.

Первый тип полностью принимает нормы поведения и ценности организации, старается, чтобы его действия не входили в противоречие с интересами организации. Результаты действий этого человека зависят в основном от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.

Второй тип не приемлет ценностей организации, но ведет себя в соответствии с принятыми в организации нормами поведения. Является хорошим, но ненадежным работником, способным покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам.

Третий тип приемлет ценности организаций, но не принимает норм поведения. Возникают трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством. При либеральном отношении к некоторым формам поведения сотрудников со стороны руководства они находят свое место в организации и успешно трудятся. Четвертый тип не принимает норм поведения и не разделяет ценностей организации и поэтому постоянно создает конфликтные ситуации. Такие люди чаще всего осложняют жизнь коллегам, могут нанести ущерб организации, но они не являются абсолютно неприемлемыми в ней.

Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы.

Адаптация принимает активный характер, когда человек старается приспособить профессию к себе, т.е. идет творческое преобразование профессии сотрудником.

В процессе адаптации иногда может возникать вопрос о мере ее целесообразности применительно к конкретным условиям. Это происходит, когда у нового сотрудника система норм и ценностей выше сложившейся в коллективе. В таком случае уместнее вести речь о приспособлении группы к новичку.

Период адаптации зависит от многих факторов и может составлять срок от одного года до трех лет. В это время человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой им работе с позиции ее важности для организации, оценки качества его работы; учится выполнению таких формально-процедурных действий, как назначение и проведение встреч, заполнение различных форм и анкет, получение и отправка информации; учится понимать и занимать свое место в организации; учится, как решать свои собственные задачи и добиваться своих целей в организации.

Структура трудовой адаптации

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство 5 видов адаптации.

1. Профессиональная - выражается в овладении человеком профессиональными навыками, формировании необходимых профессиональных качеств, приобретении профессионального мастерства и т.д.

2. Социально-психологическая - суть состоит в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации.

3. Общественно-организационная - освоение новым субъектом организационной структуры организации, трудового распорядка, режима труда и отдыха, особенностей системы управления.

4. Психофизиологическая - приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте. Она во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на внешние факторы.

С точки зрения психофизиологической адаптации можно выделить следующие виды адаптации:

· Отрицание, когда сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в противоречии с реальностью. Увольнение обычно происходит в первые месяцы.

· Конформизм - это полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют основную массу.

· Мимикрия. Соблюдение формальных требований и неприятие основных ценностей компании. Желания работать в компании нет, всегда «смотрят на сторону». Это группа риска, которая в любой момент может покинуть компанию или навредить ей иным способом, в том числе формируя негативные установки у новых сотрудников, делясь с ними нелицеприятной информацией о компании.

· Адаптивный индивидуализм, который характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.

5. Культурно-бытовая-- это участие новых членов трудового коллектива в традиционных для данного предприятия мероприятиях вне рабочего времени.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию.

Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы. Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

Таким образом, адаптация - это целая программа, элементы которой взаимосвязаны.

Руководство должно быть готово к тому, что не может быть максимальной отдачи от нового сотрудника в первые месяцы его работы. И успех адаптации во многом зависит именно от человеческого участия. Если сделать внимательное отношение к новичкам, то адаптация сотрудников перестанет быть проблемой.

Сам процесс адаптации имеет две стороны:

· профессиональная - овладение знаниями, умениями и навыками, сформированности профессионально-важных личностных особенностей и положительного отношения к работе;

· социально-психологическая - освоение социально-психологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы.

Приступая к новой работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри компании. Обычно у него есть свои представления о том, как должно происходить включение в новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения и взаимодействия. Новый сотрудник будет выстраивать отношения с коллективом, исходя из собственного опыта и на основе собственных ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных).

С другой стороны, компания имеет сложившуюся корпоративную культуру. Именно незнание принятых в организации правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости с привычной системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника.

Какой должна быть система адаптации

В первую очередь она должна быть ориентирована на конкретного сотрудника. Процесс адаптации не может быть одинаковым для молодого специалиста и профессионала с солидным профессиональным и жизненным опытом. В первом случае необходимо сделать акцент на профессиональной адаптации, поскольку на первом месте здесь стоит освоение профессиональных умений и навыков. А в формировании межличностных отношений молодые люди, как правило, более гибки. Во втором случае сотрудник в большей степени нуждается в социально-психологической адаптации ввиду того, что за его плечами не только большой профессиональный опыт, но и опыт взаимодействия в другой организации, и зачастую приходится ломать сложившиеся ранее модели поведения и взаимоотношений.

Эффективная система адаптации персонала должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется система адаптации через программы адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как характер работы, статус и уровень ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника.

В программу адаптации нового сотрудника обязательно входит:

· знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);

· знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами);

· знакомство с рабочим местом;

· знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

Участники адаптационного процесса: их роли и задачи

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала.

Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.

Функции службы персонала.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает руководителей и наставников их использованию, контролирует процесс.

Задачи службы персонала заключаются в следующем:

· управление проектами по разработке адаптационных процедур;

· периодический мониторинг системы адаптации; оценка эффективности самой системы;

· вводный инструктаж по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т.д.;

· подготовка «комплекта» нового сотрудника;

· эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного процесса;

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

· обучение навыкам наставничества;

· разработка мотивационных систем для наставников;

Задачи линейного руководителя:

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации выполняет следующие функции:

· определение должностных обязанностей нового сотрудника;

· постановка целей и задач на испытательный срок. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать;

· назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела;

· отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он добился;

· оценка выполненных заданий.

Роль наставника.

Наставничество в целом - это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой.

Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника, который занимается исключительно обучением. Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

· подготовка рабочего места нового сотрудника;

· поздравление подопечного с началом работы;

· описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом;

· ознакомление с содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;

· обеспечение доступа в локальную сеть, обучение в работе с корпоративной базой данных;

· обучение в процессе работы.

Как правило, наставником в организации становится опытный сотрудник с большим стажем работы.

Эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым, то есть не каждый опытный работник может стать хорошим наставником.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества -budding (buddy - дружок, приятель с анг.). Специализированная система наставничества BuddySystem введена компанией «ИКЕА» (с 2006г.).

К новичку «прикрепляется» наставник-«приятель», который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации.

Например, «приятель» должен объяснить новичку, где принято обедать в компании, как поздравлять коллег с днем рождения и т.д.

Статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет значительный профессиональный опыт; второй же может находиться с новичком на одной ступени в иерархии.

Конечно, к бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокий уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных качеств, им необходимы следующие личностные качества:

· ответственность;

· отличные коммуникативные навыки;

· понимание и поддержка кадровой политики компании;

· способность и желание обучать.

Как выстроить продолжительные деловые отношения с подчиненными

Для этого руководителю следует учесть ряд моментов.

1. Чтобы избежать или уменьшить развитие фрустрации у нового сотрудника, нужно продумать и активно управлять его обучением, особенно обращая внимание на психологическую сторону этого процесса.

2. Нужно быть внимательным к внутреннему миру подчиненного (например, во время внутриорганизационного интервью, развивающей беседы). Но часто для этого у работодателя нет ни времени, ни ресурсов, а иногда и желания.

3. Чтобы вовремя заметить симптомы фрустрации у подчиненного, полезно развивать в себе навыки "психолога фирмы". Все реакции сотрудника имеют под собой определенные основания, хотя со стороны они не всегда заметны или понятны.

4. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места своей системы найма, анализируя то, насколько эффективен отбор кандидатов, по ряду простых критериев. Периодически проводя подобный анализ и получая обратную связь от сотрудников, вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Глава 2.Исследование объекта адаптации

В процессе трудовой деятельности каждый работник сталкивается с новыми для него обстоятельствами, требующими овладения профессиональными навыками; выработки определенной линии поведения; изменения установок, взглядов, убеждений и т. д. Сказанное в полной мере относится как к работникам, вступающим в трудовую жизнь, так и к тем, кто меняет место работы. Привлечение нового персонала неизбежно связано с проблемой адаптации в связке “предприятие - работник”.

Что представляет собой адаптация работника к конкретному предприятию?

Обычно работники кадровых служб отвечают, что это приспособление новичков к предприятию. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Однако, начинаясь с приспособления к микросреде предприятия, процесс адаптации не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому абсолютно неверно рассматривать адаптацию работника только как пассивное приспособление его к новым условиям.

Но нужно всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретным предприятием. Для него важными факторами могут выступать организация производства, уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению уволиться с предприятия.

Таким образом, и работник, и микросреда предприятия в процессе адаптации должны рассматриваться в качестве объектов и субъектов одновременно, это - две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи и взаимозависимости: с одной стороны, микросреда предприятия, воздействуя на работника, заставляет его приспосабливаться к себе, с другой - личность, активно влияя на микросреду предприятия, тем самым преобразует ее, пытаясь приспособить к своим потребностям.

Подбор нового сотрудника является длительным и дорогостоящим процессом. Еще до выхода нового работника на рабочее место организация тратит на него средства, и она заинтересована в том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько недель.

Обычно, если новичок покидает компанию, то это происходит в течение первых трех месяцев. Если в компании высокая текучесть кадров, то это значит, что плохо организована адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании -- завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. В каждой организации на каждом рабочем месте есть свои нюансы. Новичка нельзя предоставлять самого себе. Главной задачей руководителя и эйчара должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В программу адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить сотрудник, ответственный за новичка. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в проведении программы обучения.

Структура адаптации работника

Какова структура адаптации работника?

Ответ на этот вопрос зачастую сводится к социально-психологическому аспекту, т. е. к приспособлению к действующей на предприятии системе межличностных отношений, а также к закрепленным нормам и традициям. Безусловно, социально-психологическая адаптация очень важна, однако структура этого явления намного сложнее. Совокупность устойчивых отношений, возникающих между новичками и микросредой предприятия, позволяет предложить следующую структуру адаптации:

· психофизиологическая адаптация;

· профессиональная адаптация;

· организационная адаптация;

· экономическая адаптация;

· социально-психологическая адаптация.

Какие же из выделенных видов адаптации протекают более трудно?

Многое зависит от самого работника. Так, адаптация новичков, не имеющих опыта практической деятельности (первичная адаптация молодых специалистов), имеет свою специфику. Молодые специалисты приходят на производство, обладая хорошим багажом знаний и полным отсутствием практического опыта. Поэтому на первый план выступает профессиональная адаптация. Значительная часть вчерашних выпускников вузов становятся руководителями низового уровня, а это значит, что им предстоит стать организаторами производства, выполнять воспитательные функции - все это существенно усложняет процесс адаптации.

Организационная адаптация выпускников вузов также имеет свои особенности. Во-первых, им самим необходимо освоить режим труда и отдыха, соблюдать трудовую дисциплину, во-вторых, они должны ознакомиться с организационной структурой предприятия, выработать четкое представление о месте своего подразделения в этой структуре, целях как предприятия в целом, так и своего рабочего места. Отношения в производственном социуме существенно отличаются от тех, которые имели место в вузовском коллективе, где они носили преимущественно неформальный характер. Структура же производственного социума имеет строгую иерархию, которая определяет особенности отношений с руководством, коллегами и подчиненными.

Вместе с тем у молодых специалистов высоки требования как к профессионально-производственной сфере, так и к области реализации своих жизненных планов, им приходится решать свои материальные и социально-бытовые вопросы, что также существенно осложняет адаптацию. Если десять лет назад совпадение трудового идеала с выполняемыми должностными обязанностями отмечала лишь третья часть молодых специалистов, то сегодня есть полные основания предполагать, что их стало еще меньше.

Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится с его системой взглядов, убеждений и ценностей, которые являются результатом предшествующего жизненного опыта работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное отношение к окружению.

Несмотря на различия адаптации отдельных демографических групп работников, следует подчеркнуть, что все виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации требует разработки единой системы мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

Факторы успешности процесса адаптации

Успешность процесса адаптации определяется целым рядом факторов, которые можно сгруппировать следующим образом:

· Профессиональные факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации.

· Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов по специальности, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала, информированностью и т. д.

· Социально-гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д.

· Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д.

· Социально-психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.

· Личностные факторы, связанные с социально-демографическими особенностями адаптантов (пол, возраст, национальность), а также с субъективными характеристиками личности: мотивами, интересами, ценностной ориентацией, деловыми и личными качествами.

Проблемы новых сотрудников

1. Позитивно-негативный результат труда. Если деятельность нового сотрудника приносит результаты, которые он сам расценивает как позитивные, он ощущает удовлетворение, если нет (в связи с новыми, изменившимися условиями работы) - неудовлетворение или даже фрустрацию. Если фрустрирующее состояние появляется каждый день, то оно накапливается и негативно отражается на психике сотрудника и, возможно, со временем начнет "выплескиваться" на коллег, семью, а в запущенных случаях может привести к возникновению зависимости от алкоголя и т.д.

2. "Отравители" трудового процесса. Даже такая, казалось бы, мелочь, как способ обращения к коллегам, может вызвать конфликт между коллективом и сотрудником. Например, вы долго работали в компании, где царили чопорность и консерватизм, все называли друг друга на "вы", по имени и отчеству. А первое, что вы слышите, перейдя в новую, молодую организацию (да еще при всем коллективе), - "Привет! Ты кто? Ах, Вася! Ребята - это Вася, наш новый сотрудник" (вместо привычного Василий Васильевич). Результат - раздражение, испорченное настроение. Такие мелочи со временем превращаются в "снежный ком".

Если сотрудник испытывает напряжение в связи с какой-то частью его работы, он должен обратить внимание на этот процесс и постараться разрешить проблему (освоить какие-то новые знания, обратиться к психологу и т.д.). Игнорировать ее нельзя, в противном случае фрустрация будет накапливаться.

3. Зависимость от позиций клиента. Если автор работы слишком остро воспринимает мнение других (либо не в состоянии игнорировать эти мнения, либо не умеет формировать их с позитивным для себя результатом), возникает фрустрирующее состояние.

4. Соотносимость фрустрации и удовлетворения. Неумение наладить отношения с коллегами может быть компенсировано высокой технической компетентностью. Но если уровень фрустрации выше или сопоставим с уровнем удовлетворения, получаемого от работы, такой сотрудник вряд ли долго продержится. Причем его уход может оказаться абсолютным сюрпризом для работодателя - рабочие показатели сотрудника при этом могут быть высокими. Только если удовлетворенность работой выше, чем неудовлетворенность, у новичка есть предпосылки остаться в организации. Естественно, для этого его нужно мотивировать. Часто решающим мотивирующим фактором оказывается зарплата. До тех пор, пока другие мотиваторы компенсируют приобретенную и накопленную фрустрацию, обе стороны трудовых отношений могут даже не догадываться, что последние в опасности.

Однако чем чаще возникают подобные ситуации, тем чаще сотрудника посещают сомнения. Постепенно снижается уровень доверия и лояльности к фирме, а вместе с ними уходит мотивация, падает качество выполняемой работы. Пройдет немного времени, и если отношения компании и сотрудника не изменятся, то, скорее всего, им придется расстаться. А между тем потрачено время, вложены средства... Выходит, что система адаптации персонала не просто полезна, она необходима, чтобы компания могла развиваться.

Критерии адаптации сотрудников

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

· выполнение должностной инструкции;

· качество выполненной работы;

· количество выполненной работы;

· соблюдение стандартов времени и обслуживания;

· производимое впечатление;

· способность влиться в коллектив;

· заинтересованность в работе;

· интерес к повышению квалификации и служебному росту;

· соблюдение корпоративной культуры;

· удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Критерии адаптации для рабочих:

· выполнение норм выработки;

· выполнение сменносуточных заданий;

· освоенность рабочего места в соответствии с техническими условиями;

· качество работы, процент бракованной продукции в допустимых пределах;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· способность влиться в коллектив;

· соблюдение корпоративной культуры.

Впрочем, для каждой организации критерии оценки и программа адаптации имеют индивидуальный характер, и ваше дело - решить, в каком объеме проводить эту процедуру, какие дополнительные аспекты в нее ввести. Принципиальным остается лишь одно - система адаптации персонала должна стать частью стратегии успешного развития компании.

Факторы трудовой адаптации

Управление процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей эффективности процесса, определение круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые будут реализовывать такие программы и контролировать их реализацию; разграничение сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Так как адаптация - двусторонний процесс между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Факторы трудовой адаптации - это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат этого процесса.

Личностные	Производственные
Социально-демографические: Стаж, возраст. Образование Психологические: Уровень притязаний Восприятие самого себя	Производственные Содержание трудовой деятельности Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений
Социологические: Степень профессионального интереса Степень заинтересованности в собственном заработке Наличие установки на продолжение образования Знание производственных перспектив	Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения на работу. Заработная плата Психологический климат в коллективе.

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя

Итак, быстрота привыкания сотрудника к новой компании зависит от многих факторов: профессии, опыта работы, личностных особенностей. Сотрудников организации с точки зрения квалификации можно условно разделить на несколько групп:

1. Рядовые сотрудники, рабочий персонал.

2. Специалисты, служащие, инженерно-технические работники (ИТР)

3. Молодые специалисты.

4. Руководители среднего звена

5. Руководители высшего звена.

6. Сотрудники удаленных офисов.

Для каждой группы персонала имеют приоритет различные аспекты адаптации. Рассмотрим подробнее особенности данного процесса для разных категорий работников.

· Рядовые сотрудники:

Процессу адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства и обслуживающий персонал офиса, не всегда уделяется достаточно внимания. При этом на большей части промышленных и сервисных предприятий эта группа - самая многочисленная и в случае малейших негативных изменений в организации «голосует ногами», проще говоря, увольняется. Чтобы этого избежать, для данных сотрудников следует использовать хотя бы минимальный набор инструментов адаптации: проводить вводный инструктаж, объяснить алгоритмы работы и т.д. Целесообразно обеспечить выход в производственные цеха в определенный день, например, в пятницу. Этот день должен быть полностью распланирован: работники оформляются в отделе кадров, посещают инструктажи по охране труда и технике безопасности, получают рабочую одежду, для них проводят экскурсию по предприятию. В понедельник сотрудники уже готовы к первому рабочему дню.

Для этой категории работников приоритетна социально-психологическая адаптация, так как большую часть рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или смены, и при этом важно, чтобы новичок как можно быстрее освоился в коллективе. Немаловажен и психофизиологический фактор. Практика показывает, что кандидаты часто переоценивают свои силы, и неоднократные предупреждения менеджера по персоналу в ходе собеседования, что работа физически сложна, остаются неуслышанными. Как следствие, люди увольняются через неделю. Поэтому на собеседовании нужно изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

· Специалисты, инженерно-технические работники.

Для данной категории персонала приоритетна организационная адаптация, в ходе которой знакомят со спецификой работы подразделения, ходом бизнес-процессов. Что касается профессионального аспекта, все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится сама компания. На этапе активного развития у нее, скорее всего, нет возможности привлекать сотрудников «на вырост» и обучать их в процессе работы, так как большинство служб только формируется. Такие организации делают ставку на уже «готовых» специалистов, по сути, «покупая» на рынке труда их профессиональные компетенции. Если же фирма находится на стадии стабильности и делает упор на совершенствование качеств персонала за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков - следующий по значимости после организационного.

· Молодые специалисты.

Результаты исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство организаций имеют программы по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.

Наем молодых специалистов имеет неоспоримое преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется лояльность к компании с первого дня работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал. К тому же молодым специалистам приходится осваивать особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом, по той же причине - отсутствие у них опыта работы. Поэтому организационный аспект адаптации - следующий по значимости.

За всеми вновь пришедшими молодыми специалистами распоряжением по подразделению закрепляются наставники. Между молодым работником и наставником заключается договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой работник сдает экзамены по теоретической части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем месте, перед квалификационной комиссией своего подразделения. По результатам сдачи молодыми работниками пробных работ в конце года определяется лучший наставник компании (конкурс наставников).

· Линейные руководители

Когда на новое место работы приходит профессионал, за плечами которого есть опыт в других компаниях с иными ценностями, организационная и социально-психологическая адаптация приобретает большее значение, чем профессиональная.

Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена, прежде всего, важно познакомится с коллективом и найти общий язык с подчиненными, и в первую очередь с неформальными лидерами. Это обусловлено тем, что на людей может в значительной степени влиять положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя. В некоторых компаниях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников.

· Топ-менеджеры

Какая-либо подготовка к приходу в организацию нового директора - большая редкость. Специалисты хедхантинговых компаний часто удивляются: собственники готовы тратить месяцы на поиски управленца, оплачивать услуги консультантов по подбору, но совершенно не заботятся о том, чтобы организовать ему помощь в первые дни работы.

Бывает, что топ-менеджеры слишком стараются понравиться акционерам и не уделяют должного внимания коллективу. Адаптация руководителя проходит гораздо проще в четко структурированной компании, где хорошо налажены бизнес-процессы. Но и там может возникнуть противоречие: от нового человека, с одной стороны, ждут соблюдения принятых правил, с другой - требуют новых идей.

Важно помнить: если у управленца среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то утоп-менеджера такому человеку появится просто неоткуда - владельцы управлением не занимаются, совет директоров собираются раз в квартал.

Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревоги и опасения, которые могут испытывать подчиненные в связи с приходом нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе влекут за собой увольнения сотрудников по собственному желанию.

Под термином «удаленный офис» понимается не только филиал, расположенный на значительном расстоянии, но и, возможно, склад, находящийся в соседнем районе. Для их персонала наиболее приоритетна организационная и социально-психологическая адаптация. ЕЕ проведение предотвратит появление субкультур и недружелюбное отношение к головному офису. Необходимо делать упор на подготовку раздаточных материалов, использование возможностей электронного обучения и внутренних корпоративных порталов.

Программы адаптации

адаптация персонал деловой подчиненный

В программу адаптации входит общая и специальная программа.

Общая программа касается всей компании. Внимание уделяется знакомству с корпоративной культурой и имиджем компании. Для этого сотрудник должен познакомиться с гимном, девизом, формой одежды компании, принять участие в корпоративных ритуалах. Воспитанию «корпоративного духа» способствует приобщение сотрудника к миссии и задачам компании. В формировании его большое значение имеет роль опытных сотрудников.

В специальную программу входят вопросы, связанные с рабочим местом или отдельным подразделением. Руководители обсуждают с новичком специфику работы и конкретные задачи.

Программой адаптации должны предусматриваться мероприятия, способствующие преодолению барьеров отчужденности. Например, информационные объявления о новых сотрудниках; поздравительное сообщение родственникам новичка по поводу его трудоустройства в компанию; выдача информационного буклета филиала, о его структуре, истории, с содержанием списка административной группы с телефонами, правила внутреннего распорядка; знакомство нового сотрудника с сотрудниками отдела; экскурсия по офису и помещениям.

Рекомендуется фиксировать все вопросы по адаптации персонала в соответствующем Положении.

Курировать адаптацию персонала в организациях важно в течение длительного периода. Если компания небольшая и нет менеджера по персоналу, то адаптацией должен заняться линейный руководитель и опытный сотрудник.

Процесс адаптации во многом зависит от интереса коллег к новичку. Важна работа с «ветеранами» - повышать их самооценку, мотивировать: вы здесь все знаете, у вас большой опыт и вы можете стать хорошим наставником, наладить взаимодействие с новым работником и получать с первых дней от него помощь. Целесообразно подчеркивать в компании престижность наставничества, представлять его ступенью карьерного роста, а значит поощрять его морально и материально. Принцип армейской «дедовщины» недопустим в коммерческой структуре, он только приведет к убыткам.

Чем выше должность принятого сотрудника, тем более важна адаптация сотрудника. Если руководитель перед подчиненными будет выглядеть растерянным, то он может потерять авторитет перед ними. Новый руководитель должен получить максимум информации об организации еще до начала своей работы.

Адаптация новичка занимает много времени. Продолжительность ее зависит от самого работника, его личностных качеств, а также от успешности мероприятий по адаптации. Качество процесса адаптации можно определить следующими процедурами:

· аттестация нового сотрудника после периода адаптации;

· зачет (оценка знаний);

· проведение круглых столов.

От этих результатов должна зависеть сумма вознаграждения наставников и руководителей. Стимулирование наставничества должно разрабатываться для каждого предприятия отдельно.

Менеджеру по персоналу нужно ежедневно проводить неформальные беседы с новыми работниками, выяснять удовлетворенность работой, как принимает его коллектив, какие требуются энергозатраты, есть ли сложности во взаимодействии с руководящим составом, чувствует ли новичок дискомфорт на рабочем месте. Также эйчар проводит беседу с наставником новичка. Если находятся проблемы, то своевременно принимает меры.

Проведение круглых столов -- один из самых эффективных методов получения обратной связи от новых сотрудников. Участие принимают наставник, менеджер по персоналу, новый сотрудник и руководитель отдела. В течение периода адаптации проводится два круглых стола -- после окончания обучения и, когда проходит трехмесячный срок работы новичка в компании. В данном мероприятии важно создание доверительной обстановки, только так каждый из участников будет высказывать свое мнение по организации труда откровенно. После проведения круглого стола результаты анализируются менеджером по персоналу, затем с ними знакомятся наставник и директор отделения. По результатам составляется план мероприятий по устранению причин, которые мешают успешной адаптации. Например, анкетирование с целью оценки уровня социально-психологической адаптации новичков. Таким образом будет услышан каждый сотрудник, он будет чувствовать значимость своей работы.

Хорошо помогают встречи наставников отделений по вопросам качества преподавания, на которых каждый участник высказывает сове мнение о формах и содержании обучения, о том, какие качества должны быть у новичка, прошедшего обучение. Анализ результатов работы сотрудников после обучения и мнения наставников корректируют процесс обучения, выявляют потребности, помогают разработать дополнительные программы.

Каждая компания имеет свои стратегии презентации услуг и товаров, демонстрирующие их достоинства для покупателей. Но не все серьезно относятся к удержанию перспективных сотрудников, которые прошли отбор, а значит, могут приносить прибыль.

Большая текучесть кадров является результатом серии ошибок. Лучше ошибки предупреждать, чем исправлять. Система адаптации персонала, подстроенная под определенные задачи бизнеса в сочетании с правильным отбором позволяет добиться того, чтобы и компания, и новый сотрудник были в выгодном положении.

Адаптация сотрудников

Адаптация рабочих

Адаптационный период рабочих самый продолжительный по времени и совпадает с периодом испытательного срока (3 мес.), т. к. процесс освоения и приспособления рабочего к новому коллективу, новым производственным условиям и характеру деятельности включает две взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны: профессиональную и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация выражается в овладении рабочим специальностью, профессиональными навыками, в появлении чувства удовлетворенности данным видом деятельности.

Социально-психологическая адаптация -- это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству, коллегам и экономическим реалиям. Проблемы могут быть связаны с недооценкой трудностей, к которым можно отнести, например, не оправдавшиеся ожидания быстрого успеха. Большинство людей в первые дни работы опасаются не справиться с обязанностями, обнаружить недостаток опыта или знаний, не найти общего языка с руководителем или коллегами и в итоге потерять работу. Адаптация рабочего начинается с того, что после оценки его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характеристик для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, прикрепляют наставника -- сотрудника, имеющего возможность оказать реальную поддержку и помощь, работающего, как правило, в одном подразделении с новичком.

Нового человека коллегам представляет руководитель того подразделения, где будет работать принятый работник, или сотрудник службы управления персоналом. Лучше, если первое задание для новичка будет таким, с которым он справится наверняка, что поможет ему почувствовать уверенность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена

В процесс адаптации менеджеров среднего звена включается этап ознакомления с соответствующей документацией. Принятому работнику предоставляются следующие печатные документы:

· краткое описание структуры предприятия;

· схема организационной структуры предприятия;

· план цехов, подразделений предприятия;

· список служебных телефонов;

· «философия фирмы»;

· обязательство о неразглашении коммерческой тайны;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· бланк адаптации.

Представление другим сотрудникам, ознакомление с рабочим процессом происходит при обязательном участии сотрудника службы управления персоналом. Оптимальным способом подачи ознакомительного материала признано проведение специализированных семинаров по направлениям. Для скорейшей адаптации менеджеров среднего звена, задействованных в производственном процессе, предприятие организует обучение технологии производства мебели, продакт-тренинги. Для менеджеров по продажам проводится дополнительное специальное обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения.

Внимание к процессу адаптации менеджеров повышается, т. к. эта позиция требует мобильного выполнения значительного количества разнообразных, достаточно сложных функций. Если человек плохо ориентируется в тонкостях своих разносторонних обязанностей, от этого страдает рабочий процесс, а сам он разочаровывается в новой работе раньше, чем сумеет осознать, что при соответствующей подготовке и помощи может справиться с трудностями. В связи с этим адаптационные мероприятия должны выполнять еще и функцию удержания, закрепления нового работника на предприятии. Этому способствует расширение сроков адаптационного периода, когда работа менеджера подкрепляется контролем руководителя более высокого звена и соответствующей помощью.

Адаптация руководителей

Процесс адаптации менеджеров высшего звена начинается с того, что принятому руководителю вручаются печатные документы (перечень их такой же, как и для менеджеров среднего звена).