Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Принятие решений в процессе управления аптечной организации

2. Мотивация деятельности в аптеке

Заключение

Список литературы



Введение

Создание большого числа предприятий различных форм собственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране привело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостоятельно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия является принятие управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обедняет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Целью написания данной работы является исследование принятия управленческого решения в процессе управления аптечной организации и мотивация деятельности ее сотрудников.

Объектом управления является структура управления аптечных организаций.



1. Принятие решений в процессе управления аптечной организации

Управленческое решение - это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя.

Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает необходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей.

В наиболее общем виде теория принятия решений представляет собой раздел науки управления, включающий исследование проблем постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информационного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию.

Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обстоятельствами:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18.

18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19

19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).

21. Документальное оформление задач.

22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25.

25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных.

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

1) быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);

2) содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;

3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);

4) готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);

5) быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);

6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

7) предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Решение будет реализуемым, если оно предусматривает:

§ организацию;

§ стимулирование (мотивацию);

§ контроль выполнения.

Организация выполнения решения может включать два аспекта.

Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

Стимулирование исполнения решения тоже может быть двояким:

§ общеорганизационным;

§ целевым.

Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации.

Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресурсов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы, а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализма, при разработке новых авиационных комплексов ключевые участники проекта знали, что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продвижение по административной лестнице и т.д.).

Отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной.

Качество управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения задач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

1) качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);

2) оптимального или рационального характера принимаемого решения;

3) своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;

4) соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;

5) квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;

6) готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

2. Мотивация деятельности в аптеке

Различные авторы дают множество определений мотивации и обычно под ним понимают совокупность побудительных сил человеческой деятельности.

В теории управления мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

С точки зрения психологии мотивацию можно рассматривать как процесс субъективной деятельности человека, состоящей в выработке им мотивов своего поведения, целей поведения и программ их достижения.

Результатом взаимосвязи управленческого и психологического содержания мотивации является определенное трудовое поведение объекта управления и в конечном итоге определенный результат его трудовой деятельности. Большинство авторов дает следующее определение: мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определённых целей.

Деятельность человека непосредственно связана с системой мотивационных сил. На деятельность людей оказывают влияние системы коммуникаций, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия решений, характер взаимодействия членов группы, а также количество работающего персонала, структура организации, психологический климат, отношения подчинённых к руководителю и т. п.

В психологии насчитывается не один десяток теорий мотивации, принадлежащих зарубежным и отечественным авторам. Основное внимание отводится наиболее известным в практике управления мотивационным теориям зарубежных исследователей.

Модель иерархии потребностей А. Маслоу широко используется сейчас в практических целях управления. А. Маслоу стал одним из классиков теории мотивации.



Рис. 1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Таким образом, между стимулированием роста производительности труда и стимулированием качества рабочей силы имеется тесная взаимосвязь. Переход России к рыночной экономике предполагает неизбежную корректировку систем стимулирования в соответствии с рыночными законами. Для отечественных предприятий положительное влияние может оказать опыт РКС в части дифференцированного учета показателей производительности труда, разных систем стимулирования по категориям работников, методов оценки результативности труда, договорного регулирования трудовых отношений.

Мотивировать персонал можно, как через отдельные методы мотивации, так и их совокупность об этом было сказано в первой главе. Однако при этом существуют различные мотивационные типы личностей.



Таблица 1.

Характеристика мотивационных типов

Люмпенизированный тип	все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; Согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремиться повысить квалификацию, противодействует этому; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.
Инструментальный тип	интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает «подачек»; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.
Профессиональный тип	интересует содержание работы; не согласен на неинтересные для него работы, сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.
Патриотический тип	необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.
Хозяйский тип	добровольно принимает на себя ответственность; - характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

Таблица 2

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования	Мотивационный тип
	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
Негативные	Нейтральна	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Денежные	Базовая	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна
Натуральные	Применима	Нейтральна	Применима	Нейтральна	Базовая
Моральные	Запрещена	Применима	Базовая	Нейтральна	Нейтральна
Патернализм	Запрещена	Запрещена	Применима	Запрещена	Базовая
Организационные	Нейтральна	Базовая	Нейтральна	Применима	Запрещена
Участие в прибыли	Нейтральна	Применима	Применима	Базовая	Запрещена



Таблица 3.

Распределение мотивационных типов

Мотивационный тип	Доля персонала с преобладанием данного типа мотивации
	Среди специалистов	Среди рабочих
ИН	9%	44%
ПР	31%	14%
ПА	38%	14%
ХО	13%	2%
ЛЮ	9%	26%

мотивационные типы

специалисты

рабочие

Рис. 2. Распределение мотивационных типом среди специалистов и рабочих.

В ходе исследования, проведенного на основании социологических опросов проанализированы основные мотивирующие факторы.

Рассмотрим подробнее, какие факторы являются главными источниками, побуждающими к активной трудовой деятельности.



Рис.3. Мотивирующие факторы

Как видно на рисунке, 45 % опрошенных респондентов в качестве главного источника, побуждающего к активной трудовой деятельности, видят заработок.

40 % опрошенных отмечают в качестве такого источника хорошее отношение в трудовом коллективе. 32,5% главным мотиватором считают информированность о целях и задачах деятельности предприятия (заметим, такая мотивация отмечается у работников высшего и среднего звена).

42 % работников выделяют в качестве побудителя к активной трудовой деятельности четкую постановку задач, которые необходимо выполнить. Признание и одобрение результатов работы начальством является мотиватором для 30 % испытуемых.

Грамотное руководство в нашем исследовании оказалось мотивирующим фактором для 35 % испытуемых. 17,5 % работников отмечает, что данная работа - необходимый шаг на пути продвижения по служебной лестнице. Причем такая оценка своей работе дается, в основном, работниками управленческого и среднего звена.

Интересно отметить, что всего 7,5 % работников отмечают в качестве мотивирующего фактора положительный результат своих трудовых усилий и всего 5 % выделяют самостоятельность в работе.

Рис. 4. Демотивирующие факторы

В качестве демотивирующих факторов (рис. 4) чаще всего называются критика руководства (47,5 %); некомпетентность руководителя (40 %); неясность функций и целей в работе (32,5 %). Для 22,5 % испытуемых фактором снижения трудовой активности является перегруженность или недогруженность работой. 16 % отметили несовершенство оплаты труда.

Анализ удовлетворенности работников некоторыми аспектами работы выявил следующую картину (рис.5). Отмечается наибольшая удовлетворенность такими параметрами, как отношения в коллективе 62,5 % и удовлетворенность информированностью о результативности труда (50 %). У 30 % испытуемых отмечается удовлетворенность организацией труда и условиями труда. Удовлетворенность самой работой и отношением с руководителем выразили 25 %, зарплатой - 15 % опрошенных, а системой профессионального образования - всего 10% респондентов. Наименьшая удовлетворенность зафиксирована по параметру «система социальной защищенности» ( 7,5% ответов респондентов).



Рис.5. Показатели удовлетворенности работников

Полученные результаты свидетельствуют о том, что на предприятии уделяется недостаточное внимание вопросам обучения и профессионального продвижения персонала, а также недостаточно разработана система социальной защищенности работников.

Оценка респондентами факторов, влияющих на оплату их труда, показывает что 20% опрашиваемых признают важность результатов их личной трудовой деятельности. Отметим, что так считают руководители предприятия, а также работники «среднего» звена. Результаты деятельности предприятия в целом являются определяющим фактором оплаты труда для 37,5% респондентов. 15% считают, что главным для определения оплаты труда является субъективное мнение руководства о личном трудовом вкладе; уровень образования и практический опыт работы важен для 25 % респондентов. Уровень ответственности, возлагаемой на работника и интенсивность его работы оценивается определяющим фактором для оплаты труда 10-ю% работников.

Анализ степени реализации трудового потенциала работников показал, что только руководители фирмы считают, что их профессиональные возможности используются на рабочем месте на 60 - 80 %. «Рядовые» работники отметили, что на рабочем месте их способности используются всего лишь на 20-40%. В качестве преград на пути самовыражения в рамках занимаемой должности большинство работников (75%) называют узкую сферу личного контроля и ответственности за результат выполняемой работы и организационную культуру, не приветствующую проявление инициативы работников. Такие результаты характерны для «рядовых» работников и работников среднего звена. 30 % считают основной преградой отсутствие эффективной системы обучения и развития для поддержания профессиональных навыков на высоком уровне в соответствии с требованиями времени.

В результате социологического исследования выявлено, что главными источниками, побуждающими к активной трудовой деятельности для персонала являются заработок, хорошее отношение в трудовом коллективе, четкая постановка задач, которые необходимо выполнить. На снижение трудовой активности влияет чаще всего критика руководства, некомпетентность руководителя и неясность функций и целей в работе. Наибольшая удовлетворенность работниками отмечается такими аспектами работы, как отношение в коллективе и удовлетворенность информированностью о результативности труда. Только руководители фирмы считают, что их профессиональные возможности используются на рабочем месте на 60 - 80 %, в то время как рядовые работники используют всего лишь на 20 - 40 %.

Среди работающих в аптечной сети более половины (53%) привлекла интересная работа. В два раза меньше людей (31,8%) пришли работать сюда из-за отсутствия возможности трудоустройства в другом месте. Традиции семьи и что-либо другое послужили поводом для выбора работы всего 2 человек из 30 , то есть 6,7%. Интересно отметить, что хорошая оплата привлекает только 13,6% опрошенных, что не соответствует гипотезе о том, что хорошая оплата будет одним из основных мотивов выбора работы, причем, все, выбравшие работу из-за хорошей оплаты - мужчины. Среди женщин в два раза больше чем среди мужчин выбравших работу в аптечной сети из-за невозможности трудоустройства в другом месте и в два раза меньше воспользовавшихся при трудоустройстве советами друзей.

Среди тех, кто выбрал работу из-за интересной специальности в два раза больше удовлетворенных работой, чем нет. Среди тех, кого привлекла хорошая оплата, число удовлетворенных и неудовлетворенных почти не различается.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что на сегодняшний день в аптечной сети основным мотивом поступления в организацию является интересная работа (специальность), но также довольно значительную роль играет отсутствие возможности трудоустройства в другом месте.

Основном фактором, побуждающим работников к труду является заработная плата (51,9%). На втором месте желание реализовать свои способности (18,2%), на третьем - содержание, характер труда (13,6%), далее идут привычка (9,1%) и стремление утвердиться в коллективе (9,1%). Как видно из вышесказанного, наши данные очень близки к средним результатам по России, где выбрали в качестве основного мотива труда заработную плату 57% опрошенных, у нас же этот процент равен 51,9.

Интересно, что 50% работников в возрасте до 25 лет побуждает к труду желание реализовать свои способности, в то время, как среди возрастной группы старше 45 лет этот процент более чем в два раза меньше, однако здесь наибольший процент (19,2%) работающих по привычке. Среди мотивов, побуждающих к труду, заработная плата наибольший удельный вес имеет у работников свыше 45 лет (82,4%). Содержание, характер труда в качестве побуждающего мотива составляет довольно значительный процент работников этой возрастной группы -35,3%. Интересно отметить, что стремление утвердиться в коллективе побуждает к труду только работников старше 45 лет. В возрастной группе 25-45 лет заработную плату выбирают почти 3/4 работников, в то же время довольно значительное место занимает желание реализовать свои способности, этот мотив выбрали около 30% работников.

Среди тех, кого побуждает к труду заработная плата выбрали работу именно из-за хорошей оплаты всего только каждый десятый, а подавляющее большинство привлекла интересная работа. Как и следовало ожидать среди тех, кого побуждает к труду его содержание, характер, выбрали работу из-за интересной трудовой деятельности 100%.

Наибольший процент 30,3% привлеченных на работу хорошей оплатой среди тех, кого побуждает трудиться стремление утвердить себя в коллективе.

управление мотивационный решение исполнение

Таблица 2

Эффективность методов мотивирования

Методы мотивации	Работники аптечной сети (%)
1.Денежное вознаграждение	80
2.Создание хороших условий труда	60
3.Страх потерять работу	40
4.Внимание со стороны руководства	30
5.Интереснаясодержательная работа	70
6.Представление ответственности самостоятельности	60
7.Установление строго контроля	10
8.Штрафы и взыскания	10

Вопрос мотивационной значимости потребности в стабильности (рис.4) получил ответы над которыми необходимо задуматься руководству организации а именно многие работники не уверены ни в завтрашнем дне (76%) ни в своем предприятии (64%).

По итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что отвечая на прямой вопрос о том, что побуждает людей к труду в Аптечной сети большинство работников складского хозяйства назвали среди других мотивов заработную плату, что абсолютно совпадает со средними данными по России и следовательно, отличается от результатов исследований за рубежом.

Количество удовлетворенных работой в целом значительно превышает количество неудовлетворенных. Так, удовлетворены полностью 27,3%, и скорее удовлетворены, чем нет 50% работников. Интересно отметить, что совершенно неудовлетворенных работой людей больше, чем тех, кто скорее неудовлетворен, чем удовлетворен, соответственно 18,1% и 9,1 %.

Рис.4. Динамика мотивационной значимости потребности в стабильности в Аптечной сети

Наибольшее количество людей, удовлетворены уважением окружающих - 81,8%. Далее, по убывающей: содержание работы - 72,7%; условиями работы - 54,5%; отношениями с администрацией - 50%, возможностью профессионального роста - 40,9%, возможностью продвижения по службе - 31,8%, но здесь нужно учитывать большой процент тех, для кого это не имеет значения (40%).

Среди тех, кто совершенно не удовлетворен работой - 77,8% рабочие складского хозяйства, впрочем, среди тех, кто удовлетворен полностью, процент рабочих тот же самый.

Каждый из элементов рабочей ситуации может быть принят в качестве определенного стимула трудовой деятельности. И то, в какой мере удовлетворенность отдельным элементом рабочей ситуации влияет на общую удовлетворенность работой показывает в какой степени данный стимул превратился в мотив деятельности и какова значимость этого мотива.

Заключение

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и но­вые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Исходя из анализа реализации теории мотивации в компании аптечной сети, можно предложить следующую модель мотивации, которая включает в себя:

Материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы):

Повышение должностного оклада:

- за увеличение объема;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж.

Премирование:

- за внедрение новых разработок

- за повышение качества реализации продукции;

- по итогам работы за год;

- за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д.

Моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации руководству аптечной сети трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.



Список литературы

Алферова С.Н. Мотивация в аптеке //Фармацевтический вестник №22.-.2008. - С.32

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 2002 г.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2001, - 528 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело 2001.- 154с.

Генкина Б.М. Основы управления персоналом. М.: Высшая школа, 2006. - 121 с.

Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Доннели Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ.- 8-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2008 - 662 с.

Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 2007. - №3.- С 42

Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» 2002-2010 гг.

Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2002-2010 гг.

Кибанов А.Я. Управление персоналом - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 636 с.

Кокорев В.П., Мотивация в управлении, Барнаул, 2007. - 192 с.

Лютенс Ф. «Организационное поведение». М., «Инфра-М», 2009.- с. 173

Ларичев О.И. , Мошковяч Е.М. Качественные методы принятия решений. М. : Физматлит, 2006.

Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука, 2009.

Морозова Л.Л. Труд и заработная плата: Расчеты с персоналом по оплате труда; Практическое руководство. - М., СПб., 2004. - 381 с.

Медицинская газета №74 27.09.00г А. Апазов "Рынок - это не базар"

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. М.: Финстатинформ, 2007 г. - 231 с.

Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2008.- 321 с.

Сайт группы компаний РЕМЕДИУМ http://www.rmbc.ru

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2006. - 256 с.

Эванс Д ж., Берман Б. Фармацевтический рынок: принятие решений Сокр.пер. с англ. / Авт. предисл. и науч. ред. А.А.Горячев - М.:Экономика. 2005 - 335 с.

Юданов А.Л. Аптеки как катализатор рыночных преобразований фармацевтики //Фармацевтический вестник №22.-.2008. - С.32

Размещено на Allbest.ru