Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

на тему

Разработка и внедрение программы мотивации работников предприятия на примере кафе «Маммас Биг Хаус»

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Объектом изучения является одно из предприятий г. Екатеринбурга предоставляющее услуги питания - кафе «Маммас Биг Хаус», которое относится к ООО «Миан». На предприятии за период работы сформировалась своеобразная система стимулирования персонала. Предметом исследования работы является система мотивации персонала данного кафе.

Целью данной работы является проектирование эффективной системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели автором работы определены следующие задачи:

Изучить научную, справочную литературу, материалы периодической печати по проблеме исследования.

Проанализировать систему мотивации персонала кафе «Маммас Биг Хаус» и ее эффективность.

Разработать рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала.

Для достижения поставленных целей и задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: источниковедческий метод, наблюдение, анкетирование, социологический опрос.

При написании работы были использованы: законодательные и нормативные акты; научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом; материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала; материалы по формированию систем оплаты труда и управления карьерой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность и значение мотивации

Мотивация человека - совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы позволяют ему осознанно или неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

В отношении управления, можно дать следующее определение: Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, рассмотрим основные определения, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребность - вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности возникают как осознанно, так и неосознанно. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996, с.384..

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут отличаться, даже если они испытывают одинаковую потребность.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека, как правило, стабильна. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования:

1. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать мотивы интересующего объекта.

2. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Он требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

В современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования Глухов В.В. Основы менеджмента. - С. Петербург: «Спец. литература», 1995 - 254с..

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

В современном обществе мотивация основывается на механизмах психологии. Теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее современные процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Цель теорий мотивации - наиболее точно учитывать различные потребности и мотивы деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности. Рассмотрим несколько теорий.

Теория мотивации Абрахама Маслоу

Созданная в 40-е годы, теория Маслоу, была основана на том, что потребности людей можно разделить на пять основных категорий Бесовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М., 2002 - 366с..

1. Физические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребности в причастности, это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей А. Маслоу

Исходя из этой теории, можно сделать вывод, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В итоге можно сделать вывод, что руководителю предприятия необходимо тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Теория потребностей Мак-Клелланда.

Дэвид Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие - 3-е изд. стер. - М.: издательский центр « Академия» - 371с. .

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этого слова.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности выражается в заинтересованности людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга

Во второй половине 50-х годов ХХв. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией»Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2000 - 372с. .

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

К мотиваторам Герцберг отнес: 1) достижения, 2) признание успеха, 3) интерес к работе, 4) ответственность, 5) продвижение по службе, 6) возможность профессионального роста.

К «гигиеническим факторам» он отнес: 1) способ управления, 2) политику администрации, 3) условия труда, 4) межличностные отношения на рабочем месте, 5) заработная плата, 6) неуверенность в стабильности, 7) влияние работы на личную жизнь.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-ЛоулераМексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994 - 381с.

Теория ожидания базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемогоБасовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - 2002 - 380с..

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого огромные возможности.

Для эффективности мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство.

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливостиговорит о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результатыМексон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994 - 401с.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Эта модель показывает, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Отечественные теории

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. ЛомовБасовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - 2002 - 245с..

Теория Выгодского и его учеников утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого уровня невозможно.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы, оказывающие демотивирующее воздействие.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

Нарушение негласного контракта;

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

Игнорирование идей и инициативы;

Отсутствие чувства причастности к компании;

Отсутствие ощущения достижения: не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

На основании исследования научных работ различных авторов можно сделать вывод, что мотивация персонала чрезвычайно важна на предприятиях ресторанного сервиса, так как она напрямую влияет на эффективность и качество работы организации.

1.3 Мотивационный процесс и методы мотивации

Методы стимулирования персонала зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации.//Управление персоналом. - 2002 - 51с..

Существуют следующие методы стимулирования эффективного трудового поведения:

материальное поощрение;

организационные методы;

морально - психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального стимулирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишится своей стимулирующей роли. Необходимо заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют неэкономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (стимулирования) включают в себя:

участие в делах организации (как правило, социальных);

перспектива приобрести новые знания и навыки;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы стимулирования включают в себя:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.)

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Для достижения максимальной эффективности необходимо также применение духовной мотивации.

Рост роли экономических методов управления в России связан с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллективе в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования.

Все методы мотивации можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

Экономические мотивации всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели понятие и сущность мотивации персонала, ознакомились с основными теориями мотивации, а также изучили мотивационный процесс и методы мотивации персонала на предприятии ресторанного сервиса. Мотивацию персонала к труду необходимо не только изучать, но и, используя современные представления о мотивах и стимулах, влиять на качество и результаты труда работников. Далее мы рассмотрим систему мотивации на примере конкретного предприятия.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Экономико-организационная характеристика предприятия

Кафе «Маммас Биг хаус» - коммерческая организация, входящая в состав ООО «Миан», предоставляет жителям и гостям города Екатеринбурга услуги питания. Кафе расположено в центре города недалеко от станции метро «Площадь 1905 года» имеет удобное транспортное сообщение со всеми районами города. Цель организации направлена на удовлетворение потребностей клиентов в услугах питания и тем самым, получение прибыли от данной деятельности.

ООО «Миан» имеет три предприятия питания в Екатеринбурге: европейское кафе «Маммас Биг Хаус», итальянский ресторан «Донна Оливия» и гриль-бар «Буковский».

Первое название кафе «Маммас Бисквит Хаус» появилось в 2006 году. Это заведение имело атмосферу немецкой деревни, направление в кухни было на кондитерские изделия, но в 2010 году было решено провести ребрэндинг предприятия. Вместе с названием изменилась и меню заведения. На данный момент кафе специализируется на европейской кухне. В меню кафе имеются разнообразные закуски, салаты, горячие блюда, супы, десерты, алкогольные и безалкогольные напитки. Кафе осуществляет доставку блюд по городу, также занимается изготовлением тортов на заказ.

Средний чек от 360 рублей. С 12 до 16 часов предоставляется бизнес-ланч. Цена полного бизнес-ланча составляет 165 рублей.

Миссия компании: «Вы - лицо заведения. Встречайте каждого гостя с улыбкой, тогда он обязательно придет еще раз. Не должно быть недовольных гостей». Понимание и выполнение этого основополагающего принципа обслуживания и есть ключ к успеху будущей работы, так утверждает менеджер по персоналу ООО «Миан». На предприятии используется линейно-функциональная организационная структура (Приложение 2).

Руководство использует на предприятии негативную мотивацию. Сотрудники боятся возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. В «Mamma's Big House», следует отметить, что этика делового общения «сверху-вниз» в данном заведении требует серьезной корректировке. Такой вывод сделан на основании следующего:

- Руководитель предприятия питания избрал авторитарный тип управления, чем вызвал к своей персоне скорее страх, чем уважение подчиненных;

- Менеджеры зала предпочитают указывать на недостатки, а не подчеркивать достоинства, зачастую критикуют личность подчиненного;

- Отношение менеджеров к персоналу зависит не от качества работы подчиненных, а от личного отношения к ним менеджеров. У каждого есть свои «любимчики» и «нелюбимчики»;

- Поощрения коллектива в целом и отдельных работников происходят крайне редко.

Абсолютно все сотрудники предприятия боятся ежемесячных собраний, но не прийти не могут, т.к. взимается штраф в размере 3000 рублей, что существенно отражается на зарплате в целом. Работники, которые имеют меньшее количество штрафов получают высокий процент от собственной выручки. Штрафы могут взимать, как руководство, так и менеджеры зала. помимо этого менеджер ведет кассовую и документацию, составляет график для официантов и уборщиц, принимает заказ на торты, ведет телефонные переговоры. Менеджер обязан соблюдать должностную инструкцию (Приложение 3).

На предприятии питания Mamma's Big House преобладает смешанная оплата труда:

- Менеджер получает 1500 руб./смену (12 часов);

- Официант получает 230 руб./смену (12-13 часов);

- Стажер получает 115 руб./смену (6 часов);

- Количество смен работник определяет сам;

- В дополнении к плавающему окладу существует премиальная система: официанты, хорошо работавшие на протяжении месяца, имеют возможность получить процент от собственной выручки, которая содержится на персональной карте каждого официанта. Официанты могут получить 1,5%, 2%, 2,5%, 3% и 3,5% от выручки, проценты распределяются менеджерами заведения. Лучший официант месяц получает премию 5% от выручки. Рассмотрев выручку предприятия за май 2012 года (Приложение 4), становится ясно, почему сотрудники терпят такое отношение.

Каждый работник кафе имеет скидку на все блюда и напитки - 30%. Руководителям подразделений предоставляется скидка в размере 50 %. Генеральный директор оплачивает свои счета в конце месяца.

«Маммас Биг Хаус» является первым заведением, которое было открыто директором ООО «Миан». Именно это кафе принесло основную прибыль, благодаря которой открылись «Донна Оливия» и «Буковский». «Маммас Биг Хаус» имеет самое выгодное расположение из всех трех заведений ООО «Миан», потому руководству компании нужно предпринять все усилия для достижения увеличения выручки кафе и удовлетворенности клиентов, а для этого должны работать профессиональные, опытные работники, которые будут ценить свою деятельность и с уважением относится к руководству.

2.2 Анализ уровня мотивации работников предприятия

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально - квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия.

На основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором, менеджеры ежедневно ведут учет выполнения работниками возложенных на них обязанностей в соответствии с показателями для премирования. За невыполнения одного или нескольких показателей премирования работники кафе могут быть по решению Генерального директора, управляющего или менеджеров полностью лишены премии. В организации также предусмотрена система штрафов. Анализ порядка начисления премии позволил нам сделать следующие выводы:

Велик фактор субъективной оценки,

Работник может полностью получить премию в том случае, если будет добросовестно выполнять свои обязанности,

Премия начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за несоблюдение Устава организации.

Такая система не может в полной мере способствовать мотивации сотрудников.

Наиболее эффективной мотивацией являются следующие мероприятия:

Качественное трехразовое питание,

Полноценное место для отдыха,

Чистка униформы,

Путевки в санатории и корпоративные мероприятия,

Обучение и развитие по программам международного ресторанного сервиса.

В ходе прохождения практики и проведения исследований для сбора материала к курсовой работе мы столкнулись с тем, что руководство кафе использует лишь следующие мероприятия:

· Премирование работников - от 1% до 5% от суммы индивидуальной выручки,

· Бесплатное питание один раз в день,

· Бесплатный развоз до дома в вечерние смены,

· Частичное предоставление униформы,

· Бесплатное медицинское обследование.

В современных условиях очень важно вопросы управления персоналом решать с позиций внутреннего маркетинга.

Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «фирма-персонал». К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечивать их специфическим продуктом, который бы удовлетворял их потребности. Объединение человеческих ресурсов и маркетинговых усилий может принести кафе хорошие результаты. Сотрудники, работающие в кафе, нуждаются в нем и его ресурсах: здесь они получают заработную плату, реализуют свой профессиональный и творческий потенциал, имеют определенный круг общения и т.д. кафе же нуждается в ресурсах сотрудника, и в нем самом, ведь именно его профессиональные качества помогают ему работать, формируют основу ее процветания. Взаимодействие сотрудников, руководства и подразделений в кафе на базе маркетинговых принципов и есть суть внутреннего маркетинга.

Следовательно, задача внутреннего маркетинга - обеспечить понимание всеми сотрудниками кафе смысла деятельности друг друга и интерес каждого сотрудника к смыслу деятельности кафе.

Цель внутреннего маркетинга - привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных работников, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам - гостям.

Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все сотрудники выполняют большую часть функций маркетинга. Индустрия сервиса уникальна, поскольку служащие составляют часть продукта (услуги). Они должны с энтузиазмом относиться к своему кафе и услугам, которые они продают, иначе невозможно будет заинтересовать клиентов в приобретении услуги.

Философия внутреннего маркетинга достаточно проста: через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, кафе увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять нужды, а значит, удерживать внешних потребителей, что является гарантом выживания кафе в условиях конкуренции. Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие должны быть наилучшим образом мотивированы для осмысленного обслуживания и выполнения работы, ориентированной на клиента.

Внутренний маркетинг как процесс включает в себя следующие моменты:

введение культуры обслуживания;

развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;

распространение маркетинговой информации среди служащих;

введение системы поощрений и награждения;

аудит внутреннего маркетинга.

Развитие маркетингового подхода к управлению кадрами в кафе заключается в следующем: руководство должно совершенствовать свое понимание нужд персонала также как исследуют потребности клиентов. Для служащих формируется собственный комплекс маркетинга: работа, оплата труда, выгодное месторасположение, транспорт, рабочие часы, престижность работы и перспективы продвижения. Для фирмы главное - привлечь и удержать хороших сотрудников, т.е. важной задачей, которую помогает решить внутренний маркетинговый подход к управлению персоналом, является уменьшение текучести кадров.

В результате внутреннего аудита персонала (при оценке степени удовлетворенности своим трудом) были проанализированы следующие факторы (Таблица № 1.). Данное исследование необходимо рассматривать для выявления проблемы, для получения полной картины службе управления персоналом необходимо организовать полноценное исследование. Мы использовали метод исследования - опрос. В опросе участвовали 38 сотрудников, 41,6 % - официанты, 10,4 % - менеджеры, 13 % - бармены, 35% - повара.

Таблица № 1. - Факторы оценки степени удовлетворенности трудом

Факторы, проявляющиеся в полной мере	Факторы, проявляющиеся не в должной мере
возможность достижения личных целей, относящихся к работе, возможность приобретать новые знания и навыки во время работы, высокая заработная плата, осознание себя как части своей рабочей группы, возможность получать информацию о результатах своей работы. чувство лидерства в своей группе, наличие возможностей для профессионального роста, возможность продвигаться по службе.	восприятие своей работы как стоящей, интересной и качественной, хорошие отношения с руководством наличие хороших рабочих условий, восприятие работы как стабильной и надежной, возможность быть по достоинству оцененным своим руководителем, степень свободы на работе, возможность помогать своей фирме достичь поставленных целей, возможность участвовать в принятии решений.

Ответы по вопросам о факторов оценки удовлетворенности трудом не сильно отличались. Хочу выделить, что практически все работники не довольны системой, которая присутствует в организации.

При приеме на работу предприятие предлагает заполнить анкету (Приложение 5), которую в дальнейшем рассматривает менеджер по персоналу. Основными критериями является возраст, внешние данные, личностные качества. В 2011 году желателен был опыт работы. Проведем анализ персонала по возрасту (Таблица № 2).

Таблица № 2 - Анализ состава по возрасту

Возраст	Численность, чел
	2011	2012	изменения
17-20	5	15	10
21-25	26	14	- 12
26-35	13	9	- 4
итого	44	38	- 6

По данной таблице видно, что в 2012 году практически полностью поменялся коллектив. Набрали более молодых сотрудников, у которых нет опыта работы в сфере обслуживания.

Основной мотивацией работников является высокая заработная плата, потому они работают в данной организации. Страх быть оштрафованным и высокомерное поведение руководителя мешает сотрудникам высказать свои недовольства. Каждый сотрудник, зарабатывает определенное количество денег и в дальнейшем ищет работу, где он будет представлять ценность и получать уважение.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ

3.1 Мероприятия по улучшению мотивации работников

Руководству организации весьма трудно подобрать виды мотивации, которые принесут нужные последствия для предприятия. Беспорядочное использование премий, бонусов, благодарностей обычно ни к чему не приводит, следовательно необходимо разработать определенные программы мотивации персонала.

Работники «Маммас Биг Хаус» довольны заработной платой и премиями, следовательно в материальной мотивации они не нуждаются. Но сотрудникам абсолютно не нравится атмосфера в самом заведении. Они приходят туда без особого желания, их заставляют улыбаться, они чувствуют на себе постоянный контроль. Страх мешает им высказаться. Нужно подобрать такие мероприятия, которые помогут уменьшить страх и повысить мотивацию работников.

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке:

Оценка проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.

Разработка определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования.

Презентация программы мотивации представляется сотрудникам, собираются комментарии. При необходимости она дорабатывается и повторно представляется.

Выполнение выполняется программа мотивации. По окончании срока действия снова выполняется оценка.

Заключение

После заключения, нужно внимательно следить за изменением атмосферы коллектива, определяя положительные черты программы.

Мероприятия, которые можно предложить кафе «Маммас Биг Хаус»:

· Улучшение питания на предприятии;

· Оборудованное место для отдыха;

· Различные корпоративные мероприятия вместе с руководством организации;

· Поздравления сотрудников с международными праздниками и днем рождения на ежемесячном собрании руководителями;

· Торжественное вручение грамот и благодарностей;

· Непредвзятое отношение менеджеров к подчиненным;

· Оценка работы каждого сотрудника ежедневной пометкой в журнале, чтобы в день начисления процента от выручки сотрудники могли просмотреть свою работу за месяц;

· Ежемесячный разговор с психологом, анкетирование, психологические опросы для выявления других организационных проблем персонала;

· Общение генерального директора и управляющего с рядовыми сотрудниками;

· Создание возможности рядового сотрудника участвовать в принятии решений.

Материальные затраты на большую часть из этих мероприятий приравнены к нулю. Сотрудникам требуется психологический заряд, моральная поддержка, осознание руководством их труда и стараний к работе. Система устных благодарностей, а не постоянной критики.

Предложенные мероприятия позволят наладить внутреннюю структуру организации. Со временем, сотрудники перестанут бояться и начнут с уважением относиться к руководству заведения. Работники будут не только искренне улыбаться, располагая к себе гостей, тем самых нарабатывая постоянных посетителей, но и стремится увеличивать выручку заведения. Работник будет настроен не только получить высокий процент, но и благодарность от руководителя, похвалу за отличное выполнение обязанностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

мотивация персонал управление

В курсовой работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией подчиненных на примере кафе «Маммас Биг Хаус» и предложены мероприятия по совершенствованию процесса мотивации сотрудников.

В первой главе были рассмотрены теоретические вопросы, в частности определение, эволюция и смысл понятия мотивации. Были даны основные термины, используемые при рассмотрении аспектов процесса мотивации. Также в первой главе рассматриваются методы стимулирования персонала и различные теории мотивации.

Вторая глава работы посвящена анализу деятельности кафе «Маммас Биг хаус» по организации системы мотивации персонала. Рассмотрена организационная структура предприятия, фактическое положение на рынке. С помощью анкетирования и наблюдения проведен анализ методов мотивации, применяемых на данном предприятии, были выявлены некоторые проблемы и ошибки, сделанные руководством фирмы при построении системы мотивации.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, должен быть основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определяться общей стратегией управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма. Для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Поставленная цель и задачи в курсовой работе выполнены. Изучены теоретические вопросы мотивации персонала, проанализирован практический опыт, мы пришли к выводу, что руководству нужно более человечно относится к сотрудникам. Мы выработали и внесли предложения по совершенствованию мотивации персонала организации, которые могут иметь практическое значение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - ст. 3301.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета. - 2001. - 31 декабря.

Литература

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 50-52.

Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М., 2002 - 122с.

Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2001.- 88-101с.

Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала - М., 2001.- 14-19с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., Юристъ. 1998.- 139с.

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 1996. - 384 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 1995.- 211с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент- М.: Гардарики, 2000.- 111с.

Глухов В.В. Основы менеджмента. - С. Петербург: «Спец. литература», 1995.- 59с.

Драчева Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА - М., 2002 - 371с.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов.- СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.

Статья в журнале: Маркетинг в России и за рубежом, №7, 2002.

Статья в журнале: «Директор ИС», №09, 2002 год.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Positive and negative motivation

Positive motivation is the type of motivation a person feels when he expects a certain reward. An example of Positive motivation is when a father tells his sun, "If you studied well and got high grades i will buy you the new play station".

Negative motivation is the type of feeling a person gets when he expects punishment. An Example of negative motivation could be telling your child "if you didn't study, i won't let you travel this summer".

Both positive and negative motivation could lead to the same result however on the long run the overuse of negative motivation may result in problems like hating the person who uses it against you. For example a boss who always uses negative motivation to motivate his employees is most likely going to be hated.

So the difference between positive and negative motivation is that positive motivation doesn't have side effects on the long run while negative motivation may have some.

Negative motivation is only recommended when proper escapement channels are available. For example a parent must not threaten his little child to get high grades until he makes sure that he has the correct books and that he knows where to start from.

Using positive and negative motivation together should you use the stick or the carrot? In fact you should use both together!

It's advised that you use positive and negative motivation together whenever possible because it has been proven that people become more motivated that way.

By using both positive and negative motivation together you will be able to motivate the people you are dealing with to a great extent.

Written by M.Farouk Radwan, MSc.

Перевод

Положительная и отрицательная мотивация

Положительная мотивация - это тип мотивации когда человек, ожидает определенное вознаграждение. Пример положительной мотивации: когда отец говорит своему сыну: "Если вы хорошо все выучите и получите высокие оценки я куплю тебе новую игру".

Отрицательная мотивация, когда человек ожидает определенное наказание. Пример отрицательной мотивации: вы говорите вашему ребенку "Если ты не будешь учиться, я не разрешу путешествовать этим летом".

Как положительные, так и отрицательные мотивации могут привести к одному и тому же результату, однако в долгосрочной перспективе чрезмерное использование отрицательной мотивации может привести к проблемам, как ненависть человека, который использует ее против вас. Например босс, который всегда использует отрицательную мотивацию, будет мотивировать своих сотрудников на то, чтобы его ненавидели.

Таким образом, разница между положительной и отрицательной мотивацией в том, что положительная мотивация не имеет побочных эффектов в долгосрочной перспективе, в то время как отрицательная мотивация может иметь некоторые последствия. Отрицательная мотивация рекомендуется только при соответствующих ситуациях. Например, родитель не должен угрожать своему маленькому ребенку, чтобы тот получал высокие оценки, пока родитель не гарантирует, что он приобретет нужные книги, и что он знает, с чего следует начать. Используя положительные и отрицательные мотивации совместно, вы используете палку или пряник? На самом деле вы должны использовать оба типа мотивации вместе! Совет: когда вы используете положительные и отрицательные мотивации вместе, если это возможно, люди становятся более мотивированными, именно это было доказано. При использовании как положительных, так и отрицательных мотиваций вместе вы сможете стимулировать людей в большой степени.

Автор: Мистер M.Фароук Радван

Приложение 2

Организационная структура управления кафе Mamma's Big House

Приложение 3

Выручка предприятия за май 2012 года

Фамилия	Выручка
Балакина Татьяна	125607
Бахтина Кристина	342458
Босоногова Мария	185600
Вдовина Татьяна	254906
Желтышева Елена	387400
Иванченко Екатерина	281366
Комарова Ольга	184503
Кульвинская Ольга	287325
Листратов Григорий	201560
Наталья Оносова	245369
Павлова Надежда	287542
Потапова Надежда	209785
Пряничников Павел	17854
Рапинчук Алена	385623
Фазлыева Алина	17580
Шайморданова Юлия	78254
Бар	54857
Доставка	9977
Торты	35699
Общая выручка	3593265

Размещено на Allbest.ru