Культура и стиль управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Культура и стиль управления

Введение

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Управленческая культура является составляющей организационной культуры.

Управленческая культура - единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе управленческой деятельности.

Функция руководства в значительной степени заключается в налаживании системы подготовки управленческих решений и координации их реализации. Функция управления конкретизируется в деятельности отдельного руководителя в зависимости от стиля, соответствующего объекту управления и профилю поставленных перед руководителем задач; а также сложившихся на данном предприятии особенностей организационной культуры.

Характер руководства в системном смысле определяется влиянием как минимум нескольких факторов: стиля и культуры управления, а также личностных качеств руководителя.

Исследование стилей управления и понимание культуры управления как составной части организационной культуры является необходимым при осмыслении самого процесса управления и необычайно важны в практической деятельности руководителя. Эти вопросы управления сегодня особенно актуальны, когда время диктует руководителям необходимость быстрого адекватного реагирования на различные ситуации, нахождения оптимальных методов воздействия на подчинённых и стилей поведения для более продуктивного достижения целей организации, повышения производительности труда и налаживания здорового психологического климата в коллективе.

При этом я считаю, первичным для руководителя является вопрос выработки определённой культуры управления, как системы ценностей, отношений руководителя к себе и к миру и умения креативно подходить к решению тех или иных задач организации, т.к. стиль управления должен соответствовать тем ситуациям, которые возникают в организации, как открытой динамической структуре. И именно личностная направленность, личностный подход, культура самого руководителя и, как следствие, проявляемая им культура управления представляется мне одним их основных факторов, определяющих эффективное руководство организацией.

Таким образом, целью данной работы является изучение и осмысление в рамках современных исследований вопросов культуры и стилей управления как чрезвычайно важных проблем руководства организацией.

Для достижения поставленной цели были рассмотрены следующие задачи:

· раскрыть общие понятия, сущность и свойства организационной культуры, рассмотреть типы организационной культуры;

· изучить особенности культуры управления как составной части организационной культуры;

· подробно рассмотреть современную классификацию стилей управления;

· выявить особенности организационной культуры и стиля управления в МОУДОД «ХШНП «Артель»;

· разработать рекомендации по совершенствованию организационной и правленческой культуры в МОУДОД «ХШНП «Артель».

При этом в данной работе также ставится задача способствовать формированию у себя определённой культуры управления, а также научиться выбирать наиболее эффективные методы и стили управления, направленные на более эффективное решение задач организации и создание комфортного психологического климата в коллективе.

Работа основывается на научном материале, выбранном в соответствии с целями и задачами работы. Теоретически данные темы достаточно разработаны. Существует множество литературы, освещающей организационную культуру и стили управления организацией. Особенно детально разработана тема организационной культуры в книге Кривоносова Л.А. «Социология управления». Больше всего в изучении стилей управления я опиралась на книгу И.Д. Егорычевой «Стили управления: личностный подход». Также в список литературы вошли наиболее интересные публикации, размещенные в русскоязычной части компьютерной сети «Интернет».

Объектом исследования в данной работе выступает культура и стиль управления организацией, предметом является изучение и осмысление основных аспектов культуры и стиля руководства на примере МОУДОД «ХШНП «Артель».

В первой главе вводятся и раскрываются понятия, сущность и основные принципы организационной культуры и культуры управления как её составной части.

Во второй главе раскрывается понятие стилей руководства и приводится классификация разных стилей.

Третья глава представляет собой практическую часть курсовой работы, где приводятся результаты исследования стиля и культуры управления на примере МОУДОД «ХШНП «Артель», а также разрабатываются рекомендации по совершенствованию организационной и управленческой культуры в данной организации.

В заключении подведены итоги работы, сделаны основные выводы по исследованию данной темы.

1. Культура управления как составная часть организационной культуры

1.1 Понятие и элементы организационной культуры

В современном мире культура все активнее завоевывает доминирующее положение в человеческой деятельности во всех сферах жизни общества, обретая самодостаточное значение. Она является необходимой предпосылкой социальных связей, коммуникативно-информационного общения, гармонизации интересов основных сил общества, организаций и их общественности. Когда главной потребностью становится достижение сотрудничества и социального равновесия, то именно культура выступает их фактором. При этом в зависимости от преимущественных функций выделяют различные ее формы, типы и виды, в частности, деловую, управленческую, административную, организационную, корпоративную и другие.

Организационная культура (её элементы: сознание, человеческие знания, чувства, настроения, философские, экономические, управленческие концепции, мыслительный и эмоциональный потенциал) - это регламентированные способы взаимоотношений с внешней средой и внутри организации. Развитие организационной культуры - это необходимое условие самореализации работников. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трём уровням (Рис. 1.1.):



Рис. 1.1. Уровни организационной культуры

организационный управление стиль культура

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Культура организации - совокупность материальных (помещения, оборудование, инструменты, материалы) и духовных ценностей (организация труда, знания, технологии, дисциплина, позитивное отношение к труду) отражающая определенный уровень развития организации.

Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

-управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В современной литературе насчитывается около 50 понятий организационной культуры, ниже приведены пять из них.

Понятия организационной культуры:

- система материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих её индивидуальность и восприятие себя и других во внешней среде;

- система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться в одном направлении как единому целому;

- набор наиболее важных положений, задающих работникам ориентиры их поведения и действий;

- сложившийся психологический климат работы в организации;

- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников в организации, отличающаяся стилем руководства, показателями удовлетворённости работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с самой организацией.

Внимание организационной культуре стало уделяться в 60-70 гг. XX в., когда у рабочих американской промышленности произошло падение результативности, производительности и гордости за свою работу, что вынудило менеджеров внимание на вопросы корпоративной философии, социальной ответственности, деловой этики, успешно реализовавших себя в японских корпорациях.

Типы культуры:

- административно-командный

- информационно - аналитический

-социально ориентированный

Средства организационной культуры:

- хорошие взаимоотношения в коллективе;

- социальные льготы для сотрудников;

- наличие фирменного стиля;

- образцовое поведение руководителя.

Элементы организационной культуры представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Элементы организационной культуры

Элементы организационной культуры	Содержание элементов
Культура управленческой деятельности	совокупность управленческих знаний и навыков
Стиль управления	применяемая руководителем устойчивая система средств, методов и форм взаимодействия с коллективом организации, которая направлена на выполнение миссии организации
Структура управления	Логически построенная взаимосвязь элементов и уровней управления, позволяющая наиболее эффективно достигать цели организации
Философия организации	исповедуемые организацией положения, идеи. Определяющие её предназначение и совершаемые действия
Система ценностей	принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников
Церемонии, ритуалы	гимн, приветствие новых сотрудников, фирменная символика на одежде, логотипах организации, которых придерживаются все члены
Традиции	Определённый порядок отношений, мышления, деятельности и поведения, складывающийся в процессе развития организации
Нормы и правила поведения	Закреплённые письменно или устно стандарты действий, которых придерживаются все члены организации
Субъекты организации	Сотрудники организации, её руководители, неформальные лидеры - все те, кто в процессе свое деятельности формируют организационную культуру

Обобщая сказанное, можно дать более общее определение организационной культуре. Организационная культура - это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

1.2 Культура управленческой деятельности

Управленческая культура является составляющей организационной культуры.

Управленческая культура - единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе управленческой деятельности.

Культура играет очень важную роль в жизни организации, соответственно, она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Культура управления, в целом, - это обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. Культура управления включает:

-совокупность знаний, их структуру и глубину;

- морально-эстетические нормы работы;

- отношение к труду;

- навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов;

- умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей.

Механизм формирования управленческой культуры:

-формирование знаний, управленческих концепций, проектов программ;

- развитие управленческих решений;

- мотивация творческой деятельности в сфере управления;

- утверждение уважения к общественным институтам, государству, законам, морали, праву;

- разработка и внедрение управленческих технологий, которые объединяют в целое управленческие знания, отношения и творческую деятельность.

Разные предприятия отличаются друг от друга не только культурой производства (совокупность нормативных требований к технико- экономическому уровню производства), но и культурой управления, цель которой состоит в том, чтобы создать для производства такую управляющую систему, которая позволила бы управляющему коллективу добиваться наиболее эффективных результатов в работе.

Специалисты выделяют три уровня культуры управления коллективом - высокий, средний и низкий. Имеется в виду, что высокий уровень отражает наиболее ограниченный способ взаимосвязи системы управления с объектом управления. При этом формы и методы управленческого воздействия на управленческие группы коллектива соответствуют интересам всех участников этих процессов.

Высокий уровень культуры процесса управления характеризуется демократическим стилем руководства, благоприятным морально-психологическим климатом в трудовом коллективе, большой степенью удовлетворения трудом, стабильными показателями, гласностью и информированностью во всех формах деятельности, широким использованием средств техники и технологии управления и т.д. Такой уровень позволяет быстро и оперативно перестраиваться, внедрять новое и передовое, вовлекать в процесс управления все большее количество людей и формировать у них привычку работать грамотно, творчески, заинтересованно.

Средний уровень культуры управления присущ тем коллективам, где единство целей и интересов всех участников процесса управления слабо подкрепляется соответствующими методами и формами их реализации. Причинами такого положения является, как правило, несовершенство знаний руководящих работников в сфере социально-психологических и педагогических проблем муниципального управления, а также недостаточная их подготовленность к взаимодействию с людьми.

Низкий уровень культуры управления характеризуется устойчивыми конфликтами и противоречиями между большинством членов коллектива и руководством системы управления, организаций, корпоративными устремлениями определенных групп работников и специалистов, а также широким распространением волюнтаристского бюрократического стиля управления.

Таким образом, управленческая культура определяется в самом широком смысле как среда существования организации. Управленческая культура - это часть организационной культуры, это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников организации, предопределяющих нормы их поведения и основной компонент в достижении управленческих целей.

Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые и являются сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. А затем, следует максимально полно использовать все инструменты формирования культуры управления.

2. Стиль управления

2.1 Понятие «стиль управления»

Понятие «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение - «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

В практике менеджмента «стиль», как правило, понимается довольно упрощённо: общая характеристика способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчинённых; определённая система предпочитаемых руководителем методов и приёмов управленческой деятельности; совокупность методов воздействий на подчинённых с целью получения необходимых результатов. В теории психологии управления проблема стиля рассматривается более глубоко, что отражается и в определении самого понятия и в его содержательных характеристиках.

Некоторые исследователи выделяют три атрибута стиля руководства:

1. целостность: стиль есть единство, внутренняя взаимосвязанность всех взаимодействий руководителя с коллективом;

2. устойчивость: система включает наиболее характерные относительно устойчивые варианты для конкретного руководителя;

3. индивидуальность: система взаимодействий характеризуется своей специфичностью в каждом конкретном случае.

В соответствии с этим определяется стиль руководства как индивидуально типические особенности целостной относительно устойчивой системы способов, методов, приёмов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций; и выделяется семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный (попустительски), директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально- либеральный и смешанный. К числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности психологического климата коллектива многие исследователи относят коллегиальное и смешанное руководство. При этом они указывают на динамический характер стиля руководства и отмечают, что стилевые особенности руководства могут меняться в зависимости от социально-психологического своеобразия коллектива и объективных условий его деятельности; от индивидуально-психологических свойств самого руководителя.

Стиль руководства определяется как стабильно проявляющейся особенностью взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так индивидуально- психологических особенностей личности руководителя.

В качестве стилеобразующих характеристик (признаков) исследователями называются следующие: активность-пассивность руководителя в управленческом взаимодействии с подчинёнными; единоначалие - коллегиальность при принятии решений; ориентация только на производственные или на производственные и социальные задачи; директивный или побудительный характер воздействия руководителя на подчинённых при побуждении их к действию; ориентация на развитие самостоятельности и инициативности подчинённых или на регламентацию их активности; ориентация на положительные или отрицательные методы стимулирования подчинённых; ориентация на централизацию или децентрализацию информационных потоков в группе; наличие или отсутствие обратной связи между руководителем и группой. Выделенные характеристики способны во всевозможных сочетаниях образовывать самые разнообразные стилевые паттерны. Такой многомерный ход является достаточно продуктивным при исследовании эффективности руководства различными группами.

Интересным представляется подход социолога В.В. Радаева. В качестве исходного «материала» для построения основных стратегий автором предлагаются следующие переменные: 1. Дистанция с подчинёнными; 2. Характер принятия решений; 3. Характер проведения принятых решений; 4. Особенности контроля; 5. Способ организации труда; 6. Форма ответственности за принятые решения; 7. Характер; 8. Вовлечённость в проблемы подчинённых.

На основании этих переменных автором выделяются следующие стратегии.

Бюрократизм. В основе взаимодействия в рамках данного типа отношений лежит административная иерархия, с жёстко закреплёнными за каждым работником его функциональных обязанностей. Начальник принимает решения, подчинённый их исполняет. Ответственность за конкретный результат несёт соответствующий исполнитель. Контакты между начальниками и подчинёнными в основном формальны.

Патернализм. Чётко выражена иерархичность отношений. «Хозяин» бдительно контролирует действия своих подчинённых. Ответственность за провалы - общая, коллективная. «Хозяин» поддерживает единство организации путём утверждения своего личного влияния. Несмотря на иерархию, взаимоотношениям придаётся личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки.

Фратернализм. Отчётливо выражено стремление принимать решения коллегиально. Тем самым руководитель претендует, скорее, на роль «лидера», чем на «начальника». Подчинённым представляется достаточная самостоятельность, дело во многом строится на доверии. Любой неуспех есть общая беда всего коллектива. Отношения носят подчёркнуто неформальный характер.

Партнёрство. Иерархические отношения явно не выражены. Решения принимаются на основе общего обсуждения. Подчинённые должны понимать смысл решений и выполнять их в ходе самостоятельной работы. Руководитель «координирует» действия. Конечная ответственность за отведённый участок работы возлагается на конкретного работника. Невзирая на коллегиальность, отношения формальны, переведены на служебно-контрактную основу.

Подводя итог ан6ализу смыслового содержания понятия «стиль руководства», А.А. Деркач отмечает, что оно не охватывает всех граней такого многомерного образования. Как управленческая деятельность и, обращаясь к генезису развития взглядов на проблему стиля руководства, представляет следующий ряд последовательных этапов (таблица 2.2.)

Таблица 2.2. Логика развития исследований стиля руководства

Первый этап	Второй этап	Третий этап	Четвёртый этап
Личностный подход	Поведенческий подход	Ситуационный подход	Субъектный подход

2.2 Классификации стилей руководства

К. Левином были выделены три основных стиля управления: автоританый, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию монопольной власти в руках руководителя, единоличное принятие решений, определение лишь непосредственных задач (перспективные цели не доводятся) и способов их достижения.

Характерные черты авторитарного стиля: догматичность руководителя, отсутствие доверительности к подчиненным, запреты, жесткая требовательность к подчиненным, угроза наказания, позиция руководителя -- вне коллектива, связи между подчиненными сведены до минимума и проходят, как правило, под контролем руководителя, официальная дистанция между руководителем и подчиненными, мелочная опека, оценка носит субъективный характер, эмоции в расчет не принимаются, расходуется много времени и энергии на поиск и «распекание» виновных.

Авторитарный руководитель ориентируется на формальную власть и применение прав, вытекающих из нее, на нем замкнута вся деловая информация, мнение руководителя решающее, деловые распоряжения краткие, в общении преобладает официальность, тон неприветливый. Такой стиль в сочетании с особыми чертами характера приводит к нетерпимости к любым возражениям и предложениям подчиненных, которые расходятся с его личным мнением, унижению человеческого достоинства и проявлению грубости в общении с подчиненными.

Авторитарный стиль неизбежен в ситуациях, близких к экстремальным и кризисным, а также оправдан в коллективах с неразвитыми материальными и высшими потребностями.

Демократический стиль руководства предполагает делегирование части задач из сферы деятельности руководителя вместе с необходимыми полномочиями подчиненным, выработку коллективных решений с участием непосредственных исполнителей, умение ценить мнение подчиненных.

Характерные черты демократического стиля: не монополизируется информация, она максимально открыта и доступна всем членам коллектива; инструкции выдаются в форме советов; предоставляется возможность подчинённым самим выбирать наилучший способ решения возникающих проблем; руководитель остается доступным для дискуссий, обсуждений предложений и консультаций; позиция руководителя - внутри коллектива; оценка носит объективный характер; побуждение в сотрудниках чувства собственного достоинства; способствование повышению инициативы, активности и самостоятельности; товарищеский тон.

Руководители демократического стиля, хотя и пользуются формальной властью, но серьезные административные наказания применяют редко, практикуют замечания в порицания в конструктивной и неоскорбительной форме. Демократический стиль имеет своей главной чертой наличие постоянного контакта с людьми, поощрения самостоятельности.

При этом стиле руководства отсутствует агрессивность в отношениях друг к другу, поощряется творчество, дружелюбие. Его следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Однако немало ситуаций, когда ориентированный на человека демократичный стиль не приводит к росту удовлетворенности. Например, в ситуациях, когда исполнители действуют на уровне более низких потребностей. Участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.

Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Но она, как и высокий моральный дух, не всегда увеличивает производительность. Низкая текучесть кадров необязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

Либеральный стиль руководства предполагает такую позицию, при которой каждый сотрудник вносит свой творческий вклад в решение общей задачи. Такие руководители полагаются на своих подчиненных, предоставляя им возможность устанавливать свои собственные цели и способы их достижения. В крайнем случае, достигается соглашение о конечной цели деятельности и ограничениях, в рамках которых необходимо их достичь. И если такое соглашение руководителя с подчиненными по обоим направлениям (целям и ограничениям) достигнуто, руководитель разрешает им принимать решения самостоятельно и только изредка контролирует их действия. Руководитель либерального стиля понимает свою задачу в том, чтобы облегчить работу своих подчиненных путем предоставления им необходимой информации и действовать главным образом в качестве посредника с внешним окружением.

Данный стиль руководства эффективен в коллективах работников с высоким уровнем знаний, умений, навыков, с потребностями в независимости, в творчестве, и в большей степени свойственен научным и проектным организациям. В то же время свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Негативные последствия либерального стиля руководства проявляются:

-в слабом закреплении обязанностей и ответственности;

- в полном согласии с мнением подчиненных;

- в панибратских отношениях с ними;

- в непредсказуемых ситуациях и конфликтах во внутриколлективных отношениях;

- в состоянии неуверенности и отсутствии целеустремленности работников.

Негативное проявление либерального стиля проистекает не из стремления способствовать большей самостоятельности подчиненных, а скорее из недостаточной способности руководителя ставить четкие цели, давать четкие указания, поощрять за заслуги и делать замечания.

Любой стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

* если он приводит к повышению производительности;

* если высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. Люди испытывают удовлетворенность благодаря высокой результативности, которая вознаграждается.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

- руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

-руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

-руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

-руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

-руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

-руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

-руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

В приведённой ниже таблице группой Левина представлены характерные черты классических стилей руководства (Таблица 2.3.)

Таблица 2.3. Характерные черты классических стилей руководства

Критерии	СТИЛИ РУКОВОДСТВА
	Авторитарный	Демократический	Попустительский (либеральный)
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели - результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя.
2. Распределение заданий	Все задания даёт руководитель, причём сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз.	Устанавливается определённый порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание.	Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника даёт информацию.
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует.	Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы.	Руководитель даёт отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют.
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряжённость, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплочённость	Покорное, беспрекословное подчинение.	Высокая групповая сплочённость, низкая текучесть.	Низкая групповая сплочённость.
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7. Интенсивность (качество работы)	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	Низкая
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы.	Перерыв в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

В классификации стилей руководства Рэнсиса Лайкерта была попытка объяснить разную производительность в различных организациях различными ориентациями руководителя, а именно: ориентацией на работу(задачу) или на человека(отношения). В итоге Р. Лайкерт предложил континуум четырёх систем (стилей) руководства.

Эксплуататорско - авторитарные руководители (система 1) имеют характеристики автократа. Они ориентированы на работу, заботятся о том, чтобы добиться максимальной производительности, разрабатывают систему вознаграждений для стимулирования желания подчинённых работать усерднее.

Система 2 названа благосклонно-авторитарной. Эти руководители поддерживают в целом авторитарные отношения с подчинёнными, но разрешают подчинённым, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация также создаётся вознаграждением - наказанием.

Руководители системы 3, консультативно - демократической, проявляют значительное доверие к подчинённым. Многие конкретные решения принимаются совместно с подчинёнными, но особо важные решения принимаются всё - же руководителем.

Система 4 подразумевает участие работников в принятии решений, групповые решения. По мнению Р. Лайкерта, эта система - самая действенная. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путём улучшения человеческих отношений. Взаимоотношения между руководителем и подчинёнными дружеские и взаимно доверительные. Руководители поощряют участие трудящихся в управлении, поэтому принятие решений децентрализовано.

Попытка преодоления категоричности классификации Р. Лайкерта (стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека) была предпринята Робертом Блэйком и Джейн Мутон при создании управленческой решётки. Это двухмерная модель, в которой стиль руководства определяется обоими этими критериями: и «заботой о человеке» и «заботой о производстве». Она включила 5 основных стилей руководства. При этом авторы утверждали, что самым эффективным «лидером команды» будет тот, в чьём стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности. Данная модель представлена на Рис. 2.2.

Рис. 2.2. Управленческая решётка Блейка - Мутон

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями: - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. - авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но мало обращает внимания на моральный настрой подчинённых.

5.5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности. Руководитель добивается того, что подчинённые сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

У. Реддин описал восемь стилей менеджмента:

1. Администратор - менеджер, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учётом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.

2. Соглашатель - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Поэтому такой менеджер менее эффективен. Он слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя различным факторам давления и предпочитает минимизировать производство в перспективе.

3. Доброжелательный автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения с ситуации, которая приемлет такое поведение, следовательно, он более эффективен. Это человек, который знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызывая обиды или негодования.

4. Автократ - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на задачи и низкую степень ориентации на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, поэтому он менее эффективен. Это человек, не уверенный в других, невежливый и заинтересованный только в текущих делах.

5. Прогрессист - менеджер. Который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации на задачи в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, имеющий полное доверие к людям и в первую очередь озабоченный их развитием как личностей.

6. Миссионер - менеджер, который применяет высокую степень ориентации на отношения и низкую степень ориентации задачи в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным. Это человек, главным образом заинтересованный в гармонии.

7. Бюрократ - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая приемлет такое поведение, что делает его более эффективным. Это человек, в первую очередь заинтересованный в правилах и процедурах как таковых и желающий таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды. Это зачастую добросовестные люди.

8. Дезертир - менеджер, который применяет низкую степень ориентации на задачи и на отношения в ситуации, которая не приемлет такого поведения, что делает его менее эффективным, это пассивный человек.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: стиль руководства предопределяется не только качествами руководителя и особенностями его поведения, но и сформированной на предприятии организационной культурой, качествами подчинённых и определёнными обстоятельствами. В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, так и субъективные моменты. На практике успешное руководство - это функция трех переменных: руководителя, подчиненного и ситуации. Оно предполагает сочетание научных правил и процедур с искусством их применения.

Сегодня в одной и той же организации попеременно могут использоваться различные стили руководства в зависимости от ситуации.

3. Исследование культуры и стиля руководства на примере МОУДОД «ХШНП «Артель»

3.1 Краткая характеристика МОУДОД «ХШНП «Артель»

Полное наименование учреждения: Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Художественная школа народных промыслов «Артель». Сокращенное наименование: МОУДОД «ХШНП «Артель».

Учреждение создано в соответствии с постановлением администрации города Железногорска от 31.12.2010 №2918 « О правовом положении муниципальных учреждений города Железногорска» путём изменения типа существующего муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей “Художественная школа народных промыслов “Артель”, созданного решением Железногорской городской Думы от 18.12.2001 г. №207-2-РД «Об утверждении Уставов и руководителей муниципальных учреждений дополнительного образования детей города Железногорска».

Государственный статус Учреждения: тип - образовательное учреждение дополнительного образования детей, вид - детская школа искусств.

Учреждение является некоммерческой организацией - муниципальным учреждением, тип - казенное учреждение. Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс (смету), круглую печать со своим наименованием, штампы и бланки со своим наименованием, иные необходимые реквизиты. Учреждение от своего имени может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имеет статус: Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Художественная школа высшей категории».

Школа имеет лицензию на право осуществления образовательной деятельности по реализации образовательных программ.

За 18 лет своего существования школа «Артель» стала признанным центром возрождения традиционных народных промыслов и ремёсел Курской губернии и России.

Целями деятельности МОУДОД «ХШНП «Артель» являются:

- выявление одаренных детей в раннем детском возрасте, создание условий для их художественного образования и эстетического воспитания, приобретения ими знаний, умений и навыков в области декоративно-прикладного искусства, опыта творческой деятельности и осуществления их подготовки к поступлению в образовательные учреждения, реализующие профессиональные образовательные программы в области декоративно-прикладного искусства;

- развитие мотивации к познанию и творчеству;

- формирование общей культуры личности на основе изучения, возрождения, сохранения и развития народных ремесел и промыслов.

Основными задачами школы являются:

- обеспечение духовно-нравственного, гражданско-патриотического, трудового воспитания детей;

- выявление и развитие творческого потенциала одаренных детей;

- создание и обеспечение необходимых условий для личностного развития, профессионального самоопределения и творческого труда детей в возрасте преимущественно от 6 до 18 лет;

- адаптация детей к жизни в обществе;

- формирование общей культуры детей;

- организация содержательного досуга детей;

- удовлетворение потребности детей в художественно-эстетическом развитии.

Предметом деятельности учреждения является деятельность по реализации дополнительных образовательных программ, а также изучению, сохранению и развитию народных ремесел и промыслов.

МОУДОД «ХШНП «Артель» осуществляет следующие основные виды деятельности:

- реализация на основе федеральных государственных требований дополнительных предпрофессиональных общеобразовательных программ в области декоративно-прикладного искусства;

- реализация дополнительных образовательных программ художественно - эстетической направленности.

Учреждение осуществляет следующие иные виды деятельности, необходимые для осуществления уставных целей и соответствующие этим целям:

1. методическая деятельность, которая включает в себя:

- разработку учебных пособий, научной, методической, справочной литературы, аудиовизуальной продукции, обучающих программ, информационных материалов по различным видам декоративно-прикладного искусства и народного творчества;

2. культурно - просветительская деятельность, которая включает в себя:

- деятельность музея народных промыслов и художественных ремёсел;

- проведение экскурсий, семинаров, конференций.

- проведение бесед, лекций, вечеров, творческих встреч, мастер-классов;

- организацию и проведение культурно-массовых мероприятий для населения, создание необходимых условий для совместного труда, отдыха детей, родителей (законных представителей);

- создание творческих формирований, клубов, реализация форм совместного сотрудничества с общественными организациями и объединениями культурно-просветительской направленности.

3. конкурсно-выставочная деятельность, которая включает в себя:

- организацию и проведение конкурсов, выставок, выставок-продаж, ярмарок, фестивалей по направлениям декоративно-прикладного искусства и народной культуры;

- участие обучающихся и сотрудников Учреждения в конкурсах, выставках, выставках - продажах, ярмарках, фестивалях по направлениям декоративно-прикладного искусства и народной культуры.

Учреждение имеет следующие структурные подразделения:

- отделения по обучению различным видам декоративно-прикладного искусства и народного творчества;

- учебные кабинеты;

- выставочный зал;

- музей народных промыслов и художественных ремёсел.

В школе работает музей народных промыслов и ремёсел России и Курской губернии, насчитывающий около 600 изделий. Ведётся активная научная и методическая работа. На базе школы регулярно проводятся мастер-классы, экскурсии, семинары, открытые мероприятия. В школе функционирует выставочный зал, в котором постоянно проводятся выставки: учеников и преподавателей, групповые и авторские, тематические и юбилейные.

Обучающиеся и работники школы участвуют в различных выставках, конкурсах, фестивалях народного творчества - городских, областных, межрегиональных, всероссийских и международных. В 2007 году школа стала победителем Всероссийского конкурса «Детские школы искусств - достояние Российского государства». Почётное звание получили 145 ДШИ из 5700 центров художественного образования России. МОУДОД «ХШНП «Артель» в 2010 году стала победителем областного конкурса на лучшую школу искусств.

Руководит школой член-корреспондент международной Академии образования, Почётный работник культуры и искусства Курской области, народный мастер России, член Союза художников РФ и Международной федерации художников ЮНЕСКО Мартыненко Леонид Михайлович.

Организационную структуру школы «Артель» можно представить следующим образом:

1. Административно - управленческий аппарат (директор, заместитель директора по УВР, заместитель директора по ОПР, заместитель директора по АХЧ).

2. Педагогический персонал (преподаватели спецпредметов, мастера производственного обучения).

3. Обслуживающий персонал по работе с документацией (секретарь учебной части, специалист по кадрам).

4. Технический персонал (рабочие по комплексному обслуживанию и ремонту здания, вахтёры, технические работники и др.)

Численность сотрудников школы составляет 23 человека.

Организационная структура МОУДОД «ХШНП «Артель» является линейно-функциональной.

Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю - директору школы. Он самостоятельно решает вопросы деятельности учреждения, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом организации, осуществляет прием и увольнение работников.

Сильными сторонами организационной структуры МОУДОД «ХШНП «Артель» является:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- стандартизация и программирование процессов управления;

- исключение дублирования;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

В свою очередь недостатками данной системы управления является:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своего» подразделения;

- трудности в поддержании коммуникаций между подразделениями;

- появление тенденций чрезмерной централизации.

В целом, как правило, линейно-функциональная структура - это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Директор школы избирается на должность комиссией, созданной Учредителем. Директор действует от имени школы, представляет её во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом учреждения он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом школы, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

3.2 Исследование стиля управления в МОУДОД «ХШНП «Артель»

Рассмотрим стиль управления директора МОУДОД «ХШНП «Артель».

Директор МОУДОД «ХШНП «Артель» имеет высшее педагогическое образование. Общий стаж работы 25 лет, из них в должности директора 18 лет.

Директор выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности учреждению.

Директор МОУДОД «ХШНП «Артель» отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Подчиненные рассчитывают на способность руководителя предприятия анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.