Роль и место планирования в управлении предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Тема работы: «РОЛЬ И МЕСТО ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ»
• Содержание
• Введение
• 1. Основные черты бизнес-планирования
• 2. Принципы и концепции из экономической теории
• 3. Принципы планирования
• Заключение
• Список литературы

Введение

Современный бизнес характеризуется быстрым развитием. Ввиду высокой конкуренции наблюдается снижение рентабельности операций. Это приводит к тому, что для поддержания хотя бы status quo, не говоря уже о развитии, фирмам требуется уделять все большее внимание таким элементам менеджмента, как общая стратегия, маркетинговая стратегия, логистика. Это связано с тем, что от правильного выбора направлений развития, политики сбыта по каждому виду продукции, снижения издержек (при падающей норме рентабельности), грамотного управления финансовыми средствами зависит существование фирмы на рынке. Тенденция подтверждается также повышением в последнее время спроса на специалистов в области стратегического планирования, бизнес-планирования, логистики.

Любое предприятие, его руководители и персонал, желает быть преуспевающим, обеспечивать своих сотрудников необходимыми им благами, приносить солидную прибыль, пользоваться уважением в мире бизнеса и политики, не зависеть от превратностей судьбы и существовать в таком состоянии вечно (как можно дольше).

Все это похвально, но не может быть осуществлено без грамотного руководства (как в плане наличия грамотных менеджеров, так и в плане правильной технологии управления -- правильно организованного самого процесса управления).

У некоторых руководителей сложилось мнение, что основные проблемы существуют из-за отсталой технологии и отсутствия финансовых средств. На самом деле, отсутствие новейшего технологического оборудования и денег является лишь следствием более глобальных проблем предприятия.

Предприятие часто сравнивают с кораблем в "бушующем море рынка". Образно выражаясь, еще слишком многие предприятия носятся в нем "без руля и без ветрил" -- "по прихоти волн", т.е. не обладая необходимыми техническими средствами управления и знанием соответствующих приемов (проблемы в области технологии управления, наличия соответствующих специалистов). Число подобных компаний стремительно сокращается -- работает "естественный отбор". Редко какой руководитель не слышал о базовых инструментах и техниках -- бюджетировании, управленческом учете, бизнес-плане и т.д. Конечно могут существовать различные пробелы и ошибки, но при наличии базовых знаний они уже не носят столь критичный характер. Возвращаясь к аналогии с кораблем, можно сказать что такая ситуация -- это когда худо-бедно набрана команда и наличествует общее понимание что рулем можно менять курс, можно управлять парусами, а воду из трюма неплохо бы откачивать. После этого можно сказать, что организация переходит на следующую ступень развития. Но общее состояние таких компаний зачастую не многим лучше "команд из низшей лиги". Сказывается отсутствие "самой главной детали" -- капитана/штурмана. Номинально такая должность есть и ее даже кто-то занимает, но проблема заключается в мышлении и подходах этого "кого-то". Если обязанности капитана исполняет простой матрос с мышлением, знаниями и кругозором неопытного юнги -- от проблем не уйти. В отсутствии четкого курса (цели и стратегии) любая, на первый взгляд, продуктивная деятельность, превращается в беспорядочные метания, которые немногим отличаются от плаванья "по воле волн". И только преодолевшие этот кризис компании по праву переходят в "высшую лигу". Снова обращаясь к выбранной аналогии: капитан ведет корабль к выбранной цели (часто с помощью надежного штурмана) через ряд промежуточных портов, где он может пополнить запасы, доукомплектовать команду, провести необходимый ремонт и оснащение. Т.е. четко представляя себе цели деятельности можно разработать соответствующие стратегии, подобрать персонал, необходимые ресурсы, провести требуемую реорганизацию и другие изменения, чтобы в полной соответствовать тем требованиям, которые налагает "маршрут движения к цели".

Сейчас для большинства предприятий характерна "пассивная" форма управления деятельностью -- принятие решений как реакция на текущие события. Руководители фактически идут на поводу происходящих событий, зачастую борются с симптомами, а не причинами явлений, неосознанно отдают приоритет оперативным целям в ущерб стратегическим. Все это негативно сказывается на жизнеспособности бизнеса и ставит под вопрос существование компании уже в ближайшем будущем.

Кроме того, такая форма управления порождает множество проблем и противоречий, приводит к ухудшению показателей и создает "порочный круг проблем" -- т.е. лавинообразное нарастание различных проблем при их сильной взаимосвязи между собой.

Наиболее яркими примерами противоречий являются противоречия между: 1) интересами предприятия и государства (в лице фискальных органов) -- отсутствие налогового планирования; 2) рентабельностью собственного капитала и рентабельностью финансовых рынков -- ошибки или отсутствие стратегии финансирования; 3) интересами отдельных функциональных служб в рамках компании -- отсутствие единой цели и стратегии приводит к конкуренции между отдельными подразделениями вплоть до полного паралича созидательной деятельности и т.д.

Например, по мнению ряда экспертов и аналитиков, источники проблем кроются в:

* неопределенности целей;

* низкой эффективности управления;

* деструктивном подходе к планированию бизнеса;

* неэффективности управления финансами и издержками производства;

* принятии необоснованных решений.

Большинство проблем предприятия носит стратегический характер. Здесь на первый план выходит необходимость в разработке действий и мероприятий, направленных на "борьбу" с проблемами предприятия, составления грамотных стратегий развития бизнеса и управления им с современных позиций.

Все это описывается термином "бизнес-планирование", который как волшебный ларчик включает все: от собственно планирования до принятия управленческих решений и их анализа.

Бизнес-планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного кругооборота производственных фондов достижения высокой результативности бизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Планирование ориентируется на имеющиеся источники как собственных, так и привлекаемых средств и возможности их превращения в производительный капитал. В рамках этого предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, найма производственного персонала, обеспечения необходимых условий работы, удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное значение придается процессу определения размеров и направлений использования всех фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.

Главная цель, которую преследует предприятие достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники финансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.

Отдельные предприятия способны добиться некоторого успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Планирование само по себе не гарантирует успеха. Но планирование может обеспечить немало важных и благоприятных факторов для предприятия.

Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффективных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планирование способствует снижению рисков при принятии решений. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов рыночной деятельности компании и, в то же время как необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В плане характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется возможность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономических и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизоваться. Целью такого плана может быть получение кредита, привлечение инвестиций, определение стратегических и тактических ориентиров фирмы, оценка ее рыночного положения достижение необходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.

Бизнес-план -- многоплановый управленческий инструмент. Он предусматривает решение как стратегических, так и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление потенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый период.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка, выбор стратегии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения товара на рынок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется независимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, организационно-правовой формы компании. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.

Бизнес-планирование занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса открывается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает менеджеру не упустить их и использовать для преобразования и повышения эффективности деятельности на рынке.

Охарактеризовать не только теоретические аспекты бизнес-планирования, но и проблемы практического применения бизнес-плана в российских экономических условиях призвана данная работа.

В работе последовательно изложены понятие планирование, его виды, освещена система планирования на предприятии. В качестве выводов - дана оценка места и роли бизнес-плана в системе планирования и управления.

• 1. Основные черты бизнес-планирования

Планирование является основой для решений руководства предприятия. Управленческое решение может, как улучшить состояние предприятия, так и ухудшить его -- ошибочное решение. Задача руководителя -- действовать более рационально и систематизировано. Для достижения успешной деятельности предприятия руководителю важно не только глубокое знание общих законов, но и проявление внимания к деталям, умение ставить конкурентов в трудное положение созданием нестандартной ситуации, быстрое реагирование на изменяющиеся условия и использование открывающихся возможностей.

Анализ управленческих решений предполагает расчленение той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легче поддающиеся логическому и интуитивному рассмотрению. Результаты исследования каждой из подпроблем интегрируются, что позволяет глубже исследовать проблему в целом. Чем же объяснить возникновение управленческих задач сложного характера? Одна из причин заключается в том, что в экономике рассматриваемые факторы (производственные, коммерческие, финансовые и пр.) находятся в сложной взаимозависимости. В качестве примера можно привести каузальную (причинно-следственную) схему факторов, учитываемых при управлении проектом в области создания коммерческой недвижимости -- строительства жилого комплекса (см. рис.1).

Основной целью такого проекта является получение максимальной рентабельности, что достигается оптимальным балансом между затратами на строительство (как основной составляющей затрат в подобных проектах) и возможной ценой реализации/продажи объекта. При этом инициатор проекта должен учитывать такие взаимосвязанные факторы как расположение площадки под строительство (и требования к возможному объекту на данной площадке), варианты исполнения объекта (варианты эскизного проекта), его оборудования и пр. На схеме стрелками показаны связи между факторами, а знак над стрелкой -- указывает направление влияния: знак «+» -- усиление/увеличение; знак «-» -- ослабление/уменьшение зависимого фактора; знак «+/-» указывает, что влияние может быть различным, в зависимости от параметров воздействующего фактора. Например, строительство домов со встроенными гаражами

(о чем есть соответствующие постановления в некоторых регионах -- например, в Москве) одновременно приводит как к увеличению стоимости строительства (требуется закупать дополнительное оборудование и т.п.), так и к росту привлекательности таких домов для населения (растет престиж застройки).

• Часть факторов, отраженных на схеме несовместима между собой. Так, в качестве одного из параметров выступает этажность домов. Полярными случаями являются дома коттеджного типа и многоквартирные дома. При этом, коттеджная застройка допускает локальные решения по канализации, а многоэтажные требуют магистрального подключения. Локальные решения по теплу, электроснабжению возможны и в том и в другом варианте, но с различной эффективностью. В общем случае коттеджная застройка более привлекательна для людей, хотя многоквартирные дома позволяют достичь более низких значений себестоимости 1 м² (как по стоимости строительства, так и по коммуникациям -- коттеджная застройка при требовании обеспечить такое же количество семей жильем "расползается" по большей площади).

В некоторых случаях возможен синергетический эффект (на схеме выделен один из таких моментов). Например, локальные решения по коммуникациям могут как увеличить, так и уменьшить общие издержки по проекту (в зависимости от стоимости прокладки коммуникаций, обслуживания, приобретение локальных станций и их технико-экономических параметров). Изолированные решения, связанные с оборудованием домов зимними садами и/или бассейнами только удорожают объекты, хотя существенно повышают их престиж. Вместе с тем, комбинированное решение локальные теплоэлектростанции + бассейны/сады дает существенную экономию. Казалось бы парадокс? Но этот "парадокс" базируется на знаниях особенностей техники и физических законах. Комбинированное решение позволяет "выровнять" нагрузку на теплоэлектростанции, приблизить режим их работы к оптимальному: бассейн (или сад) в этой системе играет роль резервуара (или "постоянного потребителя"), готового в любой момент "принять" лишнее тепло зимой или охладить систему летом -- общее КПД системы повышается.

Некоторые решения целесообразны только в совокупности -- специальное снижение теплопотерь сооружений (зданий) дает наибольший выигрыш только при использовании локальных ТЭЦ или оборудования всех домов счетчиками тепла.

Таких примеров в этой области можно приводить очень много. Задача оптимального выбора, таким образом, является достаточно громоздкой и принципиально не поддающейся решению "в уме" одного человека. Только последовательный просмотр и анализ всех возможных вариантов и их сочетаний может дать тот "самый лучший" вариант.

Все вопросы, связанные с реализацией подобного масштабного проекта, в той или иной форме почти всегда присутствуют и в проектах по реорганизации предприятия.

Другая причина сложностей задач управления, возникающих в практической деятельности, состоит в том, что различные подразделения одной и той же организации могут (не всегда полностью осознанно) преследовать противоречивые цели; ответственность за принимаемые решения, административные полномочия часто сильно рассредоточены по различным структурным единицам; а внешние экономические факторы, от которых зависит деятельность организации, почти всегда содержат элемент неопределенности. Кроме того, характер информации, на основании которой принимаются решения, носит весьма сложный характер: требуется учесть (и совместить) не только количественную, но и качественную информацию.

Таким образом, успешная деятельность, результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого бизнеса зависят от непрерывной последовательности разумных индивидуальных или коллективных решений группы менеджеров. Каждое из этих решений, в конечном итоге, вызывает улучшающее или ухудшающее экономическое воздействие на бизнес. В сущности, процесс управления любым предприятием -- это серия экономических решений. Эти решения вызывают движение финансовых ресурсов, снабжающих бизнес. Есть главные (разовые, ответственные) решения и решения по каждодневному управлению. Общим для них является базовый принцип "экономического компромисса", согласно которому перед каждым решением менеджер должен взвешивать ожидаемые выгоды и издержки.

В общем случае, менеджер, в интересах владельцев бизнеса, принимает решения по использованию различных ресурсов для получения ожидаемой экономической выгоды.

Совершенно очевидно, что лицам, занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той или иной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению, совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти, основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемые за счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать с учетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большого промежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразить следующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходов формализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли при этом неизменно хороших результатов?

• Как же принимать действительно отличные решения.

В любом случае необходимо изучить сегодняшнее положение ("где мы находимся"), обозначить желательное направление развития ("куда мы хотим попасть"), в этом свете выявить причины препятствий ("корень зла") -- чтобы бороться именно с причинами, а не симптомами; предложить способы решения ("что делать") и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь ("какой путь лучше") -- опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильном следовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.

1. «Где мы находимся?» (изучение текущего состояния)

2. «Куда мы хотим попасть?» (цели, желаемое направление развития)

3. «В чем корень зла?» (выявление причин неудач и ошибок)

4. «Что делать?» (возможные способы/пути решения)

• 5. Выбор наиболее приемлемого решения.

Основное с чем сталкиваются руководители -- это как "получить" некоторое решение (возможное решение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решение хорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании "Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения".

Общеизвестны три "проверенных временем" способа принятия решений:

• · Интуитивные решения
• · Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)
• · Рациональные решения (в отличие от решений, основанных на суждениях, они не зависят от прошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса).

Мы не будем касаться вопросов интуитивного принятия решений -- в большей степени это дар и искусство. Поскольку принимать решения приходится не только руководителям с подобными способностями, то на первое место выходит вопрос о рациональном принятии решений. Главное отличие рациональных решений от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.

• Почему часто говорят о проблемах на предприятиях, "управляемых по старинке", игнорирующих изменения происходящие в отрасли. Руководители подобных предприятий склонны принимать решения на основе прошлого опыта, в котором нет места происходящим изменениям. Это особенно опасно при принятии стратегических решений. Стратегические (как разовые, важные) решения, среди прочих особенностей, обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются -- меняется контекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области очень дорого обходятся для компании.

Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".

Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?

1. Стратегические решения практически никогда не повторяются -- в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы

2. Могут игнорироваться происходящие изменения

3. Развитие экономики и возрастание глобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше чего-либо постоянного и предсказуемого

4. Методы ведения бизнеса «по Адаму Смиту» ушли в прошлое

• Что же является основой для рационального принятия решений в сфере бизнеса.

Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызывает изменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков -- "крови" компании //осталось только померить давление, "послушать" и выписать лекарство//.

Вторым краеугольным камнем выступает представление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можно отнести к одной из трех сфер (см. рис.)

бизнес планирование управление



Все три области тесно связаны между собой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решение вызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремя областями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные на приобретение активов (от основной деятельности и привлеченные из внешних источников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешними источниками по привлеченным средствам (в основном, от производственной деятельности, изредка -- от продажи/реализации активов). Таким образом, в большинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этих трех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков.

Как работает типичный бизнес

Для этого необходимо рассмотреть:

• ¦ общую схему фондовых потоков
• ¦ обзор основных управленческих решений, критерии, ключевые моменты стратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям

Инвестиционные решения

Три основные области:

• ¦ оборотный капитал (денежные средства, счета к получению, запасы и проч.)
• ¦ основной капитал (здания, машины, оборудование и проч.)
• ¦ основные расходные программы (научные разработки, совершенствование продукции/услуг, программы по продвижению товаров на рынок и проч.)

Решения по текущей производственной деятельности

Решения относятся к:

• ¦ эффективному использованию уже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках
• ¦ установлению правильной ценовой и обслуживающей политики

Решения по финансированию

Основные области:

• ¦ распределение прибыли
• ¦ оптимизация структуры капитала компании

Взаимосвязи в области ключевых стратегий

Концепция базовой системы бизнеса отображает многочисленные динамические взаимосвязи между основными управленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всех этих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.

Основой успешного управления является логически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливают друг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощью тщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так и совместно.

Процедура оценки правильности решения

Анализ выгоды-издержки

Основа -- принцип экономического компромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято) выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)

Укрупненные шаги:

• ¦ выбор точки зрения (с чьей позиции будут оцениваться выгоды и издержки -- «чьи выгоды и издержки анализируем»)
• ¦ определить выгоды, связанные с данным решением
• ¦ определить издержки, связанные с данным решением
• ¦ сопоставить выгоды и издержки
• ¦ подготовить результаты в приемлемом для принятия решения виде
• 2. Принципы и концепции из экономической теории

Опора на количественную оценку (в денежных единицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемых решений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, как моделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболее сильных подходов к принятию решений.

Достоинства моделирования

• ¦ существенное увеличение числа возможных вариантов действий, которые удается проанализировать
• ¦ особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив, с учетом существенных характеристик системы
• ¦ фокусируется внимание на выявлении «узких» мест и наиболее спорных вопросах (развитие сотрудничества в компании)
• ¦ более качественная работа с информацией -- сбор, оценка, структурирование, документирование

Применение финансовой модели позволяет:

• ¦ анализировать и прогнозировать финансовые результаты
• ¦ проводить анализ рисков и влияния неопределенности
• ¦ снизить затраты времени и средств на хранение и переработку информации
• ¦ снизить вероятность человеческой ошибки
• ¦ сократить время на проведение расчетов

Цели использования:

• ¦ определение стратегии развития компании
• ¦ определение тенденций развития предприятия и отдельных его подразделений
• ¦ оптимизация затрат
• ¦ моделирование бизнес-процессов
• Важное значение при таком подходе приобретает понятие "эффективность". По своей сути, экономическая эффективность -- субъективная категория. Судить о том, что эффективно, а что -- нет, можно только зная точку зрения, с позиций которой рассматривается данное событие. Для большинства компаний, независимо от их сферы деятельности и других параметров, эффективными будут те решения, которые приводят к усилению конкурентоспособности -- т.е. к превышению доходов над расходами. При этом у каждой компании будет своя позиция на каком промежутке времени рассматривать соотношение доходов и расходов -- те из них, которые пренебрегают стратегическим управлением и живут сегодняшним днем горизонт планирования ужимается до полугода-года; другие же выбирают его исходя из своих стратегических целей.

Существует еще одна область (тип) принимаемых решений -- интегральные или общие решения. Это не самостоятельный тип решений, но они выделены чтобы подчеркнуть важный момент: пытаясь достичь эффективности в каждой из рассмотренных областей, можно потерять в общей эффективности компании. Поэтому, прежде чем добиваться локальной эффективности в области финансов, инвестиций или производства, нужно обеспечить эффективность функционирования предприятия/компании в целом. Т.е. это решения, направленные на "правильность перетекания" средств между сферами, а также поддержание их величины на требуемом уровне.

Хотя описанный подход и облегчает проведение количественного анализа, не следует упрощать ситуацию, сводя весь анализ только к исследованию денежных потоков. Основная задача, которую мы стремимся решить - это целенаправленное развитие компании. Бизнес-планирование выступает в этом как одна из технологий, позволяющих облегчить труд руководителей и аналитиков и повысить качество принимаемых решений. Кроме того, реальные сферы принятия решений на предприятии обычно привязывают к тем или иным функциональным областям. Каждая такая область является предметом самостоятельного исследования, для нее разрабатываются соответствующие методы и приемы. Таким образом, можно сказать, что бизнес-планирование является «интегральной дисциплиной» - т.к. планирование охватывает все сферы деятельности компании, то в процессе принятия решений и составления планов следует применять те или иные уже разработанные методы тех или иных областей менеджмента. При принятии сложных решений следует учитывать информационный обмен, грамотно управлять сбором и анализом необходимой информации. Именно поэтому могут возникать сложности при принятии сложных и комплексных управленческих решений, частично преодолеть которые позволяет системный анализ.

Организации, использующие рациональные методы решения проблемы, иногда получают при этом результаты не в полной мере соответствующие первоначальным ожиданиям. Но, при этом, они обнаруживают, что анализ сложных проблем управления с помощью системного анализа, являющегося одним из «столпов» бизнес-планирования, надежнее, чем традиционные методы.

Достоинства метода системного анализа очевидны:

1. Особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив при принятии управленческих решений с учетом всех существенных характеристик системы. Типичным является построение модели, синтезирующей те элементы функционирования, которые затрагиваются в процессе формирования управленческого решения. Каждая конкретная часть модели строится специалистами, наиболее компетентными в соответствующих вопросах.

• 2. Выявляется полный набор альтернатив при принятии управленческого решения. Число возможных вариантов действий, которые удается проанализировать, увеличивается на несколько порядков (с использованием компьютерного моделирования).

3. Фокусируется внимание на выявлении «узких мест» и наиболее спорных вопросов. Метод создает благоприятную почву для более тесного сотрудничества различных подразделений компании. В результате конфликты внутри организации можно классифицировать по признаку расхождения во мнениях относительно справедливости различных гипотез и допущений, используемых при анализе различных стратегий.

Дополнительные преимущества такого подхода состоят в том, что в ходе моделирования осуществляется сбор данных, определяется ценность информации, не используемой в модели, а также производится документирование фактического материала, который может потребоваться для анализа задач управления организацией в будущем.

В процессе бизнес-планирования используется сразу несколько типов рационального выбора. Это объясняется разнородностью точек зрения, с которых необходимо рассматривать проекты/решения.

Типы рационального выбора.

1. Техническая рациональность. Рассматриваются альтернативные направления действия на основе их потенциала, облегчающего эффективные решения воспринимаемых проблем; такие ограничения, как цена или политическая осуществимость альтернатив могут не рассматриваться.

2. Экономическая рациональность. Подчеркивается потребность в эффективных решениях проблем планирования; основным критерием выбора служит стоимость на единицу прибыли.

3. Юридическая рациональность. Оценивается степень, с которой альтернативные планы согласованы с законами общества.

4. Социальная рациональность. Сравниваются планы в соответствии с их вкладом в поддержку или улучшение соответствующих социальных институтов.

5. Контекстуальная рациональность. Оцениваются компромиссы, связанные с повышенным вниманием к одному кругу проблем при сравнительном пренебрежении другими проблемами.

6. Игровая рациональность. Заостряется внимание на поведении эгоистических лиц или групп, которые стремятся к индивидуальным целям, относительно других, которые воспринимаются как конкуренты. Изучаются разумные объяснения образования коалиций и т.п.

7. Рациональность процесса. Рассматривается выбор из альтернативных процессов планирования, а не выбор самих планов; связана с рациональностью процесса в противовес исходу.



8. Рациональность здравого смысла. Не придерживается веры в технику или стандарты эмпирического исследования; обоснованность плана опирается на прошлый опыт и причинный эмпиризм. Мир рассматривается как несложный.

9. Метарациональность. Связана с выбором альтернативных рациональностей -- технических, экономических и т.д. -- в соответствии с тем, которая из них является наилучшей в частном контексте.

• Такое многообразие точек зрения, необходимость их совмещения, обуславливает большую сложность процесса бизнес-планирования. Итак, в чем сложности бизнес-планирования?

Большая часть сложностей процессу бизнес-планирования придает нестабильность самой задачи -- как в сказке: « иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

• · Главная трудность: ЛПР должно на основании современных данных прогнозировать некоторое будущее состояние, которое возникнет только в том случае, если его прогнозы верны.
• · Предположения о конечном результате процесса приходится делать еще до того, как исследованы средства для его достижения.
• · Требуется прослеживать события в обратном порядке от последствий к причинам; от ожидаемого влияния -- к началу той цепи событий (к причине), в результате которого и возникает это влияние.
• · Часто случается, что в ходе такого прослеживания на одной из промежуточных ступеней обнаруживаются непредвиденные трудности или открываются новые, более благоприятные возможности. При этом характер исходной проблемы или первоначальный взгляд на вопрос может коренным образом измениться и весь процесс бизнес-планирования будет отброшен в исходное (начальное) состояние.

Группа бизнес-планирования должна добиться, чтобы каждый из многочисленных и разнообразных показателей («требуемые результаты»), интересующих «заказчика» исследования (ЛПР), обладал двумя свойствами:

1. не выходил за рамки существующих ограничений (не превышал возможности компании, поставщиков, производителей, сбытовиков и т.д.);

2. был увязан с тем, что ему предшествует и с тем, что за ним следует.

Чтобы избежать различных неувязок между различными этапами и частями исследования требуется затрачивать дополнительные усилия и использовать соответствующие методы и приемы.

Итак, основные черты бизнес-планирования:

1. Бизнес-планирование связано с достижением желаемых будущих состояний, которые маловероятны без вмешательства человека. Поэтому оно обращается к вопросам: что должно быть сделано ? каково соотношение между целями деятельности и ценностями ЛПР ?

2. Бизнес-планировние связано с формированием событий, как в настоящем, так и в будущем посредством наилучшего размещения наличных ресурсов для выполнения краткосрочных целей прогнозирования с определенными надеждами или допущениями, стараясь достичь долгосрочных целей. Существует компромисс между тем, что представляется наилучшим при взгляде только на настоящее и тем, что представляется наилучшим при одновременном рассмотрении настоящего и будущего. Компромисс достигается с помощью того, что называют процессом дисконтирования.

3. Бизнес-планирование является прагматической деятельностью, которая связана с выбором разумных курсов действия из набора альтернатив. Оно обязательно должно быть ограничено тем, что возможно. Несоответствующая технология, несовершенная информация и ограниченная способность собрать и обработать имеющуюся информацию бывают ограничениями, которые трудно преодолеть.

4. Бизнес-планирование включает рациональный выбор. Рациональность связана как с аргументацией от определенных допущений к выводам, так и со способностью специалиста по бизнес-планированию защищать и объяснять допущения и выводы. Теория рациональности позволяет проводить предварительную интерпретацию проблемы и выбирать соответствующие методы анализа.

Бизнес-планирование -- это, в первую очередь, процесс, предоставляющий не единичные решения проблемы, а совокупность выборов.

Основными этапами этого процесса являются:

1. оценка осуществимости (отыскание комплекса поддающихся осуществлению концепций);

2. отбор и разработка оптимальной концепции;

3. описание стратегии извлечения прибыли;

4. оценка и изменение концепции в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды.

Эти этапы находят свое отражение и в конечном документе -- бизнес-плане. Если внимательно рассмотреть любой бизнес-план, то легко можно выделить все эти составляющие. Фактически можно сказать, что структура любого бизнес-плана состоит из трех больших разделов (реально они, конечно, называются по-другому):

1. Описание текущей ситуации (обычно в бизнес-плане эта часть распределена по разделам «описание предприятия», «описание проекта», «исследование рынка»).

2. Стратегия извлечения прибыли из сложившейся ситуации (здесь прямое соответствие найти сложнее -- это и «стратегия маркетинга», и «описание идеи», и «план производства», и «юридические аспекты» и т.п.).

3. Подтверждающие расчеты (обычно в бизнес-плане такая информация содержится в разделах «финансово-экономические расчеты», «анализ рисков»).

Такое понимание сути содержания бизнес-плана позволяет грамотно подать информацию и правильно его оформить.

Как и во всякой другой области знаний, в бизнес-планировании существуют свои основополагающие идеи. Это основные принципы и допущения, на которых базируются все знания и методы, связанные с решаемыми вопросами. Часть из них заимствована из более общих дисциплин (например, из основ экономики), а часть свойственна только бизнес-планированию. Все эти принципы достаточно тривиальны -- они зачастую не выходят за рамки здравого смысла, между тем их нарушение (как это ни странно звучит при их простоте и наглядности) приводит к серьезным и дорогостоящим ошибкам.

Большая часть принципов и подходов затрагивает вопрос «как втиснуть реальную ситуацию в узкие рамки модели, пригодной для анализа», т.е. в большинстве случаев на первый план выходит вопрос упрощения объекта изучения. Поскольку схема действий зависти от того, под каким углом ее рассматривать, все обобщения и упрощения являются несколько произвольными. Описание изначально предполагает искажения, поэтому вопрос заключается в степени серьезности искажений по сравнению с чем-либо другим. В любом случае, мы нуждаемся в обобщениях, хотя нам известно об их ограниченности. Таким образом, можно сказать что упрощать сложно, но необходимо. Эффективный анализ решений требует от аналитика и от лица, принимающего решения (ЛПР), четкого осознания того, как много переменных здесь затрагивается. Требуется установить ряд основных правил для того, чтобы результаты получались точными, постоянными и значимыми.

Основные допущения и ограничения касаются таких областей, как:

* определению проблемы;

* природе инвестиций;

* оценкам будущих затрат и выгод;

* дополнительным денежным потокам;

* важным данным учета;

* необратимым затратам;

* дисконтированию будущих денежных потоков.

Рассмотрим основные принципы, которые применяются в бизнес-планировании.

Принципы и концепции из экономической теории.

1. Поскольку бизнес-планирование базируется на экономическом образе мышления, часто говорят что экономический образ мышления предвзятый. Это означает, что не все наличные факты учитываются в равной мере -- из широкого круга возможностей выхватываются лишь немногие, остальные отбрасываются. Т.е. все зависит от точки зрения. Любое решение следует рассматривать и анализировать с позиций того лица, которое и будет его принимать -- с учетом соответствующих возможностей, предпочтений и проч.

2. Принцип альтернативной стоимости. Все издержки, связанные с решениями, являются альтернативными стоимостями, т.е. ценностью тех альтернативных возможностей, от которых пришлось отказаться, выбирая тот или иной образ действий. Это очень важный принцип. Здесь содержится указание, какую ставку сравнения (ставку дисконтирования) выбрать -- рентабельность, стоимость и т.д. альтернативных вложений (т.е. мы хотим сравнить лучше ли данное решение других и насколько лучше)

3. Альтернативные стоимости -- всегда дополнительные или предельные затраты, т.е. те затраты, которые возникают в результате принимаемых решений; при этом реальные затраты -- это альтернативные стоимости, т.е. ценность утрачиваемых возможностей. Настоящие затраты --это не доллары или рубли, а альтернативные возможности от которых мы отказываемся, расходуя деньги так, а не иначе. Экономическое мышление не признает никаких объективных стоимостей (стоимость затрат, связанных с предложениями). Сами «вещи» не могут иметь стоимости, только действия связаны с отказом от возможностей, и поэтому только действиям свойственны издержки. Эти два подхода важны при составлении модели -- проведении упрощений реальной ситуации. Из всего многообразия факторов и параметров следует выбрать именно те, которые меняются в случае следования тем или иным курсов и на которые мы еще можем повлиять

4. Таким образом, затраты влияющие на решение:1) связаны с действиями, а не с вещами; 2) представляют собой упущенные возможности конкретных лиц, принимающих решения; 3) являются ожидаемыми (т.е. с ними связана неопределенность), еще не наступившими следствиями решений, основанных на предельных величинах.

5. Экономический анализ -- предельный анализ т.к. решения принимаются на основе сопоставления дополнительных затрат и выгод; никакие другие факторы не играют роли в принятии решений. Основа для выяснения какое же решение лучше (без лишнего усложнения модели) -- анализ приращений (что изменилось -- увеличилось или уменьшилось), а все что не меняется при принятии решения -- не учитывается (т.к. не имеет значения).

6. Принцип исключения из рассмотрения необратимых затрат (sunk cost). Текущие решения не могут влиять на прошлые расходы, эти расходы являются необратимыми затратами и поэтому не имеют значения в процессе принятия решений (это не затраты, т.к. они не связаны ни с какой возможностью выбора). Мы не можем повлиять на прошлые события -- точка принятия решения «здесь и сейчас», поэтому их не рассматривают. Пример. Вы приобрели год назад производственную линию за 100 000. По какой-то причине она не используется. Вам предлагают купить ее за 50000. Если Вы будете рассуждать так: «Линия стоит 100000, продажа за 50000 -- чистый убыток» это в корне неправильно. Реально вы анализируете две возможности: 1) получить 50000 или 2) оставаться счастливым обладателем линии и дальше (может это приносит моральное удовлетворение Вашему директору?). На прошлое решение (приобретение линии) Вы уже повлиять не можете, а вот 50000 сегодня могут значительно расширить Ваши возможности.

7. Эффективность -- оценочная категория она связана с отношением ценности результата к ценности затрат; экономическая эффективность -- получать как можно больше из доступных ограниченных ресурсов. Точка зрения влияет не только на то, что включать или не включать в модель, какие возможные (альтернативные) способы действий рассматривать, но и на понятие эффективность. Один и тот же проект (решение) может быть эффективным и неэффективным (например, эффективным с позиций проектоустроителя, но неэффективным с точки зрения инвестора -- одна сторона получает достаточную компенсацию [доход], а другая -- нет). Кроме того, следует различать техническую и экономическую эффективность -- любой процесс/оборудование, технически эффективное и совершенное, можно «сделать» экономически неэффективным (например, при изменении цен на нефть и газ паровой двигатель может «вырваться вперед» по отношению к ДВС).

8. Еще один принцип касается возможностей, о которых мы так часто упоминали. Возможность, о которой вы не знаете -- возможностью не является; поэтому информация -- ценный ресурс, обладание которым позволяет людям увеличивать богатство. Ситуацию с доступностью информации хорошо иллюстрирует следующий рисунок. Видно, что существует момент, когда уже не выгодно дальнейшее уточнение (это же можно трактовать и как барьеры входа на определенный рынок). Лицо, эффективно принимающее решение, собирает дополнительную информацию лишь до тех пор, пока ожидаемые предельные выгоды выше предельных затрат. При этом посредник выступает как специалист по производству информации и негативное отношение к посредникам возникает из-за неверного предположения о бесплатности информации. Любопытно следствие из данного наблюдения: каждый, кто принимает решение, не располагая полной информацией о будущих последствиях всех доступных вариантов является спекулянтом (с точки зрения экономической теории). Таким образом, любой человек зачастую выступает как «спекулянт» хотя бы на бытовом уровне.

9. Другая важная концепция -- процент. Это не плата за использование денег, это цена, которую люди платят за то, чтобы получить ресурсы сейчас, вместо того, чтобы ждать; т.е. это надбавка за то, чтобы распоряжаться ресурсами в настоящее время (владение ресурсами в настоящий момент расширяет спектр доступных человеку возможностей). Процент платится для того, чтобы побудить людей отказаться от текущего распоряжения ресурсами. Это плата, которая компенсирует кредиторам (и инвесторам) ценность упущенных возможностей, плата, которую готовы вносить заемщики за счет тех возможностей, которые открывает перед ними заем (+премия за риск).

10.Учет фактора времени. Основа теории дисконтирования -- положительная норма временного предпочтения. Это свойство людей придавать большее значение тому, что они держат в руках сегодня, чем золотым горам завтра (по-видимому, это связано с неуверенностью в будущем, а также тем, что «человек внезапно смертен»). Следовательно, для определения сегодняшней ценности благ следует провести процедуру дисконтирования денежных потоков, т.е. уменьшить ценность будущих благ в соответствии с определенной моделью -- обычно геометрической прогрессией (реально каждый участник имеет свою «личную» норму -- т.е. свой собственный ряд коэффициентов, который отражает его точку зрения на будущие денежные потоки. Поскольку мы не всегда на практике можем такой ряд получить, а также для «унификации» принято использовать в качестве ряда весовых коэффициентов именно члены геометрической прогрессии -- так называемые коэффициенты дисконтирования). Это так же, до некоторой степени, компенсирует уменьшающуюся надежность прогнозов относительно денежных поступлений в отдаленные периоды времени.

• 3. Принципы планирования

Группа 1 -- самые простые принципы, определяющие цель и характер планирования. Они носят самый общий характер и не выходят за рамки здравого смысла.

1. Принцип содействия достижению целей. Задача всех планов -- облегчить достижение целей компании

2. Принцип эффективности планов. Эффективность планов измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и прочие нежелательные последствия, связанные с составлением и осуществлением этого плана

3. Принцип первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций.

Группа 2 -- принципы (правила), определяющие структуру планов.

4. Принцип плановых предположений. Чем в большей степени сотрудники, занимающиеся планированием, понимают и используют взаимосогласованные плановые предположения, тем более скоординированным будет планирование в масштабе предприятия (т.е. принцип регламентирует установление важнейших исходных предпосылок и достижение договоренности о их использовании и распространении). Принцип плановых предположений очень важен для самого процесса планирования. Это имеет первостепенное значение в случае использования бизнес-планирования для управления предприятием или выработки сложного управленческого решения, участие в котором принимают разные отделы или подразделения. Для получения приемлемого конечного результата они должны иметь одинаковый «взгляд» на ключевые параметры/значения -- т.е. пользоваться одними и теми же предположениями, прогнозами и допущениями, а также достигнуть договоренности об их использовании и распространении. К числу плановых предположений относятся и уже принятые и осуществляемые планы и программы -- мы предполагаем, что они будут осуществляться, и принесут планируемый эффект (отказ от плана/проекта -- экстраординарное событие). Таким образом, можно говорить о непрерывном обновлении предпосылок (на практике следует учитывать только жизненно важные и стратегические предпосылки).

5. Принцип информирования о стратегии и политике. Чем лучше будут понятны стратегия и политика, тем более взаимоувязанной будет структура планов предприятия. Этот принцип продолжение предыдущего -- стратегия и политика это тоже своеобразные планы предприятия. Некоторые руководители считают стратегию компании секретной, ограничивая доступ к ней -- «только для некоторых высших менеджеров». Но реальная практика говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев, конкуренты так или иначе найдут способ «ознакомиться» с ней, а потери предприятия из-за ошибок в планировании (незнание сотрудниками стратегии и политики приводит к нескоординированность планов) -- во много раз превышают потери от знания конкурентами стратегии.

6. Принцип согласования по времени. Чем в большей степени планы будут составляться с целью создания согласованной по времени, взаимосвязанной сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективно и результативно они будут способствовать достижению целей предприятия (выделяют горизонтальное и вертикальное согласование по времени). Планы/решения должны быть обязательно скоординированы между собой -- мероприятия различных планов не только должны не противоречить друг другу, но и взаимоподдерживать друг друга (создавать синергетический эффект) -- комплекс многих основных и производных планов требует согласования не только по содержанию и действиям, но и по времени. Для координации необходимо: 1) убедиться что производные планы согласуются с основными по мерам и срокам; 2) в производных планах четко установлены цели и делегированы полномочия.