Разработка эффективной системы набора и адаптации персонала для предприятия реального сектора экономики на примере научно-производственного предприятия "ОСТ"

Профессиональная адаптация подразумевает быстрое освоение знаний и навыков, приобретение опыта для максимально эффективной работы с помощью непосредственного руководителя или наставника (для стажеров). При необходимости они заполняют таблицу "Обучение отсутствующим навыкам", выбирают оценочные процедуры деятельности нового сотрудника по итогам первого месяца и окончания испытательного срока (стажировки), разрабатывает тестовые (рабочие) задания для проверки полученных в этот период знаний, выявляют и устраняют проблемные зоны, оказывают необходимую помощь.

По результатам первого месяца и окончания испытательного срока (стажировки) сотрудник проходит оценочную процедуру, зафиксированную в "Программе сопровождения...", - тестирование или итоговую беседу. В ней участвуют непосредственный руководитель или наставник (для стажеров), руководитель подразделения и представитель дирекции по персоналу. Заполняется таблица "Оценка работника по итогам испытательного срока (стажировки)" и принимается решение о дальнейшем сотрудничестве.

Одна из целей управления испытательным сроком - вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью специалист службы персонала проводит собеседование с работником и его наставниками не реже чем раз в две недели. По результатам этих встреч может быть принято решение о досрочной отмене испытательного срока и зачислении сотрудника в штат.

Процесс адаптации можно считать законченным, если:

- работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

- он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

- поведение новичка отвечает требованиям его должности и руководителя;

- его профессиональные показатели устраивают непосредственного руководителя (соответствуют установленным нормативам);

- у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

- трудовой вклад и его оценка со стороны организации вызывают у сотрудника чувство удовлетворения;

- достижения в профессиональной деятельности он связывает с жизненным успехом.

В соответствии с ТК РФ можно уволить работника, если он не прошел испытательный срок. Исключить судебные последствия можно, если процесс адаптации правильно организован, результаты этапов фиксируются и протоколируются.

Процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, и предложенная система носит рекомендательный характер. В каждой компании вопросы внедрения, разработки и механизма адаптации персонала решаются индивидуально.

Возможно, этот анализ представляется слишком детальным, трудоемким, сложным в исполнении. Однако благодаря данным мерам новичок останется в организации надолго. Ведь руководству будет ясно, что этот сотрудник - на своем месте, и он сам поймет, что к нему здесь относятся неформально и всегда готовы помочь.

1.5 Особенности документирования адаптации персонала предприятия

1.5.1 Документы по адаптации молодого специалиста

К организации адаптации молодых специалистов предъявляются более жесткие требования. Это замечание в полной мере относится и к подготовке пакета адаптационных документов, важнейшими из которых являются:

- примерная программа адаптации молодого специалиста;

- план становления в должности молодого специалиста.

Программа адаптации работника - это документ оперативного планирования деятельности по управлению персоналом, определяющий порядок реализации комплекса мероприятий, направленных на восприятие работником поведенческих (профессиональных, социальных и иных) основ корпоративной культуры предприятия и его последующее приобщение к образующим ее правилам, нормам, ценностям и взглядам.

Фактически программа адаптации - это "руководство к действию" для ее организаторов. Конечной целью ее реализации является оптимизация (коррекция или, если требуется, более существенное изменение) поведения работника, проявляющегося в процессе его служебно-делового взаимодействия с окружающими, постепенное приспособление работника к условиям осуществления такого взаимодействия и на этой основе - обеспечение роста личностного потенциала работника.

Обычно такая программа включает перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков их выполнения, а также должностных лиц, ответственных за их выполнение, привлекаемых к их выполнению и ответственных за осуществление контроля за выполнением указанных мероприятий. Проект программы разрабатывается отделом адаптации службы персонала, согласуется с непосредственным начальником данного работника и начальниками должностных лиц, которым в содержании программы предназначаются те или иные поручения, после чего утверждается руководителем службы персонала предприятия.

С содержанием программы адаптации до начала ее реализации должны быть ознакомлены под роспись ответственные за реализацию ее мероприятий, а также сам работник. На основе программы адаптации разрабатываются:

- план становления работника в должности (профессии, специальности);

- план оказания работнику помощи в процессе реализации адаптационной программы;

- план контроля за реализацией мероприятий адаптационной программы;

- план организационного и иного обеспечения мероприятий адаптационной программы.

Особое значение для успешной реализации программы адаптации работника и соответственно для его полноценной адаптации имеет:

- четкое, последовательное выполнение работником и должностными лицами, ответственными за реализацию программы, всех запланированных мероприятий;

- полный, своевременный и объективный контроль за выполнением мероприятий программы;

- оказание эффективной помощи работнику, по тем или иным причинам испытывающему трудности с адаптацией (в относительно большей степени подверженному воздействию т.н. адаптационного синдрома);

- подведение итогов реализации программы, предполагающей, помимо сравнительной оценки личностного потенциала работника (в форме отзыва, см. далее), выработку практических рекомендаций, направленных на эффективное его применение в интересах деятельности предприятия.

Исходя из изложенного, соответствующим образом должно быть сформулировано и содержание программы адаптации, из которого в процессе ознакомления можно было бы без труда уяснить следующие сведения:

- цель адаптационной программы;

- основные задачи адаптационной программы;

- основные направления реализации адаптационной программы;

- планируемые (ожидаемые) результаты реализации адаптационной программы;

- сроки реализации адаптационной программы в целом и каждого из ее мероприятий - в отдельности;

- суть планируемых адаптационных мероприятий;

- должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации адаптационной программы (соответствующих мероприятий);

- руководство реализацией адаптационной программы;

- меры всестороннего обеспечения реализации адаптационной программы;

- порядок осуществления контроля за реализацией адаптационной программы;

- порядок подведения итогов реализации адаптационной программы;

- другие сведения, являющиеся существенными для реализации адаптационной программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Уточним также, что исходя из специфики функционального назначения документа содержание адаптационной программы представляется целесообразным представлять в виде таблицы, дополненной пояснительной запиской (в виде связного текста).

Структура документа предусматривает наличие в адаптационной программе (в составе таблицы) следующих основных разделов.

1. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) социальной адаптации.

2. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) социальной адаптации.

4. Мероприятия частной (вторичной, углубленной и пр.) профессиональной адаптации.

В следующем подпараграфе рассмотрим особенности документирования адаптации различных категорий работников в организации.

1.5.2 Документы по адаптации различных категорий работников предприятия

В случае если в соответствии с трудовым договором вновь принятому на предприятие работнику установлен испытательный срок (продолжительностью до 6 месяцев в случаях, предусмотренных Трудовым кодексом РФ), к моменту его истечения непосредственным начальником данного работника готовится отзыв. Отзыв о прохождении работником испытательного срока - это документ, в котором отражается краткая комплексная характеристика работника по итогам испытательного срока. Таким образом, функциональное назначение рассматриваемого документа состоит:

- в документировании сведений, составляющих краткую комплексную характеристику работника по итогам испытательного срока;

- информировании руководства службы персонала о содержании и направленности указанной характеристики;

- подготовке последующих управленческих решений и действий должностных лиц предприятия, направленных на организацию наиболее целесообразного служебно-делового применения данного работника (с учетом потребностей предприятия и содержания отзыва).

Подготовка документа осуществляется на основании результатов деятельности работника во время испытательного срока и соответствующего указания руководителя службы персонала по установленной на предприятии форме (образцу) - как правило, в виде анкеты или связного текста.

В содержании отзыва должны найти отражение следующие основные вопросы:

- общий уровень квалификации работника, проявленный им во время испытательного срока;

- организованность работника, его способность своевременно, полно и точно выполнять указания и распоряжения руководства, правила внутреннего трудового распорядка предприятия, технологию работ структурного подразделения и т.д.;

- способность работника сохранять от разглашения доверенную ему охраняемую законом тайну предприятия;

- наличие у работника необходимых личностных качеств;

- иные сведения, дополняющие характеристику работника и делающие ее более объективной.

По окончании адаптационного периода (продолжительность которого в зависимости от обстоятельств может колебаться от 9 до 15 месяцев) непосредственным начальником данного работника готовится отзыв о выполнении работником плана становления в должности - документ, в котором отражается развернутая характеристика работника по итогам адаптационного периода. Функциональное назначение отзыва о выполнении работником плана становления в должности состоит:

- в документировании сведений, составляющих развернутую характеристику работника по итогам испытательного срока;

- информировании руководства предприятия о содержании и направленности указанной характеристики;

- подготовке последующих управленческих решений и действий должностных лиц предприятия, направленных на организацию наиболее целесообразного служебно-делового применения данного работника (с учетом потребностей предприятия и содержания отзыва).

Подготовка документа осуществляется на основании результатов выполнения работником плана становления в должности и соответствующего указания руководителя службы персонала по установленной на предприятии форме (образцу).

В содержании отзыва должны найти отражение следующие основные вопросы:

- полнота, своевременность и качество выполнения работником мероприятий плана в целом;

- характеристика выполнения работником наиболее важных мероприятий плана;

- характеристика проявленных работником в процессе адаптации личностных качеств (как положительных, так и отрицательных);

- характеристика проявленных работником в процессе адаптации профессиональных знаний, навыков и умений, общий уровень их развития;

- основные итоги деятельности работника в период адаптации (с указанием конкретных показателей - например, по производительности труда, качеству выпускаемой продукции, числу внесенных работником предложений по совершенствованию организации работы подразделения и их экономическому эффекту и т.п.);

- способность работника к социальной и профессиональной адаптации в подразделении, работе над недостатками, обучению, восприятию нового и т.п.;

- иные сведения, являющиеся существенными для характеристики работника;

- выводы и предложения.

В целях совершенствования организации адаптационных мероприятий службе персонала целесообразно иметь в повседневном обращении соответствующие памятки. Общее руководство разработкой подобных документов осуществляет руководитель службы персонала, а непосредственную подготовку их проектов - наиболее компетентные специалисты службы персонала. Памятка подписывается руководителем службы персонала предприятия.

Выводы по Главе 1. Адаптация - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном привыкании сотрудника к новым психофизиологическим, профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям. Управление этим процессом позволяет снизить потери организации, возникающие из-за текучести кадров, неудовлетворительной производительности и низкого качества труда.

Профессиональная адаптация персонала предприятия - это процесс привыкания работников к условиям самостоятельного осуществления служебно-деловой деятельности (реализации предоставленных им полномочий), специфика которых обусловлена, в свою очередь, условиями деятельности (функционирования) данного предприятия в целом. Закономерным итогом данного вида адаптации является профессионализация отдельных работников и персонала предприятия в целом.

Социальная адаптация персонала предприятия - это процесс привыкания работников к условиям общения (осуществления личных служебно-деловых контактов) с окружающими, специфика которых обусловлена общими условиями (принципами, нормами и правилами) принятой на предприятии служебно-деловой этики.

Процедура адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, уменьшить количество возможных ошибок, сформировать позитивный образ компании, минимизировать дискомфорт первых дней работы, а также оценить уровень его квалификации и потенциала во время испытательного срока (стажировки).

набор персонал кадры адаптация



ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «НПП ОСТ» И АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Общая характеристика Закрытого акционерного общества «Научно-производственного предприятия оборудования систем телекоммуникаций» (ЗАО «НПП ОСТ»)

ЗАО «НПП ОСТ» - это современное автоматизированное предприятие, выпускающее оборудование, позволяющее принимать и обрабатывать аналоговый и цифровой эфирный телевизионный сигнал.

Научно-производственное предприятие оборудования систем телекоммуникаций (тогда ИЧ НПП «ОСТ») создано в 1991 году. За счет коммерческого кредита подготовлено производство и в 1992 году начат серийный выпуск антенн дециметрового диапазона волн “Дельта”, разработчиком которых является НИИ “Радио” г. Москва.

В 1998 году предприятие преобразуется в закрытое акционерное общество «Научно-производственное предприятие оборудования систем телекоммуникаций» - ЗАО «НПП ОСТ» и приобретает в собственность за счет прибыли и уставного капитала один из заводов ЗАО “ОРБИТА” (бывшее наименование - завод “Игрушка”). К этому времени, за счет возвратной финансовой помощи Комитета по занятости мэрии Санкт-Петербурга на создание рабочих мест для инвалидов и своевременному получению выгодных заказов, предприятие арендует дополнительные производственные площади, создает гарантийную мастерскую и собственное инструментальное производство, которое начинает выпуск прессформ, штампов и другой оснастки. Создается основа автоматизированной системы управления производством на базе компьютерной сети, внедряются новые прогрессивные технологические процессы. На предприятии уже работает около 100 человек, в том числе более 50% инвалидов.

В 2000 году предприятие было сертифицировано Министерством РФ по связи и информатизации на соответствие требованием нормативных государственных документов и международных стандартов качества (сертификат соответствия № ОС/1-АФ-69). К 2000-му году на предприятии были созданы собственный цех литья пластмассовых деталей, выстроен и оборудован цех порошковых покрытий. Введено в действие дополнительно более 400 кв.м. площадей. Освоено производство новых видов продукции. Разработаны планы развития и совершенствования производственного процесса предприятия.

С 2005 года предприятие участвует в ежегодном конкурсе общественного признания качества «Сделано в Петербурге» и каждый год продукция ЗАО «НПП ОСТ» становится лауреатом конкурса. Это служит лучшим подтверждением стабильности качества продукции.

В 2008 году продукция предприятия ЗАО «НПП ОСТ» стала лауреатом конкурса «Сделано в России».

Потребность рынка в недорогих и качественных антеннах позволяет предприятию постоянно увеличивать объемы производства и осваивать выпуск новых изделий. Продукция под маркой «Дельта» пользуется спросом не только на территории России, но и в других странах. Изделия поставляются в Армению, Азербайджан, Белоруссию, Казахстан. Торговая марка антенн «Дельта» настолько известна, что их пытаются повсеместно копировать и подделывать. Естественно, что качество таких антенн даже не приближается к качеству оригинальных.

Партнёрами ЗАО «НПП ОСТ» являются: группа компаний «В-ЛЮКС», «Волга-Телеком», «Аксиал», «Радиотехника», «ТЕЛЕРОСС», крупнейшие в России кабельные операторы, торговые сети «Эльдорадо», «ОБИ», «Касторама».

На данный момент «НПП ОСТ» - производит:

· антенны комнатные

· индивидуальные наружные антенны (MB, ДМВ, широкополосные)

· радиовещательные

· антенны для коллективного приёма телевидения

· радиотелефонные антенны

· передающие антенны и антенны специального назначения по
индивидуальным заказам

· усилители антенные

· разветвители, суммирующие фильтры

· телевизионные мачты и кронштейны для установки антенн, в том числе спутниковых

· подвесные подставки под телевизор

Предприятие имеет своё инструментально-механическое производство, сборочный и покрасочный цеха, цех металлообработки - каркасно-механический, цех литья пластмассы и цех сборки электроники и, кроме производства собственной продукции, выполняет заказы сторонних организаций практически любой сложности.

Высокое качество продукции на всех этапах производства обеспечивается за счет:

· входного контроля всех материалов и комплектующих,

· действующего и развивающегося менеджмента качества.

· использования самого современного оборудования для монтажа SMD-компонентов печатных плат (KE-2060L Solttec XPM 520, Speedprint 200avi.)

· уникальной технологии подготовки окрашиваемых поверхностей изделий, что позволяет получать стойкую к воздействию внешней среды поверхность наружных антенн.

· периодической проверки стойкости изделий к коррозии климатическими испытаниями.

· Использования уникального автоматического сварочного оборудования собственного производства, обеспечивающего стабильность высокого качества сварки.

На данный момент на предприятии работает 300 человек, из них 62 инвалида. Структура и схема управления предприятием представлена в Приложении А.

Несмотря на все вышеописанные положительные моменты, к концу года:

· упал объем продаж примерно на 40 %. (в отчете аналитической компании J`son&Partners говорится, что ёмкость рынка телекоммуникационного оборудования в России в 2011 г снизилась на 34 процента по сравнению с 2010 г.). Гистограмма, иллюстрирующая сбыт продукции за последние 5 лет, показана в Приложении Б.

· оплата электроэнергии в среднем поднялась на 25 %.

· в связи с ростом курса доллара цены на радиокомпоненты (резисторы, транзисторы и пр.) выросли на 25 %.

· цены на сырье в среднем растут на 2-3 % в месяц.

· Как следствие собственная продукция дорожает, пока в среднем на 2,3 %.

2.2 Анализ деятельности отдела кадров по набору и оценке персонала в ЗАО «НПП ОСТ»

Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно и гибко реагировать на меняющиеся требования рынка.

Руководство ЗАО «НПП ОСТ», начиная с 2010 года, постепенно отстранило отдел кадров от влияния на кадровую политику предприятия и почти исключило из системы управления персоналом на предприятии. Отдел кадров занимается исключительно технической работой: подачей объявлений, оформлением приема и увольнения, оформлением отпусков, больничных листов и прочей технической работой. Авторитет отдела кадров сильно упал, поскольку руководство предприятия ставит отдел в известность о предстоящих изменениях в последнюю очередь и не прислушивается к советам представителей отдела кадров по кадровым вопросам.

Отдел кадров лишен возможности влиять на процесс подбора и адаптации персонала, особенно, в случае набора руководителей среднего и высшего уровней. Процесс аттестации является на предприятии абсолютной формальностью, проводился единожды для достижения целей, о которых отдел кадров осведомлен не был. В цехах невнятная система подбора рабочего персонала. На предприятии нет системы обучения и развития. Система материального стимулирования достаточно развитая, гибкая и понятная, система же нематериально стимулирования ограничивается занесением на доску почета отличившихся за полугодие работников в соответствии с положением о Доске Почета. Ради справедливости, следует добавить, что в отделах и цехах практикуется индивидуальный подход к каждому работнику. Начальники цехов - люди, прошедшие большую жизненную и управленческую школу и понимающие, что требовать от работника трудовых достижений можно только, если он уверен, что он получит за это достижение, если не материальное поощрение, то отгул или возможность уйти раньше с работы для решения своих личных проблем.

Процедура набора персонала начинается с подачи заявки от цеха. Чаще всего, заявка выглядит примерно так:

В лучшем случае, так:

В худшем, так:

После требования предоставить развернутую информацию о вакансии и требования к соискателю, можно добиться получения такой заявки, как на рисунке 2.1:

Рисунок 2.1. Заявка на вакансию

Как только заявка подана в отдел кадров, объявление о вакансии размещается в ближайших номерах газет «Работа в городе», «Любая работа», «Заработай». Чтобы объявление не примелькалось, периодически объявление переносится в газеты «Профессия», «Телеграмма», «Приглашаем: работа и обучение» и другие. Если заявка подана на инженерно-техническую должность или на рабочую должность, требующую высокой квалификации, то она также размещается в Интернете на сайтах www.vacancia.ru и www.job.ru в предлагаемой сайтом форме. Поскольку объявление в газете вещь, отнюдь, не бесплатная, то в объявлении указывается только название профессии, ориентировочная зарплата и данные предприятия. В зависимости от дизайна газеты объявления бывают черно-белыми, цветными, расположенными в ширину, в высоту, их размер меняется в зависимости от количества вакансий. Пример объявления на рисунке 2.2

Летом 2010-го года отделом кадров опробовано размещение объявлений на рекламных стендах в близлежащих к предприятию районах. На стендах были размещены яркие, цветные объявления большого формата, но никакого эффекта от них, к сожалению, не было.

ЗАО «НПП ОСТ» срочно требуются: ФРЕЗЕРОВЩИК, ТОКАРЬ, ЭЛЕКТРОЭРОЗИОНИСТ в инструментальный цех З/пл от 20 000 руб. Адрес: м. «Елизаровская», пр. Елизарова, 38 265-40-56 (с 9-00 до 17-00)

Рисунок 2.2 Газетное объявление о вакансии

Отклик на объявления в газетах и Интернете зависит от сезона, экономической обстановки и, даже, погоды. Летом найти персонал практически невозможно. В 2010 году над отделом кадров сгущались тучи, потому что на размещение различных объявлений были потрачены немалые деньги, производству требовались рабочие руки и в большом количестве, а удовлетворить потребности производства в полном объеме отдел кадров не смог.

За 2010 год через отдел кадров прошло более 1500 соискателей на различные вакансии. 220 человек решили попробовать и приступили к работе, на данный момент осталось 55 человек. Т.е. из 220-ти, что считали себя подходящими для данной работы и, которых руководители производственных подразделений посчитали подходящими для данной работы, 175 человек по каким-либо причинам работать не смогли. Согласно опросу, более половины из них отказались от работы, потому что не соразмерили свои возможности с предъявляемыми требованиями. Стоит отметить, что на каждого соискателя, кроме времени, потраченного кадровиком (телефонный разговор, беседа в отделе кадров, просмотр документов, ознакомление с нормативной документацией предприятия, оформление при приеме), огромное количество времени тратят мастера и бригадиры: показ работы, беседа о возможностях и желаниях соискателя, инструктаж по охране труда и противопожарной безопасности, обучение на рабочем месте, контроль за выполнением работы и пр.. Это в сумме около 4-х часов рабочего времени в первые дни работы. При этом, чем выше уровень квалификации, требуемый для определенной вакансии, тем дольше новый работник осваивает нормы и тем больше вероятность допущения брака.

Несомненно, такие показатели говорят о недостатках в системе подбора персонала, как на этапе заявки, так и на этапе отбора.

Анализ работы отдела кадров проводился не только мною, но и руководством предприятия наряду с анализом работы других подразделений. Отношение руководства к отделу кадров, его участию в управлении персоналом, к кадровой политике несколько изменилось, в первую очередь было дано указание на разработку новой системы набора и адаптации персонала, на разработку неформальной системы оценки персонала.

Выводы по Главе 2. Анализ существующей системы подбора персонала и анализ системы, к которой следует стремиться, показывает, что наиболее провальными позициями в системе подбора персонала являются:

· Построение модели рабочего места и модели компетенций;

· Вторичный отбор (тестирование, собеседование, кейс-методы и пр.)

Несомненно, следует реформировать существующую систему подбора персонала, внедрить и ввести в действие эти позиции, которых не хватает для более тщательного подбора персонала и которые могут повлиять на снижение текучести кадров и на качество персонала.

Есть слабости и на стадии первичного отбора, нет системы анкетирования вновь поступающих работников. Если такую ситуацию можно оправдать большим потоком претендентов на рабочие должности, то, в случае, с инженерно-техническими работниками никакого оправдания такой ситуации нет.



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММ ПО ПОДБОРУ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «НПП ОСТ»

3.1 Разработка программы по подбору персонала в ЗАО «НПП ОСТ»

3.1.1 Подбор персонала

Для решения проблем в подборе персонала, выявленных в предыдущей главе дипломной работы можно предложить модернизировать существующие этапы подбора персонала и внедрение новых.

1. Модели рабочих мест.

Внедрить на предприятии систему описания модели рабочих мест.

Несомненно, что модель будет более или менее развернутая в зависимости от требований, предъявляемых к конкретному рабочему месту. В первую очередь, модели должны быть построены на вакантные должности, затем на все, имеющиеся на предприятии. Это займет много времени, но построение моделей необходимо не только для подбора персонала, но и для проводимой в будущем оценки.

Модель включает 15 элементов, представляющих собой качественные и количественные характеристики рабочего места.

1. Кадровые данные: листок по учету кадров, трудовая книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании.

2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования.

3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля знаний и в результате деловых игр.

4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем социологического опроса.

6. Психология чинности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация - определяются путем психологического тестирования работника.

7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен.

8. Уровень квалификации: определяется приобретенной специальностью, образованием и повышением квалификации.

9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала работника и его заинтересованности в служебном росте.

10. Хобби (увлечения) выявляются методом интервью, наблюдений и анкетирования.

11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и курению и пр. Выявляются путем анкетирования, наблюдений и социологического опроса.

12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса сотрудника.

13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих в данном регионе.

14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития.

15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов.

Разработка моделей рабочих мест будет производиться непосредственными руководителями при участии работника отдела кадров.

Пример построения модели рабочего места показан в таблице 3.1

Таблица 3.1 Характеристика рабочего места (пример)

Наименование рабочего места	Техник-энергетик (теплотехник)
1	Кадровые данные	В соответствии с требования ТК РФ, анкета
2	Опыт работника	Не менее 3-х лет по данной специальности
3	Образование	Среднее-профессиональное
4	Уровень квалификации	Техник
5	Профессиональные знания	Нормативные документы в области промышленной безопасности, обслуживания и эксплуатации энергетического оборудования, сетей и вентиляционных установок
		Наличие допусков по эксплуатации тепловых и газовых сетей
6	Профессиональные умения	Руководство группой Обеспечение эксплуатации газовой котельной, систем холодного и горячего водоснабжения, отопления, трубопроводов подачи воздуха, оборудования воздуховодов вентиляционных и канализационных систем
7	Личностные качества	Ответственность, аккуратность, настойчивость, добросовестность
8	Психология личности	Выдержанность, коммуникабельность
9	Здоровье и работоспособность	Допуск к работе мед. комиссией
10	Служебная карьера	Не имеет значения
11	Вредные привычки и недостатки	Отсутствие вредных привычек
12	Организация труда	Полная занятость (с 7-00 до 15-30, обед с 11-00 до 11-30), дежурство по графику в выходные и праздничные дни
13	Оплата труда	Окладно-премиальная, ХХХХХ руб. в месяц. (В соответствии с Положением…)

На основании разработанных моделей заявка на подбор персонала в отдел кадров должна выглядеть в соответствии с таблицей 3.2



Таблица 3.2 Заявка на подбор персонала от цеха/отдела № ____

Вакантная должность
График работы
Должностные обязанности
Вилка оплаты труда, вид оплаты
Квалификационные требования
Опыт работы
Образование
Профессиональные навыки
Профессиональные знания
Личные качества
Деловые качества
Условия работы
Дополнительная информация

2. Модели компетенций.

Для каждой должности требуется построить модель компетенций.

Компетенцию можно определить как набор характеристик, необходимых для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой сочетание профессиональных знаний, навыков, установок, ориентации.

Универсальность системы профессиональных компетенций как инструмента в управлении персоналом заключается в следующем, она:

· позволяет напрямую связать систему управления человеческими ресурсами с бизнес-целями организации как в текущем периоде, так и, в стратегической перспективе.

· лежит в основе системы работы с персоналом, когда все элементы и стороны этой системы ориентированы только на максимально возможный результат в данном бизнесе.

· одинаково применима к различным типам организаций, т.к. выстраивается на базе механизмов координации, обеспечивая тем самым единство и согласованность в работе всех структурных подразделений.

· использует язык, понятный и доступный всем работникам и менеджерам организации, что значительно повышает отдачу при использовании этого инструмента.

Очень интересным является способ пятиуровневого построения системы управления по компетенциям, в котором используется пять степеней их выраженности:

· Негативный уровень.

· Уровень понимания.

· Базовый уровень.

· Уровень опыта.

· Уровень мастерства.

Особенности выделения перечисленных уровней связаны с соответствующими уровнями освоения знания:

· Понимание.

· Осмысление.

· Воспроизведение.

· Применение.

· Усовершенствование.

Формирование системы компетенций начинается с анализа внешнего окружения и ситуации внутри организации, согласование целей организации с целями сотрудника, выбор и описание необходимых компетенций в соответствии с целями, намерениями и положением организации, формулирование желаемой модели профессионального поведения сотрудника.

Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов; компетенции с родственными индикаторами могут объединяться в кластеры, как изображено на рисунке 3.1

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок. 3.1. Кластер компетенций

Для того чтобы компетенция была измеряемой, эксперты определили ряд требований к индикаторам:

* они должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума;

* индикаторы должны выстраиваться из глагольных выражений, поскольку описывают поведение работника.

Каждый из этих блоков имеет разный набор компетенций внутри разных компаний и разных должностей.

Логически выделяются три уровня одной профессиональной компетенции:

1. Необходимый и достаточный -- уровень компетенции, владение которым обеспечивает желаемую модель профессионального поведения сотрудника.

2. Желаемый - уровень, при котором достигается мастерское владение профессией.

3. Потенциально возможный -- переходный к новой ступени в карьере.

Модель профессиональных компетенций нужно формировать ясной, четкой и удобной в употреблении и применять ее на всех этапах работы с персоналом: при подборе, обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры перспективных сотрудников, выявлении кадрового резерва и даже при увольнении сотрудников.

Процесс построения моделей компетенций так же займет много времени и потребует основательного и ответственного подхода, но результат работы будет использоваться не только при подборе, но и при оценке и обучении персонала. Поскольку построением компетенций на нашем предприятии никто никогда не занимался, то будет нелишним привлечь специалистов в этом вопросе.

3. Интернет.

Интенсифицировать работу с Интернет-сайтами, ориентированными на подбор персонала, не ограничиваться газетами. Обсудить с руководством возможность размещения информации о вакансиях на сайте предприятия.

4. Интервьюирование.

Расширить стандартное интервью при наборе «заковыристыми» и отвлекающими вопросами. Примерный перечень вопросов интервью в Приложении В. Данный перечень является подсказкой для человека, проводящего интервью, набор вопросов может быть разным для разных должностей. Для анализа проводимых интервью внедрить листок отчета по собеседованию, как показано в таблице 3.3



Таблица 3.3 Лист собеседования

С соискателем
Вакансия
Дата, время
Вопрос	Ответ
Оценка соответствия требованиям предприятия
Требования	Идеальный кандидат	Оцениваемый кандидат
Образование, специализация
Опыт работы
Должностные обязанности
Владение ПК
Профессиональные знания и навыки
Дополнительные требования
Оценка поведения кандидата
Внешний вид		Ход мыслей
Поведение		Мотивация
Решение

5. Анкетирование.

Использовать при приеме на работу анкетирование.

Анкета уже опробована на соискателях. Несмотря на ее простоту, она не только собирает данные о кандидате, но и выявляет элементарные знания русского языка и умение отвечать на элементарные вопросы. К сожалению, еще не удалось опробовать ее на инженерно-технических работниках. Опыт показывает, что абсолютно безобидные пункты анкеты, могут стать не преодолимыми препятствиями на пути соискателя. Анкета изображена в Приложении Г.

6. Разработать и внедрить тесты: профессиональные и личностные.

В зависимости от финансовых возможностей, можно или обратиться к сторонним организациям, специализирующихся в этой области, или попытаться составить тесты самостоятельно. Я полагаю, что профессиональные тесты нужно разрабатывать самостоятельно для того, чтобы были учтены: специфика предприятия, специфика данного рабочего места и все требования, предъявляемые к данному рабочему месту. Данный этап потребует значительных временных затрат, но результат разработок так же будет использоваться при оценке персонала.

7. Положение о найме. Для реализации всех требуемых при подборе этапов разработать положение о найме (подборе) персонала.

Данное Положение должно учитывать специфику подбора и неквалифицированного персонала, и квалифицированного, и высококвалифицированных специалистов. Пример положения рассмотрен в Приложении Е.

3.1.2 Оценка персонала в ЗАО «НПП ОСТ»

Представляется, что правильным будет использовать комплексный метод оценки персонала. Во-первых, оценка должна содержать в себе:

· самооценку

· оценку руководителя

· оценку коллег

Можно использовать метод «360 градусов».

Таким образом, оценка сотрудника будет выглядеть, как показано на рисунке 3.2



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 Предлагаемая модель оценки персонала

Если оценивается руководитель какого-либо уровня, то на рисунке добавится еще один оценивающий компонент - подчиненный.

Нужно заметить, что эффективность использования данного метода для оценки персонала во многом зависит от корпоративной культуры организации. В авторитарных системах, где критика приветствуется только сверху вниз, такая система вряд ли приживется. "360 градусов" -- это достаточно демократичная методика. Не всем нравится, что их оценивают другие люди, в том числе и подчиненные. Это вызывает определенные психологические трудности.

Кроме того, если люди не поняли задачу, не уверены в том, что честно высказать свое мнение - безопасно, и готовы хвалить других в надежде, что те похвалят в свою очередь их самих, то никакой объективной оценки не получится. Так же есть проблема, связанная с обработкой и интерпретацией результатов, и ознакомлением самого сотрудника с выводами. Есть вероятность, что кто-то попытается угадать автора того или иного мнения. Чтобы провести качественную оценку по методу «360 градусов», требуется большая подготовительная работа и обеспечение анонимности участвующих в оценке. С другой стороны, именно этот метод позволяет более объективно судить о личностных и профессиональных качествах, знаниях и умениях сотрудника. Этот метод не просто выявляет наличие этих качеств, но и показывает как именно они проявляются в работе.

Наряду с методом «360 градусов», стоит провести профессиональное тестирование.

Перед проведением оценки, для ее точности, придется подготовить описания рабочих мест и моделей компетенций. Кроме того, при проведении первичной оценки, не стоит делать значительных передвижений и далеко-идущих выводов, чтобы не допустить таких ошибок, какие были в 2010 г.

Описание процесса оценки персонала показано в таблице 3.4.

Оценка персонала является процессом ответственным и сложным, главным для этого процесса является принцип «не навреди!» - формальный подход, непрофессиональная подготовка к оценке может привести к неисправимому ухудшению психологической обстановки на предприятии. Поэтому каждый этап оценки должен быть взвешен, выверен и продуман.

Таблица 3.4 Описание процесса «Оценка персонала»

Процесс	Оценка персонала
Ответственный за процесс	Участники процесса
Начальник отдела кадров	Начальники отделов и цехов, представитель службы ОКК, отдел персонала, представитель АУП
Предыдущий процесс	Последующий процесс
Работа на предприятии	План по работе с персоналом: 1. Планирование обучения 2. Планирование найма. 3. Изменение вознаграждения 4. Создание кадрового резерва 5. Увольнение.
Вход	Выход
Работающий персонал	Прошедший оценку персонал Результаты оценки персонала
Технология превращения входа процесса в выход
1. Разработка принципов и методики проведения оценки 2. Издание нормативных документов по подготовке и проведению оценки (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения оценки, план проведения оценки, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации) 3. Подготовка материалов оценки (бланки, формы, тесты, вопросы экзамена и т. д.). 4. Проведение инструктажа-обучения руководителей и сотрудников компании по проведению оценки 5. Проведение оценки: - подготовка руководителями оцениваемых отчетов и оценочных форм по деятельности их подчиненных; - подготовка оцениваемыми отчетов о своей деятельности и оценочных форм по самооценке; - заполнение оценочных форм коллегами оцениваемых; - заполнение оценочных форм подчиненными оцениваемого; - сдача (при необходимости) профессионального экзамена, теста; - проведение заседания аттестационной комиссии: 6. Подведение итогов оценки: - анализ кадровой информации - ввод и организация использования персональной информации - подготовка рекомендаций по работе с персоналом; - утверждение результатов оценки. 7. Организационные решения по итогам оценки. 8. Собеседование с работниками по результатам оценки.
Документация
Регламентирующая документация	Записи (формы) при выполнении процесса
1. Положение об оценке персонала 2. Приказ о проведении оценки персонала. 3. Список аттестационной комиссии. 4. Методика проведения оценки персонала 5. План проведения оценки персонала 6. Программа подготовки руководителей 7. Инструкция по хранению персональной информации. 8. Тесты 9. Вопросы профессионального экзамена 10. Материалы по оценке (бланки, формы и т. д.). 11. Форма отчета по результатам проведения оценки персонала	1. Оценочные формы, отчеты по работе сотрудников за предыдущий период 2. Заполненные и обработанные тесты, ответы на вопросы профессионального экзамена. 3. Отчет о результатах проведения оценки персонала 4. Рекомендации, планы по работе с персоналом
Критерии оценки процесса
Степень формализованности процесса оценки.	Оценка по всем критериям, перечисленным ниже, отсутствие шаблонов
Обоснованность оценки фактами производственного поведения	Оценочные материалы должны содержать проценты выполнения плана, примеры поведения сотрудника, статистику брака по вине сотрудника и проч.
Субъективность при проведении оценки.	Использование различных методов оценки
Выполнение планов производства	Отсутствие недовыполнения по причине человеческого фактора.
Повышение производительности	Больше, чем в прошлом периоде.
Показатель текучести	Меньше, чем в прошлом квартале.
Удовлетворенность персонала результатами оценки	Отсутствие увольнений по причине обиды и жалоб на неправильную оценку, отсутствие апелляций
Удовлетворенность руководства результатами оценки персонала	Благодарность от руководства

3.1.3 Этапы реализации проекта и финансирование

Реализация проекта будет проводиться за счет собственных средств предприятия. Этапы реализации показаны в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Этапы реализации

Этап	Сроки выполнения
Анализ действующей системы управления персоналом. Выявление недостатков.	28.02.2011
Изучение наработанного опыта в сфере управления персоналом	31.03.2011
Разработка предложений по улучшению системы	01.05.2011
Внедрение проекта	31.12.2011

При этом:

Внедрение новой системы подбора персонала к 1 августа 2011 года.

- разработка нормативных документов - к 1 июля 2011 года

- разработка моделей рабочих мест, моделей компетенций, комплекс профессиональных и психологических тестов - к 20 июня 2011 года.

Разработка системы оценки персонала - к 1 сентября 2011 года:

При этом, к 1 августа должны быть разработаны методические документы, выработана методика процесса оценки персонала и согласованы сроки и план проведения оценки. Провести оценку персонала предприятия и внедрить, принятые на основании оценки, решения планируется к 1 января 2012 года.

При расчете финансирования проекта учитывается, что, в основном, работа будет производиться без привлечения сторонних организаций, своими силами. Кроме того, данные работы будут проводиться в рабочее время, соответственно, без дополнительной оплаты. В помощь на этапах построения моделей рабочих мест и моделей компетенций будут привлекаться специалисты в этой области. Так же предполагается привлечь специалистов для проведения психологического тестирования сотрудников.

Для расчета финансовых затрат взяты оклады работников предприятия и предположительная оплата приглашенного специалиста.

Ответственный - специалист по кадрам, 120 руб/час

Участник - начальники подразделений, 160 руб/час

Руководитель - зам. генерального директора, 240 руб/час

Эксперт - представитель сторонней организации, 250 руб/час

Расчет финансирования представлен в Приложении Е.

В следующем параграфе рассмотрим разработку и внедрение методики по адаптации персонала.

3.2 Разработка методики адаптации персонала в ЗАО «НПП ОСТ»

Мною была разработана методика адаптации для ЗАО «НПП ОСТ». Методика включает следующие процедуры.

Во-первых, анкетирование. Исходя из трех видов адаптации (экономическая, социально-психологическая и психофизиологическая) была разработана анкета.

Первый блок вопросов был ориентирован на выявление уровня экономической адаптации сотрудника в организации, а именно уровня удовлетворенности заработной платой, системой премирования, социальными льготами, возможностями дополнительного дохода.

Второй блок вопросов включал вопросы относительно условий труда, поддержки коллег, возможностей карьерного роста, конфликтов на рабочих местах, т.е. раскрывается психофизиологическая сторона адаптации.

Вопросы третьей части анкеты включали мнение о взаимоотношениях в коллективе, об удовлетворенности трудом, об интересе к работе, об оценке труда руководителем - эти вопросы раскрывают суть социально-психологической адаптации.

Ответы на вопросы давались в двух аспектах. Первый - актуализированные потребности (внутренние, потенциальные желания), а второй - уровень удовлетворенности (текущее состояние). Респонденты отвечали на вопросы, ставя оценку по 7-балльной шкале. 7 баллов - это высшая оценка (удовлетворен полностью); 3,5 - это средний балл (частично удовлетворен); 0 - это самая низкая оценка (полностью не удовлетворен).

Во-вторых, наставничество. Необходимо произвести анализ возможных претендентов на должность наставника во всех подразделениях предприятия. Очевидно, что не каждый сотрудник подходит под эту роль. Прежде всего, будущий наставник должен иметь опыт работы в организации не менее двух лет. Такое условие возникает в связи с необходимостью гарантировать полное усвоение организационных правил и ценностей самим наставником. Только в этом случае организация может переложить на наставника функцию «транслятора» организационной культуры. Помимо этого наставник должен быть признанным профессионалом в своей области. Это позволит существенно сократить сроки профессиональной адаптации «новичков» и повысить качество. Следующее важное условие успешности работы наставника - наличие сильной мотивации к оказанию помощи другим в их развитии. Так как наставничество включает элементы педагогического воздействия, сам наставник должен иметь склонность к опеканию и воспитанию других.

Непосредственному руководителю целесообразно составить такие документы, как план-график введения в должность с запасом 10-15% времени, карточку контроля адаптации и постоянно держать в поле зрения этот процесс. План введения в должность может выглядеть как показано в Приложении Д.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше полностью составить представление о его недостатках и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе и т.п. Руководитель также обязан выявить и зафиксировать все случаи нарушения трудовой дисциплины, включая внутрисменные простои и потери рабочего времени; социально-психологический климат в коллективе в связи с появлением «новичка», вмешиваться лично во все нестандартные или конфликтные ситуации с «новичком», ни в коем случае не давать его на «съедение» неформальному лидеру; не применять строгих мер административного, экономического, социологического и психологического воздействия на «новичка» в период испытательного срока. А поскольку введение в должность проводится во время испытательного срока, являющегося основной мерой программы адаптации то роль руководителя особо важна при адаптации новых сотрудников.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Практика показала, что процесс обучения «новичка» и оказание ему помощи в овладении специальностью может отличаться напряженностью и интенсивностью в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии, поэтому разработана система материального стимулирования наставника.

Разработано две схемы материального вознаграждения:

- в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

- если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей или профессий и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

В-третьих, расчет индексов адаптации:

Индекс, который приближается к 100%, указывает на высокий уровень удовлетворенности потребностей в организации по всем трем видам адаптации персонала.