Особенности мотивации персонала в дошкольном образовательном учреждении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности мотивации персонала в дошкольном образовательном учреждении

Вся система управления организацией строится на стремлении к достижению поставленных целей, а для этого нужна слаженная работа, сотрудничество руководящих органов и рядовых сотрудников, которые достигаются за счёт эффективной мотивации персонала. От степени заинтересованности в выполнении своих обязанностей зависит, прежде всего, производительность труда. Именно система управления отвечает за то, чтобы трудовая деятельность персонала была максимально эффективна для данной организации в конкретных условиях. При этом основным инструментом служит мотивация сотрудников. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация является одной функций менеджмента. В классической зарубежной и отечественной литературе по менеджменту мотивация имеет различные определения:

Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [Мескон М.]

Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. [Цыпкин, Ю.А. ]

Мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [Мескон, М]

Мотивация трудовой деятельности - это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. [Шапиро, С.А.]

Изучением проблемы мотивации персонала занимались отечественные и зарубежные учёные:

Отечественные учёные: В.В.Травин, М.Б.Курбатова, М.И.Магура, А.П.Егоршин, С.А.Шапиро, Е.П.Ильин, В.А.Дятлов, Ф.Н.Филина и др.

Зарубежные учёные: А.Маслоу, С.Альдерфер, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланд, В.Врум, С.Адамс, Л.Портер, Е.Лоулер, П. Гаудж, Л.Брентано, Р.Дафт, Х. Хекхаузен

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности.

Выделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. К содержательным теориям относят:

1. Теория иерархии потребностей по А.Маслоу

2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера

3. Теория приобретенных потребностей Мак Клелланда

4. Теория двух факторов Ф.Герцберга

Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Потребности формируют иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет удовлетворена.

Теория мотивации К. Альдерфера выделяет три группы потребностей: существования, связи, роста. Если по А. Маслоу происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх, то К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Теория мотивации Д. Мак Клелланда ставит основной акцент на потребности высших уровней. Утверждается, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности. Теория обосновывает, что в настоящее время особенно важны потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы. Факторы здоровья, создают нормальные здоровые условия труда. Мотивирующие факторы, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у А. Маслоу и Д. МакКлелланда, активно воздействуют на поведение человека. Наличие факторов здоровья всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

1. Теория ожиданий В. Врума;

2. Теория справедливости Адамса;

3. Комплексная процессуальная теория мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения в результате ее достижения своих потребностей. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда -- результаты», ожидания -- «результаты -- вознаграждение» и степени удовлетворения (ценности вознаграждения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а так же оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США:

№ п/п	Японская модель	Американская модель
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя -профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный найм на работу

Таким образом, в американской модели управления персоналом выделяются следующие особенности:

персонал рассматривается как главный источник повышения эффективности производства

подбор кадров в американских фирмах осуществляется по таким критериям, как образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе

Особенности управления персоналом в японских фирмах:

пожизненный наем или наем на длительный срок

повышение заработной платы с выслугой лет

участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы, а не отрасли.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социально-психологические и большое количество конкретных частных методов.

Лепешова Е.М. в статье «Мотивирование педагогов ОУ» рассматривает методы и приёмы мотивации персонала применительно к сотрудникам образовательного учреждения:

Административные

издание приказов и распоряжений;

должностные инструкции

установка правил внутреннего распорядка и контроль их выполнения и др.

Экономические

премирование;

дополнительные льготы

надбавки и единовременные выплаты и др.

Социально-психологические

моральное стимулирование;

участие в управлении;

отношение руководства

развитие формального и неформального общения в коллективе

профессиональный и карьерный рост

корпоративная культура

этика условий труда и т.д.

Проблема выбора путей мотивации педагогов чрезвычайно актуальна для администрации образовательного учреждения. В связи с этим, мы изучили особенности мотивации труда в ДОУ, выявили ключевые факторы, оказывающие влияние на качество и результативность труда сотрудников и разработали специфическую систему мотивирования в образовательном учреждении.

Перед проведением диагностики мотивации персонала в ДОУ проанализировали кадровый состав педагогического коллектива. С помощью методики А.Ф.Фидлера (приложение № 1) оценили психологическую атмосферу в коллективе, так как диагностика может быть применима только в том случае, когда есть определённый уровень доверия сотрудников к руководителю, отсутствуют серьёзные конфликты в коллективе. Выявили, что в дошкольном учреждении благоприятная психологическая обстановка.

Удовлетворенность персонала условиями, отражает социальную сторону трудовой деятельности. Она имеет функционально-производственную значимость, влияет на количественные и качественные результаты работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательность в отношении других людей.

В анкете «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы» (приложение № 2) респондентам необходимо было оценить, в какой мере их удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы.

Анализ результатов анкетирования показал, что сам процесс выполняемой работы вполне удовлетворяет более половины педагогического коллектива (54%) и 32% младшего обслуживающего персонала. Вполне удовлетворяет обе категории респондентов взаимоотношение с руководством, эффективность организации работы в целом, взаимоотношения с коллегами. Педагогов скорее удовлетворяют, чем нет перспективы профессионального и служебного роста -40% опрошенных, а также возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе (34%).

С помощью интерпретированной методики «Мотивация к успеху» Т. Элерса (приложение № 3) была оценена степень стремления к достижению целей, успеха различных категорий респондентов.

Исследование показало, что педагоги более мотивированы на успех, чем младший обслуживающий персонал. Обеим категориям респондентов свойственно избегать высокого риска. Педагоги стремятся достигать успеха и получать положительные отзывы о своей деятельности, способны правильно оценивать свои способности, успехи и неудачи. У младших воспитателей более высокая мотивация к избеганию неудач (защита), а это препятствует мотиву к успеху - достижению цели.

Для диагностики мотивации сотрудников дошкольного образовательного учреждения мы использовали несложную в исполнении и интерпретации результатов методику - анкетирование «Оценка мотивации сотрудников ОУ», предложенную Лепешовой Е.М. (приложение № 4) Главным результатом анкетирования стало ранжирование показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на их демотивацию.

Анализ, полученных данных показал, что для педагогов наиболее важным для повышения эффективности работы является: разумность требований руководства; признание и любовь воспитанников; признание со стороны родителей; хорошие отношения в коллективе; высокая степень ответственности и авторитет руководителя.

Для младших воспитателей: хорошие отношения в коллективе, разумность требований руководства, авторитет руководителя, стабильный заработок и социальные гарантии.

Таким образом, мы выявили, что мотивация персонала ДОУ зависит от социального статуса сотрудника. Для педагогов наиболее значимыми являются мотивы достижения безопасности, мотивы признания и самоуважения, мотивы принадлежности, общения. У младших воспитателей на первом месте мотивы безопасности, низкий уровень мотивации к успеху и самореализации.

При подборе методов мотивирования персонала, по мнению Филиной Ф.Н., необходимо учитывать ряд правил:

Мотивирование тогда даёт результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Исходя из анализа данных, полученных в результате исследования, к персоналу дошкольного образовательного учреждения следует применять методы как материального, так и нематериального стимулирования.

В сентябре 2011 года ДОУ перешло на новую систему оплаты труда сотрудников. Она позволяет с помощью доплат и надбавок увеличить средний уровень заработной платы, а также приводит к повышению профессиональной активности, удовлетворённости трудом и стимулированию профессионального развития. Однако, потенциал экономических методов значительно более скромный, чем в коммерческой сфере из-за недостатка средств. А также согласно двухфакторной теории мотивации Ф.Герцберга, материальные стимулы относятся к факторам гигиены (поддерживающим), которые не определяют автоматически положительную мотивацию работников - если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника на какие - либо поступки.

Для преодоления этого необходимо использовать мотивационный потенциал нематериальной мотивации, который позволяет дополнить используемые в учреждении материальные стимулы.

Основываясь на теоретических положениях Курбатовой М.Б. и Магуры М.И., а также полученных данных в ходе исследования, в качестве нематериальных средств воздействия на мотивацию персонала мы рассматриваем:

моральное стимулирование;

мотивирующую организацию труда;

эффективный кадровый менеджмент;

культуру организации;

эффективную самомотивацию.

Моральное стимулирование основано на удовлетворении таких потребностей личности, как потребность в самоуважении, самореализации, внимании и заботе со стороны администрации, достижении успеха, желание видеть вклад в общем результате. В результате нашего исследования выявлено, что данные потребности присущи педагогам ДОУ и частично младшим воспитателям.

Основные способы морального стимулирования, которые можно применить в ДОУ:

1. Признание за хорошо выполненную работу - похвала, повышение статуса. Учитывая высокую потребность педагогов в признании и самоуважении, роль такого стимулирования имеет высокий мотивационный эффект.

2. Статьи в органах печати - освещение деятельности педагогов и их профессиональных достижений в профессиональном сообществе. Большую роль также играет организация конкурсов профессионального мастерства, педагогических мастерских и педагогических чтений. Возможность обмена опытом, обоснование авторской методики воспитания, демонстрация профессиональных достижений, способствуют удовлетворению потребности в признании, уважении и самореализации. Эти приёмы подходят для мотивирования педагогических работников.

3. Доски почёта - по итогам деятельности, значимых в жизни ДОУ мероприятиях. Этот вид стимулирования приемлем как для младшего обслуживающего персонала, так и для педагогических работников. Доска почёта не должна иметь статичный характер, регулярно обновляться (раз в год). Она должна предусматривать номинации, в которых могут участвовать разные категории сотрудников.

4. Подарки от учреждения - подарки к профессиональным праздникам, событиям в личной и профессиональной жизни. Особенно стоит уделять большое значение подарком с символикой образовательного учреждения, это позволяет создать у персонала ощущение сопричастности, идентичности с образовательным учреждением, развитие профессиональной лояльности и чувства «мы». Для этого необходимо разработать эмблему образовательного учреждения. Профессиональная лояльность обеспечивает мотивацию к деятельности, создаёт условия для профессиональной гордости образовательным учреждением, в котором он работает.

Другое средство нематериального стимулирования - мотивирующая среда учреждения. Оно в большей степени подходит для мотивирования труда педагогов. Для того чтобы организация труда педагогов стала мотивирующей, необходимо соблюдение нескольких условий - обогащение труда, постановка целей.

Грамотно организованная среда учреждения способствует развитию профессиональной мобильности педагога. Подготовка воспитанников к участию в различных конкурсах, выполнение административных функций, освоение педагогических инноваций, всё это, в конечном итоге, направлено на обогащение педагогического труда.

В настоящее время в условиях внедрения инновационных педагогических технологий создаются возможности для обогащения труда педагогов, за счёт освоения новых способов педагогической деятельности. Вместе с тем успешность этого процесса определяется собственной активностью личности педагога.

Для человека свойственна естественная склонность ставить цели и стремиться к их достижению. Однако для профессиональной деятельности постановка целей даёт высокую отдачу только в том случае, если личность понимает и принимает конкретную цель. Цикличность педагогической деятельности позволяет ставить цели, которые регламентированы по времени, измеримы и технологически обоснованы. Мотивационный потенциал целей усиливается готовностью педагога принимать цель как собственную, а не навязанную кем-то извне, а также готовностью прилагать определённые усилия для её достижения.

Оценка и контроль должны стимулировать персонал не просто к достижению требуемых рабочих результатов и к выполнению обязанностей в соответствии с установленными требованиями, но инициировать стремление трудиться с высокой отдачей.

Критериями оценки педагога могут быть подготовка воспитанников к участию в конкурсах, спортивных мероприятиях, качество образования, количество и уровень публикаций, участие в конференциях и конкурсах, презентация деятельности, учебно-методическая работа. Критериями оценки младшего воспитателя могут быть безопасность образовательной среды, участие в воспитательной деятельности.

Обучение и развитие персонала, являясь средством нематериального стимулирования, позволяет повысить готовность к поддержке и проведению организационных изменений. Руководителю необходимо планировать обучение персонала. Для младших воспитателей возможна организация обучения в детском саду, например, организация консультационного пункта по вопросам воспитания детей дошкольного возраста.

Организационная культура и климат, который складывается в организации, оказывает непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Организационная культура может быть сильным катализатором, а в ситуации неудач - большим тормозом в деле реализации стратегических планов руководства. Организационная культура представлена ценностями, системой отношений, нормами и правилами поведения, языком требованиями к внешнему виду и одежде, традициями, церемониями.

Овладение навыками самомотивации способствует развитию у персонала черт характера, ведущих к успеху; повышению личного и рабочего потенциала; преодолению внутреннего консерватизма и нерешительности; преодолению внутреннего консерватизма, боязни перемен; сокращению количества стрессов в жизни человека.

К приёмам самомотивации относятся «психологическое поглаживание» (комплимент самому себе), развитие саногенного мышления, позитивного восприятия действительности, установка на достижение успехов, уверенность в значимости и необходимости профессиональной деятельности.

Таким образом, для мотивации персонала возможно использование разные способы и средства мотивации. Эффективная система мотивации должна включать и материальные, и не материальные стимулы, с учётом специфики деятельности персонала, социально-экономических реалий и личностных характеристик.

На основании вышесказанного, можно объединить предлагаемые приёмы мотивирования персонала в таблицу.

мотивация сотрудник менеджмент

Система мотивации в дошкольном образовательном учреждении

Потребности и мотивы	Приёмы мотивирования
Административные методы
Страх перед увольнением Страх перед наказанием Желание иметь стабильную работу Желание формального признания заслуг	Издание приказов и распоряжений Объявление выговоров и благодарностей Разработка и утверждение должностных инструкций и других регламентных документов Аттестация педагогов Предоставление дополнительных отпусков
Экономические методы
Обеспечение своего существования Желание быть социально защищенным в случае болезни или потери трудоспособности Желание быть защищенным в случае экономических спадов Мотив справедливости Желание формального признания заслуг	Разработка системы материального стимулирования работников Предоставление социального пакета (больничные, отпускные и т.д.) Предоставление возможности оздоровления за счёт средств фонда социального страхования Предоставление возможности питания в ДОУ за небольшую плату Предоставление возможности оказания платных образовательных услуг на территории ДОУ
Социально-психологические методы
Мотивы безопасности и комфорта	Наличие профсоюзной организации, коллективного договора, должностных инструкций Своевременное предоставление информации о мероприятиях в ДОУ Предоставление методического дня специалистам ДОУ Корректное поведение руководителей ДОУ, демонстрация с их стороны поддержки
Мотивы принадлежности, общения	Повышение статуса образовательного учреждения Поддержка существующих традиций Совместное проведение досуга (вечера, экскурсии, походы и т.д.) Поздравление со знаменательными событиями в жизни педагога Привлечение к общественной работе Привлечение педагогов к коллективному анализу проблем учреждения
Мотивы признания, самоуважения	Обобщение опыта работы, сообщение о нем в различных средствах массовой информации. Аттестация на более высокую квалификационную категорию. Привлечение к управленческой деятельности в состав различных советов, комиссий и т.д. Включение в резерв руководящих кадров Перевод на самоконтроль, предоставление большей самостоятельности в действиях Организация конкурсов педагогического мастерства Рекомендация на присвоение званий, наград муниципального, регионального, федерального уровней Благодарственные письма, грамоты
Мотивы самореализации	Делегирование полномочий Предоставление возможности регулярно повышать квалификацию Привлечение к участию в инновационной деятельности Поощрение инициатив, самостоятельности Включение в коллективную деятельность (творческие группы, команды разработчиков проектов)

Исследуя проблему мотивации персонала в условиях ДОУ, мы пришли к выводу что, для управления процессом мотивации требуется продуманная система, которая включает в себя элементы материального и нематериального стимулирования.

Эта система должна состоять из знаний специфики трудовой деятельности персонала, основываться на сформированных представлениях о теоретических и практических аспектах в области менеджмента. Изучая материалы исследования, мы пришли к выводу, что мотивация персонала зависит от внешних и внутренних факторов, в том числе и от социального положения сотрудников. Вместе с тем большое влияние оказывают индивидуальные особенности сотрудников.

Список использованной литературы

1. Аширов, А.Д Управление персоналом. / А.Д.Аширов. - М.: Проспект, 2005. - 448 с.

2. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Л.Е.Басовский - М.: ИНФРА-М, 2003. - 216 с.

3. Бергер, Д Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда /Д.Бергер, Л.Бергер; пер. А.Верди. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 761 с.

4. Вачугов, Д.Д. Менеджмент в образовании: практический курс: учебное пособие / Д. Д. Вачугов, В. Р. Веснин, Н. А. Кислякова; под ред. Д. Д. Вачугова. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Высшая школа, 2007. - 192 с.

5. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П.Гаудж; пер. М.А.Свиридюк. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. - 272 с.

6. Доскова, Л Управление персоналом. Шпаргалки: Учебник для техникумов и вузов / Л.Доскова, - М.: ЭКСМО, 2008 - 20 с.

7. Дружинин, В.И. Общий менеджмент: словарь / В.И.Дружинин. - ГАОУ ДПО «Институт развития образования и социальных технологий». - Курган, 2011. - 23 с.

8. Дружинин, В.И. Общий менеджмент: учебно-методическое пособие / В.И. Дружинин. - Государственное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Институт развития образования и социальных технологий». - Курган, 2011. - 132 с.

9. Дружинин, В.И. Управление образовательным учреждением: учебно-методическое пособие / В.И. Дружинин. - Государственное автономное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Институт развития образования и социальных технологий». - Курган, 2011. - 148 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

11. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А.П.Егоршин. - М.: Инфра-М, 2008. - 2008. - 464 с.

12. Журавлёв, П.В. Менеджмент персонала: Учебное пособие / П.В.Журавлёв. - М.: Экзамен, 2004. - 448 с.

13. Закон об образовании Российской Федерации от 10.07.1992 № 3266-1

14. История менеджмента: Учебное пособие / Под. Ред. Д.В.Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 256 с.

15. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И.Кабушкин. - 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

16. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я.Кибанов, И.А.Баткаева, Е.А.Митрофанов, М.В.Ловчева. - М.: ИНФРА-М, 2009 - 524 с.

17. Коваленко, Н.В. Мотивация и система стимулирования педагогов / Н.В. Коваленко // Завуч. - 2008. - № 8. - С. 32-34

18. Лепешова, Е.М. Мотивирование педагогов ОУ / Е.М.Лепешова // Справочник заместителя директора школы. - 2010. - № 5 - С. 79-84

19. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом / Ю.А.Лукаш. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

20. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. А.М.Татлыбаевой. - СПб.: Евразия, 1999. - 480 с.

21. Мескон, М. Основы менеджмента / М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. - пер. с английского, общая редакция Л.И.Евенко. - М.: Дело, 1997. - 439 с.

22. Национальная доктрина образования Российской Федерации: [принята постановлением Правительства Российской Федерации 4 октября 2000 г. - № 751. -М.: - 10 с.

23. Нухов, Р.А. Оплата и нормирование труда в образовании / Р.А.Нухов. - Курган: ИПКиПРО, 2006. - с. 3-6

24. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности: Учебное пособие для вузов / Ю.Г.Одегов, Л.В.Карташева. - М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

25. Поташник, М.М. Нет условий - нет роста / М.М.Поташник // Народное образование. - 2009. - С. 124-130

26. Потёмкин, В.К. Управление персоналом: учебник для вузов / В.К. Потёмкин. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

27. Решение Курганской городской Думы № 125 от 15.06.2011 Об утверждении Положения об отраслевой системе оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений города Кургана // Курган и курганцы, - 2011. - № 67

28. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В.Самоукина. - М.: Вершина, 2008. - 224 с.

29. Семёнов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К.Семёнов, В.И.Набоков. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. - 556 с.

30. Сыманюк, Э.Э. Нематериальная мотивация педагогов / Э.Э.Сыманюк, И.В. Девятовская // Народное образование. - 2009. - № 7. - С. 94-99.

31. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. / В.В.Травин, В.А.Дятлов. -- 5-е изд. -- М.: Дело. 2003. -- 272 с.

32. Трудовой кодекс Российской Федерации: комментарий к последним изменениям. - Екатеринбург: АБАК, 2010. - 304 с.

33. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 638 с.

34. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / [П.Э. Шлендер и др.] - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 320 с.

35. Фетискин, Н.П., Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп / Н.П. Фетискин, В.В.Козлов, Г.М. Мануйлов. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002.- C.190-191

36. Фурсова, С.Ю. Развитие потребности в достижении успеха / С.Ю. Фурсова // Справочник руководителя дошкольного учреждения. - 2010 - № 3. - С. 71-75.

37. Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учебник для вузов / Ю.А.Цыпкин, А.Н.Люкшинов, Н.Д.Эриашвили; под ред. Ю.А.Цыпкина. - М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2001. - 439 с.

38. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала /С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

39. Шлендр, П.Э. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом»

40. Шпалинский, В.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / В.В.Шпалинский. - 2-е изд.- М.: УРАО, 2003. - 184 с.

Ссылки на интернет - ресурсы

41. http://infomanagement.ru/ - Менеджмент - лекции, статьи, литература

42. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9416.html - Бизнес Образование России - общероссийский информационный портал - Управление персоналом

43. menobr.ru/about.aspx - Менеджер образования - портал информационной поддержки руководителей образовательных учреждений

44. www.5ballov.ru - курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом»

45. www.consultant.ru. - Правовой сайт (законы, правовые акты)

http://www.hr-portal.ru/pages/motiv/motiv.php - Сообщество HR - менеджеров - Мотивация персонала: теория, методики исследовани

Приложение 1

Анкета «Оценка психологической атмосферы в коллективе»

Инструкция: Уважаемые педагоги! В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак «+», тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Показатель	Выраженность (в баллах)	Показатель
	1	2	3	4	5	6	7	8
Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворённость									Неудовлетворённость
Продуктивность									Непродуктивность
Теплота									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлечённость									Равнодушие
Занимательность									Скука
Успешность									Безуспешность

Спасибо за участие!

Обработка результатов:

Ответ по каждому из пунктов оценивается слева направо в диапазоне от «1» до «8» баллов. Чем левее расположен знак «+», тем ниже балл и тем благоприятнее, по мнению отвечающего, психологическая атмосфера в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от «10» (наиболее положительная оценка) до «80» (наиболее отрицательная). На основании индивидуальных профилей создаётся средний профиль, который характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Приложение 2

Анкета «Оценка степени удовлетворённости персонала условиями своей работы»

Уважаемые сотрудники. Приглашаем вас принять участие в анкетировании. Просим указать, в какой мере вас удовлетворяют перечисленные в анкете стороны работы, используя следующую шкалу:

5 - вполне удовлетворяет

4 - скорее удовлетворяет, чем нет

3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет

2 - скорее не удовлетворяет

-1 - совершенно не удовлетворяет.

Вопросы теста для определения удовлетворенности работой:

Условия работы	Баллы
1. Размер заработной платы		2	3	4	5
2. Сам процесс выполняемой работы		2	3	4	5
3. Перспективы профессионального и служебного роста		2	3	4	5
4. Взаимоотношения с руководством		2	3	4	5
5. Важность и ответственность выполняемой работы		2	3	4	5
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)		2	3	4	5
7. Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне		2	3	4	5
8. Насколько эффективно организована работа в целом		2	3	4	5
9. Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами		2	3	4	5
10. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе		2	3	4	5

Обработка результатов:

После заполнения анкеты подсчитывается количество баллов.

10-20 баллов - низкая степень удовлетворенности работой;

21-30 баллов - средняя степень удовлетворенности работой;

31-40 баллов - высокая степень удовлетворенности работой;

41-50 баллов - очень высокая степень удовлетворенности.

Приложение 3

Анкета «Выявление мотивации к успеху или стремления избежать неудачи»

Уважаемые сотрудники, просим вас ответить на вопросы анкеты. По каждому пункту нужно выбрать тот вариант ответа («Да» или «Нет»), который отражает ваше мнение, и поставить значок «Х» в соответствующей графе.

Вопросы к методике

Утверждения	Да	Нет
1. Начиная работу, я надеюсь на успех.
2. Я активен в работе.
3. Я стремлюсь к проявлению инициативы.
4. При поручении мне ответственных заданий я стараюсь по возможности найти причины отказа от них.
5. Я замечал за собой, что я выбираю либо слишком легкие задания, либо невыполнимые.
6. При встрече с препятствиями я, как правило, не отступаю и ищу способы их преодоления.
7. Когда после успехов идут неудачи, я склонен менять свой взгляд на прошлые достижения.
8. Эффективность моей работы в основном зависит от моей целеустремленности, а не от контроля со стороны руководства.
9. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях дефицита времени я показываю худшие результаты, чем обычно.
10. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели.
11.Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу.
12. Если я рискую, то с расчетом.
13. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует контроль со стороны начальства.
14. Я предпочитаю ставить перед собой достаточно трудные, но достижимые задачи.
15. В случае неудачи при выполнении задания мой интерес к нему падает.
16. Если после неудач начинается полоса успехов, я забываю о своих неудачах.
17. Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время.
18. При работе в условиях дефицита времени я показываю лучшие результаты, даже если задания достаточно трудные.
19. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от решения поставленной задачи.
20. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи оно становится еще более интересным для меня.

Ключ к тесту

Один балл получают ответы «Да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы «нет» на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17,1.

По результатам теста подсчитывается общее количество баллов:

- от 1 до 7 баллов - для респондента характерна боязнь неудачи.

- от 8 до 13 баллов - это свидетельствует о том, что для респондента характерно как стремление к успеху, так и избегание неудачи.

- от 14 до 20 баллов - респондента отличает мотивация на успех.

Приложение 4

АНКЕТА "Оценка мотивации сотрудников ОУ"

Инструкция. Уважаемые сотрудники! Определите по десятибалльной шкале, насколько каждый из нижеперечисленных факторов важен для повышения производительности вашего труда (обведите в кружок одну из цифр, учитывая, что "1" - низкая значимость фактора, "2" - более высокая и т. д., "10" - очень высокая).

Факторы	Баллы
1. Стабильность заработка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Возможность получать более высокую зарплату в зависимости от	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Возможность карьерного роста	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
4. Признание и одобрение со стороны руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
5. Признание и любовь воспитанников	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
6. Признание со стороны родителей	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7. Возможность самореализации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
8. Возможность самостоятельности и инициативы в работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
9. Высокая степень ответственности	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
10. Интересная творческая деятельность	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11. Хорошие отношения в коллективе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
12. Возможность по результатам работы получить признание в организации, в городе, стране	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
13. Социальные гарантии	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
14. Сложная и трудная работа	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
15. Возможность развития, самосовершенствования	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
16. Хорошие условия работы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
17. Разумность требований руководства	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
18. Авторитет руководителя	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
19. Разделение ценностей и принципов работы, принятых в ДОУ	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Спасибо!

Обработка результатов

Главным результатом диагностики может стать ранжирование показателей, способствующих повышению мотивации персонала, а также влияющих на демотивацию специалистов.

Если суммировать оценки персонала и разделить на количество диагностируемых сотрудников, можно выяснить, что является наиболее важным для повышения эффективности работы персонала. Результат может быть представлен в виде диаграммы, позволяющей наглядно сопоставить значение факторов из предложенного списка для мотивации персонала.

Размещено на Allbest.ru