Методы оценки персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Реферат

Методы оценки персонала

ранжирование оценочная шкала работник персонал

Оценка работников - одна из основных функций управления персоналом.

Разнообразные действия по оценке персонала на предприятии неразрывно взаимосвязаны и в своем взаимодействии образуют цельную систему.

Важнейшие элементы системы оценки персонала:

· участники, т. е. субъекты и объекты оценки. Ими являются руководители, организующие и направляющие процесс оценки, оценщики (эксперты) - люди, непосредственно осуществляющие оценку, а также оцениваемые сотрудники;

· цели и критерии оценки, нормативные документы, на основе которых она выполняется;

· средства или инструменты оценки (методы и процедуры, с помощью которых осуществляется оценка);

· процесс, отражающий технологии оценки, определенную последовательность действий.

Рассмотрим подробнее, что представляют собой эти основные элементы системы оценки персонала.

Оценка персонала - сложный процесс, в нем участвуют различные должностные лица и сотрудники.

Его эффективность во многом зависит от участия и поддержки высшего руководства. Без такой поддержки зачастую невозможно найти достаточно времени и ресурсов, преодолеть пассивность и сопротивление линейных руководителей, порой не понимающих значимости мероприятия или не желающих ограничивать свою власть и произвол в кадровой политике, поскольку на фоне процесса оценки, опирающегося на научные методы и объективные критерии, их ошибки становятся очевидными.

На основе анализа обширного практического опыта оценки персонала специалисты выделили типичные ошибки, вызываемые индивидуальными особенностями и субъективными пристрастиями оценщиков:

· суть ошибки снисходительности состоит в завышении средних показателей из-за мягкости эксперта, его желания иметь репутацию «доброго» арбитра, опасений испортить отношения с оцениваемыми;

· ошибка центральной тенденции проявляется в усреднении оценок испытуемых, нежелании выделять «хороших» и «плохих». Причиной может быть опасение испортить отношения с сотрудниками и получить упрек в завышении оценок «любимчикам», затруднение с тщательным обоснованием дифференцированности оценок и др.;

· ошибка эгоцентричности связана с тем, что в основу оценки эксперт ставит собственные знания и умения, не учитывая при этом различий в образовании и опыте; нередко это ведет к завышению критериев и занижению результатов;

· ошибка высокой требовательности проявляется в занижении оценок всем без исключения работникам или кандидатам. Причиной может стать не только отмеченная выше эгоцентричность, но и характерное для молодого специалиста стремление к самоутверждению, желание «показать себя», сформировать имидж строгого эксперта-знатока, вызвать страх у аттестуемых и др.;

· эффект ореола (галоэффект) возникает в связи с тем, что людям свойственно создавать мнение о других на основе какого-либо одного, ярко бросающегося в глаза качества. Сложившееся впечатление выступает эмоциональным фоном восприятия других качеств, ведет к пристрастности в последующей оценке. Например, если оцениваемая сотрудница благодаря эффектной внешности вызывает симпатию у члена комиссии, он подсознательно стремится преувеличить ее достоинства и преуменьшить недостатки. Эффект ореола может приводить как к завышению, так и к занижению (если в его основе лежит отрицательное мнение) оценки;

· ошибка контраста обычно проявляется, когда после нескольких сотрудников со сходными (предположим, слабыми) данными оценивается работник с иными (например, средними) показателями (на фоне слабых он выглядит сильным);

· ошибка стереотипизации допускается в случае, когда у оценщика вырабатывается определенный (завышенный либо заниженный) эталон, используемый для сравнения и носящий характер оценочного стереотипа. Ориентируясь на некоторый «идеал», он не обращает внимания на индивидуальные особенности. При этом у всех испытуемых могут быть заниженные (при чрезмерно высоком уровне эталона) либо завышенные (в случае низких требований) оценки;

· ошибка перегрузки состоит в нарастании количества ошибок по мере чрезмерного увеличения численности оцениваемых в течение одного рабочего процесса; это снижает внимательность эксперта и разносторонность оценки, побуждает его упрощать процедуру, руководствуясь крайне ограниченным числом критериев;

· ошибка «давления прошлого» может наступить, когда эксперт (чаще руководитель) находится под впечатлением прежних результатов данного сотрудника и не учитывает, что и сам человек, и его трудовые достижения и поведение могли измениться.

В современной практике оценки наиболее широко используются следующие методы.

· Метод описания деятельности (наиболее традиционный) основан на характеристике работника, которую обычно готовит его руководитель. Она составляется по определенной форме, учитывает конкретные показатели, отражает сильные и слабые стороны сотрудника, трудовые достижения и недостатки, профессиональную квалификацию, потребность в обучении, возможности профессионально-должностного роста и др. Если такая характеристика готовится к аттестации, то она сопровождается предложениями по изменению оплаты труда, повышению квалификации, включению сотрудника в кадровый резерв, повышению в должности и т. п.

· Оценочные шкалы устанавливают масштаб оценки. В соответствии с делениями такой шкалы эксперт квалифицирует работу или поведение сотрудника. Наиболее распространенная оценочная шкала - пятибалльная: 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - ниже среднего, 1 - плохо. Разновидностью оценочных шкал является метод стандартов или нормативов, который устанавливает норму выработки, рассчитанную на среднего работника, и оценку степени ее выполнения (в т. ч. перевыполнения) в процентах, например, за рабочий день, месяц, год.

· Дифференцированные дихотомические шкалы обычно используются для оценки рабочего поведения, так как детально описывают его эффективные и неэффективные образцы. Руководителю нужно лишь констатировать наличие или отсутствие такого поведения, т. е. поставить в оценочном листе «+» или « - » напротив каждого вопроса. Этот метод существенно упрощает процедуру оценки, однако требует внимательного учета в вопроснике существенных черт поведения применительно к каждой должности.

· Метод ранжирования, в отличие от оценочных шкал, предполагающих сравнение работы сотрудника с некоторым эталоном или стандартом, позволяет сравнивать работников друг с другом. На практике используется несколько его разновидностей. Прямое ранжирование предполагает расположение всех оцениваемых сотрудников в определенном порядке в зависимости от трудовых (или иных) показателей, при котором первый ранг получает лучший сотрудник, последний - худший. Чередующееся ранжирование предполагает последовательное выделение сначала самого лучшего, затем самого худшего работника. Все остальные последовательно располагаются между этими двумя полюсами оценки, т. е. определяется второй среди лучших и второй среди худших, затем третий и т. д. Ранжирование посредством парных сравнений осуществляется в процессе сопоставления каждого работника со всеми остальными. При этом в специальной матрице победителю ставится балл (или «+»). Затем подсчитывается общее количество баллов, полученное каждым работником, и на их основе строится ранжирование.

· Метод заданного распределения часто используется для того, чтобы исключить или уменьшить ошибки снисходительности или центральной тенденции. Он требует дифференциации оценок сотрудников в соответствии с заранее установленным правилом: например, отнесение по показателю «качество обслуживания клиентов» 10% работников к категории «самые лучшие», 25% - «хорошие», 30% - «средние», 25% - «ниже среднего», 10% - «худшие». Этот метод нередко применяют при сокращении штатов.

· Метод критических случаев предполагает фиксацию достижений (успешного выполнения поручений, экономии расходов, выдвижения ценных предложений и т. д.) и недостатков (опоздание на работу, невыполненные поручения, допущенные ошибки и т. д.) за определенный временной период. Затем в соответствии с целями оценки различным видам достижений и недостатков начисляется определенное число баллов, т. е. устанавливается значимость каждой категории. Полученные за достижения и недостатки баллы суммируются и используются для общей оценки сотрудника.

· Метод оценки при управлении по целям применяется при использовании одноименной техники управления персоналом. При данной технике руководства управление осуществляется на основе целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени. Чтобы цели могли использоваться в качестве критериев оценки, они должны быть четко, однозначно определены, операционализируемы, т. е. сводимы к конкретным наблюдаемым показателям. В этом случае цели и план их реализации служат основой для регулярного установления достижений работников.

Рассмотрим более подробно один из популярных методов метод оценки персонала «360 градусов».

Метод «360 градусов» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.

Существуют и другие направления применения этого метода, кроме непосредственно получения мнений о человеке.

Например, оценка:

* работы компании ее коллективом, либо ее окружением;

* одних подразделений организации другими подразделениями.

Результаты указанных процедур также могут быть применимы для формирования коммуникаций в компании, удержания персонала, развития корпоративных компетенций.

Традиционные цели оценки «360 градусов»:

* развитие и личностный рост;

* определение потребностей в обучении;

* повышение эффективности работы;

* преемственность, подготовка кадрового резерва;

* стимулирование диалога «начальник - подчиненный».

Задачи оценки «360 градусов», основанные на перечисленных целях:

* получение данных о сотруднике для выявления областей, требующих развития;

* определение кандидатов в кадровый резерв;

* корректировка корпоративной культуры;

* перемещение сотрудников внутри организации.

Важно: оценку «360 градусов» не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий.

Оценка персонала методом «360 градусов» может включать следующие этапы:

1. Определение целей, задач, методики процесса (кто какие имеет права доступа к информации, сколько респондентов, каких категорий и т.д.). Цели оценки определяют следующие ее факторы: мероприятие проводится обязательно или по желанию, регулярно или один раз, оценщиков выбирает сам оцениваемый или руководство.

2. Разработка компетенций для каждой должности.

3. Подготовка опросников, содержащих поведенческие индикаторы по каждой компетенции. Опросник может быть как стандартным, так и специально разработанным для компании или под конкретную задачу (см. Приложение).

4. Определение перечня сотрудников, подлежащих оценке.

5. Составление списка респондентов, т.е. тех, кто будет оценивать. Обычно для проведения мероприятия формируется группа из 7-15 человек, в которую включаются руководители работника (непосредственный, вышестоящий), клиенты, подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. В группу входит и сам оцениваемый.

6. Информирование всех участников оценки о сути и цели процедуры (презентация, мини-семинар, рассылка инструкций).

7. Направление респондентам опросников, которые необходимо заполнить по каждому оцениваемому сотруднику. В случае если имеется электронный ресурс, респондентам посылаются ссылки на сайт, где им предлагается ответить на вопросы.

8. Непосредственно заполнение анкет в электронном виде или на бумажном носителе.

9. Обработка полученных ответов, построение графиков и отчетов. Участие внешнего провайдера в этой процедуре гарантирует объективность и конфиденциальность результатов, так как оценивающие коллегу сотрудники, вероятнее всего, станут более откровенными, зная, что их ответы не будут разглашены.

10. Обучение руководителей проведению сессии обратной связи с подчиненными, по возможности, бизнес-коучингу с основами межличностного общения (т. е. тому, как донести результаты, чтобы они были адекватно восприняты).

11. Информирование оцениваемых об итогах мероприятия (обратная связь) - как правило, в форме личной беседы.

12. Формирование плана развития сотрудников (тренинги, участие в проектах и т.п.), проведение перемещений, в случае необходимости - разработка мероприятий по корректировке корпоративной культуры.

13. Выделение и согласование бюджета на запланированные постоценочные мероприятия.

Через год оценка повторяется.

Преимущества метода

Оценка «360 градусов» имеет следующие преимущества по сравнению с другими методами:

1. Вовлеченность персонала - предоставление рядовым сотрудникам возможности высказывать свое мнение повышает их чувство значимости и сопричастности к тому, что происходит в компании.

2. Гибкость - методологию оценки «360 градусов» можно адаптировать под индивидуальные нужды компаний.

3. Повышение доверия, а также качества обратной связи. В роли оценивающих выступают не «отстраненные» эксперты, а сами сотрудники.

4. Учет мнения клиентов (как внешних, так и внутренних).

5. Высокая объективность результатов (в мероприятии участвует группа сотрудников, поэтому вероятность получения объективных данных больше, чем в случае, когда человека оценивает только его руководитель).

6. Невысокая стоимость. Она в данном случае ниже, чем у большинства других видов оценки, в расчете на одного человека. Этот фактор становится особенно значимым при массовой оценке персонала. Однако с приглашением внешнего провайдера ее стоимость возрастает.

Риски

Оценка и исследования в компании - это, как правило, трудоемкие процессы, требующие квалификации организаторов, значительного времени на администрирование, обработку данных и оформление отчетов. Если же количество персонала на предприятии исчисляется сотнями и тысячами, то сложность работ возрастает катастрофически. А в этом случае увеличивается и вероятность ошибок.

Другой фактор, снижающий достоверность результатов, - отсутствие гарантии конфиденциальности для заполняющих анкеты.

Наконец, при недостаточной предварительной подготовке может возникнуть сопротивление сотрудников, итог которого - некачественное заполнение опросников.

Риски можно значительно уменьшить путем автоматизации метода «360 градусов». Например, в этом случае опросники заполняются непосредственно на сайте провайдера услуги, что гарантирует конфиденциальность. Обработка данных и генерация отчетов происходит автоматически, что исключает возможность ошибок.

Перечень методов оценки трудовой деятельности и поведения можно продолжать. Каждый из них имеет свои «плюсы» и «минусы», так что в процессе оценки персонала надо подбирать методики очень внимательно, учитывая цели и критерии, уровень квалификации оценщиков, конкретные ситуации, присущие компании. В целом же умелое использование методов оценки - одно из необходимых условий ее успеха.

Таким образом, эффективность оценки персонала зависит от целого ряда факторов: целей и критериев, нормативных документов, методов и технологии оценивания. Регулярное проведение оценки на должном уровне - одно из важнейших условий достижения успеха в управлении персоналом и деятельности предприятия в целом.

Размещено на Allbest.ru