Планирование работы с персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вопросы по дисциплине «Управление персоналом»



1. Планирование работы с персоналом в организации

Персонал - это люди, работники трудового коллектива, кадры, выполняющие производственные или управленческие операции и занятие переработкой предметов труда с использованием средств труда. Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации необходимо, где и когда они будут необходимы

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения ущерба

- как лучше использовать персонал в соответствии с его особенностями

- каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых высококвалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства

- каких затрат потребуют эти запланированные кадровые мероприятия

Целью кадрового планирования является предоставление рабочим рабочих мест в нужное время в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также с требованиями производства. В первую очередь при планировании анализируется рынок, состояние рынка труда, а также тенденции изменения на рынке.

Требования к кадровому планированию:

- Проблема любого планирования - прогнозирование (наличие пробелов информации и неопределенности исходной ситуации)

- Проблема - особая трудность в кадровом планировании, порождаемая тем, что многие плановые показатели очень трудно поддаются количественной оценке.

Содержание кадрового планирования достаточно разнообразно. На плановой основе должны решаться следующие проблемы:

1) Удовлетворение потребностей в кадрах, включая их пополнение из различных источников, освобождение излишних кадров, использование кадров, расходование средств на персонал.

На процесс набора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Факторы внешней среды:

- ситуация на рынке рабочей силы, законодательные ограничения, месторасположение организации, состав рабочей силы на рынке

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика, принципы работы с кадрами, стратегические кадровые программы, принципы пожизненного найма

Различают внешние и внутренние организации кадров. Во многих организациях отражаются матрицы перемещения.

Внутренние источники набора персонала:

- внутренний конкурс

- совмещение профессий

- ратация (вращение)

Внешние источники набора персонала:

- люди, способные работать в организациях, но не работающие в настоящее время

- прежние сотрудники, покинувшие организацию по собственному желанию

- случайные претенденты

- школы, вузы, колледжи

- кандидаты, которых предлагают сотрудники, клиенты и поставщики (рекомендации).

- государственные и коммерческие агентства по трудоустройству

- рекламные объявления

Практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность:

- анализ анкетных данных

- наведение справок об испытуемом работнике

- проверочные испытания

- собеседование

2. Уровни кадрового планирования

А) Стратегический уровень. В нем идет речь о проблемно - ориентированном досрочном планировании (от 3 до 10 лет). Направлен на определенные проблемы и в большей мере зависит от внешних факторов (экономическое состояние, технологическое и социальное развитие). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе. Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Б) Тактический уровень. Среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы (от 1 до 3 лет). В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.

В) Оперативный уровень. Краткосрочный (до 1 года). Ориентирован на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

3. Кадровая политика

Кадровая политика организации - это генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, принципов, форма организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие квалифицированного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика (широкий смысл) - система принципов и норм, приводящих человеческий ресурс с соответствии со стратегией фирмы.

Кадровая политика (узкий смысл) - набор конкретных правил, желаний и ограничений, взаимоотношений людей и организаций.

Цели кадровой политики:

- сохранение и развитие кадрового потенциала

- формирование высокоэффективного коллектива

- создание благоприятных условий труда

- выработка позиций фирмы по основным направлениям кадровой работы

Задачи кадровой политики:

- выработка общей концепции управления персоналом и формирования его системы

- определение требований к персоналу

- формирование концепции оплаты труда

- прием на работу людей, соответствующим потребностям фирмы

- организация эффективного использования трудового потенциала

- содействие реализаций, предусмотренных трудовыми отношениями прав и обязанностей работника

- осуществление общения и развития персонала

- развития социального партнерства

Типы кадровой политики:

1)а) пассивная б) реактивная в) превентивная г) активная д) рациональная е) авантюристская

2)а) открытая б) закрытая

карьера аттестация конфликт кадровый

4. Пассивная и активная кадровая политика

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). Это рациональная кадровая политика. Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.

5. Открытая и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

6. Обучение персонала. Виды обучения

Обучение персонала - это целенаправленно - организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством преподавателя.

Существует три вида обучения:

- Подготовка персонала -- планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

- Повышение квалификации персонала -- обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

- Переподготовка персонала -- обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Цель обучения с точки зрения работодателя:

организация и формирование персонала управления; овладение умением определять, понимать и решать проблемы; воспроизводство персонала; интеграция персонала; гибкое формирование персонала; адаптация; внедрение нововведений.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.



7. Аттестация персонала. Цели и виды аттестации

Аттестация персонала - процедура определения квалификации уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов правления персоналом. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Цели аттестации:

- административные

- информационные

- мотивационные (использование экономических стимулов и социальных гарантий)

Виды аттестаций:

- очередная (не реже 1 раза в 2 года)

- по истечении испытательного срока

- аттестация при продвижении по службе

- при переводе в другое структурное подразделение

Процесс аттестации проходит в 4 этапа:

- подготовительный

- оценка сотрудника и его трудовой деятельности

- проведение аттестации

- принятие решений

8. Увольнение и высвобождение персонала

Увольнение - это прекращение трудового договора, контракта между администрацией и сотрудниками.

Высвобождение - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм организационно - психологической поддержки со стороны организации при увольнении сотрудников.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

- увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии -- по собственному желанию);

- увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии -- по инициативе администрации);

- выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно.

Увольнение по инициативе администрации чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда - профессиональные, социальные, личностно-психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

9. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация - совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих работников к деятельности. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Виды мотивов к труду(духовные):

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Биологические (питание, сексуальные мотивы, материнские, мотивы отдыха, мотивы комфорта, мотив отсутствия боли).

Руководитель должен разрабатывать схему материального регулирования и следить, чтобы эти стимулы были связаны с хорошим выполнением работы:

- система бонусов, скидок, накопительных баллов

- признания

- соревнование, конкурс

- продвижение по службе (высокая ценность)

Стимулирование труда персонала - вознаграждение работников за участие в производстве, основанном на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.

Функции стимулирования:

- экономическая (стимулирование труда содействует повышению эффективности производства и качества продукции).

- нравственная (стимул формирует активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе).

- социальная (формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов).

Стимулирование бывает материальное (денежные (зарплаты, бонусы, надбавки), неденежные (путевки, поездки)); нематериальное (социальные (престижность труда, возможность роста), моральные (награда), творческие стимулы). Все это совершенствует работников. В стимулировании труда существуют следующие требования:

- комплексность подразумевает единство моральных и материальных, проективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыту и традициям.

- дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

- гибкость и оперативность проявляется в постоянном пересмотре стимулов, в зависимости от изменений, происходящих в обществе и в коллективе.

Принципы стимулирования:

1. Принцип доступности. Условия должны быть демократичными и понятными.

2. Принцип ощутимости. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Принцип постепенности. Не допускается снижение уровня материального стимулирования. Сразу вслед за повышением вознаграждения появляется более высокий уровень притязаний. Это вредит работе предприятия.

4. Принцип минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой. Он позволяет в ряде случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип - лучше меньше, но сразу. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор.

5. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Принимается во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти стимулы с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. В молодом возрасте материальные стимулы более предпочтительны, но это не означает, что отсутствует присутствие моральных стимулов.

6. Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран подразумевает постоянную трансформацию стимулов. Антистимулы (штраф, страх, холод). Все зависит от уровня развития общества, уровня квалификации, состава работников.

7. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе будет различен.

10. Авторитет руководителя в системе управления персоналом

Руководитель - это работник, который отвечает за определенный процесс в организации. Руководитель может быть авторитетом. Руководитель должен добиться того, чтобы люди действовали вместе, используя сильные стороны и устраняя слабые. Правильно определять для предприятия простые, четкие цели работников, которые позволяют сотрудникам расти и развиваться, изменяться путем постоянного обучения и повышения квалификации. Личная ответственность за порученное дело. Обеспечить выполнение основных показателей производственной деятельности. Руководитель должен помнить, что конечным результатом является довольный клиент. Труд руководителя является творческим и требует не только научных знаний, но и организаторских способностей, непрерывного повышения квалификации и пополнения образования.

Предпосылки развития потенциала руководителя:

- готовность работать на общество

- оценка результатов труда

- материальное и моральное стимулирование

- профессиональная подготовка

Важнейшая задача для руководителя - завоевание и сохранение своего авторитета.

Авторитет - такое влияние, которое получено личностью в процессе работы, а также признание, которым личность пользуется среди людей. Проблемы авторитета - это не вопрос личного престижа или морального комфорта руководителя. Он сосредоточен в общественном мнении и зависит не от того, что человек думает сам о себе, а что думают о нем другие. В зависимости от наличия разных качеств, руководитель может обладать псевдоавторитетом: подавление, расстояние, педантизм, чванство ( чрезмерное высокомерие, тщеславие и гордость), подкуп ( когда деловые отношения переходят в личные).

Личные качества хорошего руководителя:

- выдержка

- самообладание

- ответственность. Неспокойный руководитель будет дергать себя и подчиненных, портить настроение, тем самым усложняя рабочую обстановку.

- вежливость

- тактичность. Отчитывая работника, нужно не унижать его, наказывая за проступок. Ему нужно объяснить, что он портит личную репутацию.

- скромность

- непримиримость к лести. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить своих сотрудников, если они это заслужили. Нужно обязательно помнить то, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, как его попросить - тоже лесть.

- самокритичность

- самодисциплина. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, то же самое может быть и у сотрудников.

- требовательность

- равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Если он будет окружать себя избранными, то это будет настраивать против него основную часть коллектива.

11. Классификация организаций

Организация - экономическая единица, которая имеет границы и непрерывно функционирует для достижения своих целей.

Классификация Минцберга:

- предпринимательская организация (простая структура, неразвитая иерархия)

- машинная бюрократия (организация как машина)

- профессиональная организация (высокий профессиональный уровень специалистов, сложная иерархия и децентрализация)

- диверсифицированная организация (дивизиональная) (состоит из отдельных частей, отделений)

- инновационная организация

- миссионерская организация (в основе лежит идеология, высокий уровень доверия, значительный уровень стандартизации)

- политическая организация ( высокая конфликтность, осуществляет власть в обществе)

Также классификации организаций зависят от того, какой части общества они служат:

- организации общей выгоды (политические партии, клубы, ассоциации)

- деловые концерны (фирмы, которые производят товары и услуги, торговлю)

- поддерживающие организации (медицинские учреждения, учебные заведения, агентства социальной службы)

- организации общественного блага (полиция, пожарные, спасательные службы)

Организации делятся на формальные и неформальные (официально неоформленные, деятельность осуществляется вне рамок закона).

Организации бывают:

- хозяйственные (производство товаров и услуг)

- производственные (в промышленности)

- прибыльные и неприбыльные организации (благотворительные органы, религиозные организации)

По источникам финансирования: бюджетные (из казны), небюджетные (личные вложения).

По численности: малые, средние, крупные.

По признаку собственности: государственные, муниципальные, частные.

Акционерное общество - вид организации, основной капитал которой представлен акциями. Владельцами могут быть кто угодно, как физические, так и юридические лица. Управление осуществляется советом директоров.

12. Концерн

Концерн представляет собой форму интерпретации промышленных фирм, организаций транспорта и банковской сферы. Концерн -- объединение предприятий, при котором они сохраняют свою юридическую самостоятельность, но финансовый контроль и определенные функции по снабжению, производству, маркетингу предприятий взяты под единое управление. Участники концерна не могут одновременно входить в состав других концернов. Типичные современные концерны сочетают вертикальную интеграцию производства с диверсификацией, т. е. располагают полным технологическим циклом одновременно в нескольких отраслях и сферах экономики.

В России концерны создаются на базе крупных государственных предприятий и объединений. Такие предприятия при вхождении в концерн утрачивают ведомственную принадлежность.

Концерны -- это организационно-хозяйственные структуры. Благодаря крупномасштабной концентрации капитала, производственных мощностей и возможности диверсификации они обладают определенной устойчивостью к колебаниям конъюнктуры, способны выгодно перераспределять инвестиции, концентрировать их на наиболее рентабельных направлениях.

Важный признак концернов - единство собственности входящих фирм, предприятий, банков. Участники концернов взаимозависимы по существу экономических отношений.

Одной из основных функций промышленных концернов стала функция сбыта. Концерны, создавшие хорошо отлаженный сбытовой аппарат, обладают сильным преимуществом в конкурентной борьбе.

В России концерны существуют в разных формах:

в форме государственных акционерных отраслевых комплексов (Газпром, Нефтехим);

в военно-промышленном комплексе как государственно-кооперативные концерны (АНТ);

в виде «народных», т.е. без участия государственных структур (БУТЭК).

Различают следующие виды концернов:

вертикальные; горизонтальные; смешанные (конгломераты);

Под вертикальными понимаются объединения фирм, охватывающие весь цикл от закупки материалов через производство до сбыта одного определённого вида продукции, например концерн Мустерман, занимающийся всеми аспектами издательского дела и продажи книг и другой продукции. Горизонтальные концерны обычно объединяют похожие фирмы с различной клиентурой, например объединение пивоварен с различными сортами пива. Деятельность концерна может распространяться на одну подотрасль или отрасль экономики. В него могут входить предприятия одной или нескольких отраслей. Лишь немногие наиболее крупные концерны охватывают всю отрасль (например, в Германии концерн Siemens -- электротехническую промышленность). Концерны действуют в тех отраслях экономики, где развито крупное и массовое производство, применяются высокие технологии. Чаще всего это черная и цветная металлургия и сталелитейная промышленность, машиностроение и автомобилестроение, химическая и электротехническая индустрия.

13. Холдинг

Холдинг -- акционерная компания, владеющая контрольным пакетом акций юридически самостоятельных предприятий для осуществления контроля над ними. Преимущества холдингов в том, что они борются с конкурентами объединенностью своих усилий. Характерные черты холдинга

1. Концентрация акций фирм различных отраслей и сфер экономики или фирм, расположенных в различных регионах.

2. Многоступенчатость, то есть наличие дочерних, внучатых и прочих родственных компаний. Нередко холдинг представляет собой пирамиду, возглавляемую одной или двумя фирмами, нередко разной национальной принадлежности.

3. Централизация управления в рамках группы путём выработки материнской компанией глобальной политики и координации совместных действий предприятий по следующим направлениям:

выработка единой тактики и стратегии в глобальном масштабе;

реорганизация компаний и определение внутренней структуры холдинга;

осуществление межфирменных связей;

финансирование капиталовложений в разработку новой продукции;

предоставление консультационных и технических услуг.

В России предусмотрено два вида холдингов: финансовый и смешанный (нефинансовый).

Финансовый -- это холдинг, где больше 50% капитала составляют ценные бумаги других предприятий. Основную роль в деятельности такого холдинга играют финансовые операции, выполнять другие виды деятельности он не имеет права, так как объединяет капиталы, а не предприятия.

Смешанный -- характеризуется тем, что его материальная компания имеет право вести собственную хозяйственную деятельность. Они больше всего подходят для наукоемких и технологически связанных предприятий со сложной деятельностью.

Примеры холдингов России: РосБизнесКонсалтинг, Агрохолдинг, РАО «ЕЭС России», «РАО Газпром», нефтяные компании «ЛУКойл», «Сургутнефтегаз».

Выделяют: чистый холдинг (занимается финансовыми компаниями) и смешанный холдинг (имеет право заниматься какой-либо другой деятельностью).



14. Консорциум

Консорциум (соучастие с сообществом) представляет собой временное объединение научных, производственных, технологических и других организаций, которые осуществляют совместную деятельность по реализации крупных научных проектов и программ. Внутри консорциума роли распределяются таким образом, чтобы каждый участник работал в той сфере деятельности, где он достиг наивысшего технического уровня при наименьших издержках производства. Членство в консорциуме добровольное, выйти из него можно в любой момент. Предприятие, входящее в консорциум, может быть одновременно членом нескольких консорциумов. Консорциумы могут быть закрытыми и открытыми. В закрытом консорциуме компания-заказчик заключает контракт с каждым участником в отдельности. При образовании открытого консорциума все его участники подчиняются в части, касающейся целей консорциума, общему лидеру и несут солидарную ответственность по обязательствам консорциума в пределах своих долей участия. Каждый член консорциума обеспечивает финансирование своей доли работ и принимает на себя коммерческие и технические риски, связанные с выполнением своей части обязательств. В мировой практике наиболее часто встречаются консорциумы, большинство из которых можно отнести к консорциумам финансового типа.

Банковский консорциум -- группа банков, временно организованная одним из наиболее крупных банков, главой консорциума, для совместного проведения кредитных, гарантийных или иных банковских операций, расширения сферы деятельности или выхода на новые рынки.

Консорциум-гарант -- банковская группа во главе с определенным банком-лидером, гарантирующим полученный кредит.

Гарантийный консорциум -- соглашение между несколькими компаниями различных видов деятельности, которое распределяет взятый ими на себя риск и обеспечивает его возмещение.

Подписной консорциум, гарантирующий реализацию займа или размещение новых ценных бумаг.

Финансовый консорциум -- временное соглашение, союз нескольких банков для проведения крупных финансовых операций, например размещения займов.

Экспортный консорциум -- внешнеторговое объединение, создаваемое в ряде стран для содействия экспортным операциям входящих в него компаний.

Среди финансовых или подписных консорциумов можно встретить временные и постоянные консорциумы.

Временные консорциумы образуются для размещения облигаций национальных и иностранных займов на сравнительно небольшие суммы, а также для осуществления краткосрочных сделок.

Постоянные консорциумы обычно имеют дело с операциями по размещению займов определенной страны или группы стран, операциями с бумагами отдельных акционерных обществ для осуществления финансовых, коммерческих и инвестиционных операций значительного масштаба.

15. Венчурная фирма

ВЕНЧУРНАЯ ФИРМА ("рисковая") ФИРМА - мелкая или средняя инвестиционная фирма, занятая научными исследованиями, инженерными разработками и их кредитованием. Улавливая и финансируя новые идеи, Она помогает крупным фирмам разрабатывать новейшие направления научно-технического прогресса. Венчурные фирмы могут быть дочерними у более крупных фирм. Количество сотрудников небольшое. Функции инновационного менеджера выполняются либо традиционным менеджером, либо специалистом, приглашенным со стороны, например, из консалтинговой фирмы.

Создание венчурных фирм предполагает наличие следующих компонентов:

1) идеи инновации - нового изделия (технологии);

2) общественной потребности и предпринимателя, готового на основе предложенной идеи организовать новую фирму;

3) рискового капитала для финансирования подобных фирм.

Венчурное финансирование осуществляется в двух основных формах - путем приобретения акций новых фирм либо посредством предоставления кредита различного вида, обычно с правом конверсии в акции.

Венчурный капитал представляет собой вложение средств не только крупных компаний, но и банков, государства, страховых, пенсионных и других фондов, в сферы с повышенной степенью риска, в новый расширяющийся или претерпевающий резкие изменения бизнес.

В отличие от других форм инвестирования, эта форма обладает рядом специфических черт, а именно:

1) долевым участием инвестора в капитале компании в прямой или опосредованной форме;

2) предоставлением средств на длительный срок;

3) активной ролью инвестора в управлении финансируемой фирмой.

16. Научный парк

Научный парк -- это организация, основанная на праве частной собственности, которая:

поддерживает официальные и рабочие связи с университетом, другим высшим учебным заведением или ведущим научно-исследовательским центром; Дисконтные карты, изготовление пластиковых карт, печать карточек.

создана для содействия формированию и развитию наукоемких фирм и других организаций, обычно размещающихся на определенной территории;

выполняет функцию активного управления передачей технологий и знаний в области бизнеса организациям, расположенным на ее территории.

Термином “научный парк” могут описываться организации, известные под другими названиями, например, “исследовательский парк”, “инновационный центр”, “центр развития передовых технологий” и т.д., если их деятельность отвечает названным выше критериям.

17. Технологический парк

Технопарк - это организация, управляемая специалистами, главной целью которых является увеличение благосостояния местного сообщества посредством продвижения инновационной культуры, а также состязательности инновационного бизнеса и научных организаций. Для достижения этих целей технопарк стимулирует и управляет потоками знаний и технологий между университетами, научно-исследовательскими институтами, компаниями и рынками. Технопарк -- имущественный комплекс, в котором объединены научно-исследовательские институты, объекты индустрии, деловые центры, выставочные площадки, учебные заведения, а также обслуживающие объекты: средства транспорта, подъездные пути, жилой поселок, охрана. Смысл создания технопарка в том, чтобы сконцентрировать на единой территории специалистов общего профиля деятельности. Учёные могут в технопарке проводить исследования в НИИ, преподавать в учебных заведениях и участвовать в процессе внедрения результатов своих исследований. Управление технопарком осуществляет внешняя управляющая компания. Первым технопарком России считается Томский научно-технологический парк, открытый в 1990 году на базе Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники. После этого технопарки начали расти как грибы: в начале 90-х годов они открывались чуть ли не во всех университетских городах страны.



18. Должностная инструкция

Прежде чем заключить трудовой договор, нужно ознакомиться и подписать должностную инструкцию. Должностная инструкция - правовой акт, который регламентирует права и обязанности работника, его организационно-правовое положение, обеспечивает условия для его успешной работы и определяет меру его возможной ответственности. Чтобы равномерно распределить обязанности между сотрудниками, вести наиболее глубокую специализацию и персональную ответственность, должностная инструкция составляется в трех экземплярах.

ЕТКС (единый тарифно-квалификационный справочник) - нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочего тарифно-квалификационной характеристики профессий делятся по разрядам:

- характеристика работ

- должен знать

- примеры работ

Должностная инструкция должна содержать следующие разделы:

1) Основные положения:

- порядок назначения на должность и освобождение от нее

- наименование должности с подразделением

- должностное лицо, которому подчиняется работник

- область деятельности

- квалификационные требования

- перечень нормативных документов, которыми должен пользоваться работник

- требования в области специальных знаний и навыков

2) Должностные обязанности:

- участок работы

- виды работ

- конкретные содержания деятельности

3) Права:

- право принимать решения, давать указания по конкретным вопросам

- право принимать участие в совещаниях, на которых рассматриваются вопросы, относящиеся к деятельности работника

- право обращаться с предложением к вышестоящему руководителю

4) ответственность

5) взаимоотношения:

- с кем согласовывать проекты и с кем их осуществлять

- от кого, в какие сроки и какую информацию может получить работник

19. Адаптация персонала

Адаптация персонала -- процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Адаптация является одной из составляющих частей управления персоналом. Этот термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. Адаптация -- приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования.

Адаптация персонала подразделяется по направлениям:

1. производственная: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно - психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая.

2. внепроизводственная: адаптация к внепроизводственному общению с коллегами; адаптация в период отдыха. Все виды адаптации взаимосвязаны между собой.

Этапы адаптации

Условно процесс адаптации персонала можно разделить на 4 этапа:

1. Оценка уровня подготовленности работника. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным.

2. Ориентация. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В ходе проведения общей программы ориентации часто затрагиваются следующие вопросы:

общее представление о компании: цели, приоритеты, проблем; политика организации; оплата труда; дополнительные льготы; охрана труда и соблюдение техники безопасности.

3. Действенная адаптация. Приспособление работника к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. Последний этап процесса адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Разновидности адаптации персонала.

1. Отрицание. Новый сотрудник не принимает ценности организации, его ожидания целиком не совпадают с реальностью. В большинстве случаев такие сотрудники увольняются в первые месяцы работы.

2. Приспособленчество. Подобные сотрудники полностью принимают все правила и нормы организации. Такой тип сотрудников составляет большую часть штата любой организации.

3. Маскировка. В данном случае сотрудник демонстрирует принятие второстепенных установленных в организации норм и правил при одновременном «отрицании» основных установок. Подобная линия поведения типична для сотрудников группы риска, которые могут разорвать трудовое соглашение в любой момент.

4. Адаптивный индивидуализм. Эта разновидность адаптации подразумевает принятие основных правил и норм организации при полном «несогласии» с второстепенными ценностями. Это дает возможность работнику сохранить собственную индивидуальность и отлично справляться со своими служебными обязанностями.

20. Введение в должность персонала

Введение в должность -- комплекс мероприятий, предназначенных для быстрой и эффективной Адаптации нового персонала. Программа введения в должность, разработанная в организации, позволяет обеспечить наилучший трудовой старт новому члену коллектива. Ее главная цель состоит в ознакомлении новых сотрудников с общими правилами работы в организации, правилами техники безопасности и охраны здоровья, с новыми рабочими условиями, корпоративными традициями и нормами поведения. Новичок обязательно должен быть ознакомлен с общей деятельностью организации; со своими сослуживцами, особенно с теми, кто будет работать с ним непосредственно; характером самой работы; рабочими условиями (правилами трудового распорядка, техники безопасности и охраны здоровья, оборудованием, общим планом здания и т.д.). В идеале программа должна контролироваться сотрудником, который является непосредственным начальником новичка, хотя в зависимости от специфики организации эти функции могут выполняться различными сотрудниками. Им понадобится затратить определенное время на отбор и подготовку информации, предоставляемой новому работнику. К разработке программы введения в должность нужно подходить с максимальной тщательностью. Ведь первые впечатления нового сотрудника об организации самые сильные и могут длительное время влиять на мотивацию к работе и отношения в трудовом коллективе. Неудачное введение в должность может значительно ухудшить процесс адаптации в коллективе, а значит отдалить то время, когда сотрудник начнет вносить полноценный вклад в деятельность организации. Для управления процессом введения в должность целесообразно разработать специальный план, где указать даты завершения каждого пункта программы и регулярно проверять выполнение мероприятий. Это позволяет дать представление о том, какая информация уже усвоена новым сотрудником, а какая -- нет.

21. Конфликт и его роль в управлении персоналом

Конфликт - осознанное столкновение, противоборство людей или групп, им противоположных, несовместимых, исключающих друг друга потребностей, интересов, целей, установок, ценностей, значимых для данных личностей или групп. В основе конфликта лежат различные причины.

22. Виды конфликтов

1. Организационный конфликт (когда работник не выполняет или игнорирует требования организации)

Причины:

- некачественное исполнение обязанностей, если должностная инструкция написана некорректно, нарушение правил внутреннего распорядка

2. Производственный конфликт (возникает в результате низкого уровня организации труда)

Причины:

- изношенная техника, непригодные помещения, морально-устаревшее оборудование, несвоевременная поставка материалов, неграмотные управленческие решения

3. Межличностный конфликт (является результатом антипатии или личной неприязни на основе несовпадения ценностей, установок, норм, зависит, как при наличии, так и при отсутствии объективных производственных и организационных причин конфликтов)

Часто является результатом производственного и организационного конфликтов.

4. Внутриличностный конфликт (протекает на подсознательном уровне, когда актуальная потребность есть (чувство дискомфорта), но поставить правильные и адекватные цели человек не может)

23. Стили поведения в конфликтной ситуации

Существует пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации: соперничество, компромисс, сотрудничество, избегание и приспособление (К. Томас)

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Можно указать следующие:

- личностные особенности оппонента; уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба; наличие ресурсов, статус оппонента; возможные последствия; значимость решаемой проблемы; длительность конфликта.

Соперничество характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта в случае их сопротивления.

Многие исследователи считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако в жизни существует много примеров, когда соперничество оказывается эффективным. Соперничество целесообразно в экстремальных и принципиальных ситуациях, при дефиците времени при высокой вероятности опасных последствий.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Избегание, уход. Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Собственно, разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

Наиболее вероятно использование компромисса. Ценность его в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. Такое часто бывает в жизни.

24. Основные причины конфликтов в коллективе

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению (зарплата, премии)

- взаимозависимость заданий, неравномерное распределение полномочий и ответственности

- плохие коммуникации

- различие в целях, ценностях, манере поведения, методах работы

- разный уровень образования, непрофессиональность

- психологическая несовместимость

- низкий уровень исполнительной дисциплины

- несбывшиеся ожидания

- различный вклад в дело

- нарушение этических норм

- нарушение трудового законодательства

- плохой морально-экологический климат в коллективе



25. Позитивные и негативные функции конфликтов

Позитивные функции конфликтов:

- в процессе конфликта происходит разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

- становится известной ранее скрытая информация о субъектах конфликта и причинах его возникновения, что в конечном счете повышает управляемость конфликта;

- происходит сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

- конфликт стимулирует организацию к изменению и развитию, поскольку его разрешение невозможно без соответствующих прогрессивных перемен;

- снимается синдром покорности у подчиненных, развивается производственная демократия;

- проводится диагностика возможных оппонентов для предупреждения конфликтов.

Негативные функции конфликтов:

- конфликт несет с собой большие материальные, эмоциональные затраты на участие в нем всех участников конфликта;

- часто происходит увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

- формируется представление о побежденных группах или личностях как о врагах;

- чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

- после завершения конфликта часто происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудничества вплоть до свертывания деловых контактов;

- сложное восстановление деловых конфликтов («шлейф конфликта»).

26. Методы разрешения конфликтов

Существует ряд точек зрения на методы обращения с конфликтом. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к трем типам:

уходу от конфликта; подавлению конфликта; управлению конфликтом.

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы -- применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще: планирование социального развития; информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации; использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации; организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников; наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы; адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

соперничество, приспособление

и три производные тактики:

уклонение, компромисс, сотрудничество.

1. Уход от конфликта -- наиболее популярный метод управления

Группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.