Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное

Учреждение высшего профессионального образования

«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра теории и практики управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

Тема: Основные тенденции развития менеджмента в России XXI в.

Выполнил:

Югов С.А.

Челябинск 2013

Содержание

1. Содержание понятия «менеджмент». Этапы и школы в истории менеджмента

2. Управление социально-экономическими системами (организациями). Понятие, основные признаки и структура организации

3. Важнейшие аспекты дальновидного развития контроллинга. Контроллинг и сетевые решения

4. Сущность международного менеджмента, его отличия от национальной модели

Литература

1. Содержание понятия «менеджмент». Этапы и школы в истории менеджмента

Менеджмент-это особый вид самостоятельной деятельности в фирме, работающей для обеспечения поставленных целей при рациональном, экономичном использовании материальных и трудовых ресурсов на основе хозяйственного и экономического механизма рыночных отношений.

Предметом исследований являются отношения, которые возникают в процессе управления. Они возникают в производственном коллективе для организации трудового процесса, соблюдения определенного порядка, согласованных действий.

Понятия менеджмента:

1) наука и практика управления, 2) организация управления внутри фирмы, 3) процесс принятия управленческих решений.

Менеджмент - как наука:

Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления. Термин "организация управления" представляет собой вид деятельности по руководству людьми. Процесс принятия решений часто становится самостоятельной сферой деятельности специализированных подразделений.

В задачи менеджмента входит:

· Обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

· Стимулирование работы сотрудников организации путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

· Постоянный контроль за эффективностью деятельности организации, координация работы всех подразделений организации, постоянный поиск и освоение новых рынков.

· Определение конкретных целей развития организации;

· Разработка стратегии развития организации.

· Установление контроля за выполнением поставленных задач.

На фоне общего представления о менеджменте можно дать обобщенную характеристику менеджера: это руководитель, им управляющий, который занимает постоянную должность и наделен полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности, функционирующий в рыночной экономике.

Этапы и школы в истории менеджмента

Великая индустриальная революция XVII-XIX вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху.

К концу XIX - началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента.

Классическое направление менеджмента включало в себя три области:

- научный менеджмент - акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У. Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт);

- административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);

- концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

В целом период доминирования классического направления менеджмента был плодотворным - появилась наука управления, новое фундаментальное понятие, повысилась эффективность.

Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX-XX вв. Именно в этот период появились первые школы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.

Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856-1915)

Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем (1841-1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль.

Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление, как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм. (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).

Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.).

В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализ с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент

2. Управление социально-экономическими системами (организациями). Понятие, основные признаки и структура организации

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей миссии или целей.

Основными составляющими любой организации являются: люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Миссия организации - выражение ее философии и смысла существования. Миссия обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения руководств, устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации.

Конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей - отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Существует два типа: долгосрочные и краткосрочные. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в вопросах достижения.

Процесс управления организациями представляет собой последовательность действий работников аппарата управления, направленных на достижение целей организации. Следует иметь в виду, что он носит циклический, спиралевидный характер, т.е. процесс менеджмента начинается с момента установления взаимосвязей между субъектом и объектом управления и заканчивается только с их исчезновением.

Любая организация обладает определенной структурой.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ, наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Любая организация имеет свою внутреннюю среду и среду внешнюю, в которой осуществляются ее операции. Внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технология, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

К внешней среде организации относят поставщиков, конкурентов, покупателей, партнеров по бизнесу, государство и его структуры, культуру, экономические и политические факторы, международное окружение.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование.

Принцип реинжиниринга

Основополагающих принципов реинжиниринга системы контроллинга три: принцип процессно-ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ориентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике (Horvdth, 2001, S. 889). В основе реорганизации задач контроллинга лежит идея самоконтроллинга. Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе самоуправления. В рамках системы самоконтроллинга на уровне управления также практикуется идея отказа от распределения работ. Функции контроллинга начинают выполнять отдельные менеджеры (полностью или как минимум частично). Самоконтроллинг можно понимать, как реинтеграцию задач контроллинга в систему менеджмента. При новом распределении задач следует иметь в виду, что часть из них, которые до сих пор выполнялись контроллером, должна остаться именно у него. На первом этапе анализируются все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач контроллинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно следует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контроллинга. Таким образом, важно найти «золотую середину» между близостью к «месту событий» и способностью отследить общий ход событий

Перераспределение задач влияет на организацию отдела контроллинга. Как правило, речь идет о его сокращении, поскольку объем выполняемых задач существенно уменьшается. Однако на этапе реструктуризации объем работы контроллера может существенно увеличиться, так как ему приходится выполнять многочисленные дополнительные функции -- организационные, координирующие и пр. Контроллер также на первых порах оказывает содействие и консалтинговые услуги сотрудникам, которые начинают выполнять новые для себя задачи. Следствием этого может быть даже увеличение штата отдела контроллинга. Однако в конечном итоге, после того как установлены и отработаны новые «правила игры», важно не допустить сохранения увеличенной численности в отделе контроллинга. Выполнение этих задач означает повышение степени централизации и снижение степени специализации в работе отдела контроллинга. Дополнительно следует продумать порядок распределения задач между контроллером и менеджером. В этом смысле возможной формой организации отдела контроллинга является смешанный вариант, включающий элементы штабного и линейного подразделения. Возможности и ограничения системы самоконтроллинга представлены в таблице. Контроллинг можно понимать, как управленческую функцию, выполняемую каждым менеджером. Основной принцип при этом: «Так много самоконтроллинга, насколько это возможно, так много стороннего контроллинга, насколько это необходимо».

Таблица 1.

Кроме того, организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на клиента. При этом контроллеру следует ориентироваться на потребности клиентов внутри компании и предоставлять в распоряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюсти ориентацию на клиента на уровне предприятия в целом -- например, метод расчета целевых затрат. Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга в компании. Контроллинг в современных условиях выполняет функцию внутреннего советника (консультанта), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах. Центральные характеристики «нового контроллинга» объединены в таблице.

Таблица 2.

3. Важнейшие аспекты дальнейшего развития контроллинга. Контроллинг и сетевые решения

Анализ рассмотренных выше аспектов позволяет утверждать, что новые решения и концепции не могут быть больше привязаны к деятельности одного отдела (как это было, например, в 80-е годы). Решения того времени носили функционально-ориентированный характер. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов, развивающаяся с середины 80-х, преодолевает границы отдельных подразделений и оперирует цепочками процессов, охватывающих несколько подразделений. Эта концепция позже стала использоваться в рамках различных систем, имеющих отношение к деятельности предприятия. С точки зрения современных концепций важно рассматривать сети, в которые включено то или иное предприятие, целиком, поскольку сегодня за конкурентные преимущества на рынке борются не отдельные функции, процессы или предприятия, а сети. В отношении контроллинга это означает, что планирование, контроль и информационное обеспечение должны охватывать не отдельные части, а сеть целиком.

Повышение результативности контроллинга

Выше в этом разделе было описано, как современные изменения во внешней и внутренней среде предприятия влияют на изменение системы контроллинга и как компании пытаются реагировать на эти изменения. Задачи контроллинга, его организационное оформление и использование контроллинговых инструментов постоянно обсуждаются и изменяются. Другими словами, контроллинг в современных компаниях должен соответствовать быстро меняющимся требованиям. Компания Horvdth & Partners разработала концепцию, которая призвана обеспечить повышение результативности системы контроллинга -- особенно в компаниях средних размеров.

При позиционировании контроллинга прежде всего следует обеспечить прозрачность общих рамочных условий и предъявляемых к системе контроллинга требований. На первом этапе целесообразно провести опрос внутренних клиентов, что позволит сформировать желаемый образ контроллинга в компании. Предмет такого опроса -- требования к будущей системе контроллинга, которая будет подвергаться изменениям. Требования к системе контроллинга включают требования к консалтинговой и сервисной поддержке.

1. Озиционировать контроллинг

· Связь с внешней средой

· Связь со стратегией и менеджментом

· Самопонимание контроллинга и сторонний образ

2. Анализировать систему контроллинга

· пределение контроллинговых услуг и продуктов

· многомерное измерение результативности

· анализ слабых мест

3. Провести бемчмаркинг

· качественные масштабы

· количественные масштабы

· анализ причин концепции улучшения

4. Новые методы и инструменты

· Обзор методов индивидуальный для предприятия

· выбор и адаптация

5. Новый дизайн контроллинга

· включение методов и инструментов контроллинга в сеть ориентация на клиентов, процесс и будущее

· задачи, организация и процессы модификация существующих инструментов и методов

· измерение результативности

6. Реализовать мероприятия

· временной план реализации

· бюджеты

· управление проектами

· контроллинг реализации

· информационные технологии

7. Управлять процессом обучения и изменения

· выбор и развитие персонала

· тренинговые программы

· «миграционные чемпионы»

· мотивационные аспекты

Далее проводится анализ и оценка протекающих контроллинговых процессов с целью выявления имеющихся недостатков. Анализ может осуществляться на основе метода расчета затрат по процессам, позволяющего оценить результативность и затратность выполняемых в компании процессов. Определение желаемых контроллинговых продуктов сопровождается расчетом затрат на их создание и оценкой удовлетворенности внутренних клиентов. Результат такого анализа -- сформированный портфель контроллинговых продуктов, результативность которого сопоставляется с затратами на его создание. При проведении бенчмаркинга следует выяснить положение компании по сравнению с другими компаниями и что другие компании делают лучше. В качестве объектов сравнения могут выступать опубликованные результаты специализированных исследований. Если известны лучшие решения, то часть из них -- с учетом собственных рамочных условий -- можно использовать в своей системе контроллинга. При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании требований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:

· Системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;

· Управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;

· Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволяющая реализовать стратегию компании;

· Расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;

· Управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;

· Бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориентиром и постоянно совершенствоваться;

· Процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентированные на конечный результат.

В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга. Для этого следует переосмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости -- подвергнуть их изменениям (в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть: отказ от составления фактических калькуляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно-ориентированной структуры.

4. Сущность международного менеджмента, его отличие от национальной модели

Мeждyнapoдный мeнeджмeнт являeтcя ocoбым видoм мeнeджмeнтa, глaвными цeлями кoтopoгo являютcя фopмиpoвaниe, paзвитиe и иcпoльзoвaниe кoнкypeнтныx пpeимyщecтв фиpмы зa cчeт вoзмoжнocтeй вeдeния бизнeca в paзличныx cтpaнax и, cooтвeтcтвeннo, иcпoльзoвaниe экoнoмичecкиx, coциaльныx, дeмoгpaфичecкиx, кyльтypныx и иныx ocoбeннocтeй этиx cтpaн и мeжгocyдapcтвeннoгo взaимoдeйcтвия. Пpинципиaльнo cтpyктypa мeждyнapoднoгo мeнeджмeнтa cxoжa co cтpyктypoй нaциoнaльнoгo (cтpaнoвoгo), т. e. включaeт в ceбя пpoблeмы, oxвaтывaющиe пять ocнoвныx cфep yпpaвлeния фиpмeнным бизнecoм:

1. Иccлeдoвaниe, aнaлиз и oцeнкy внeшнeй cpeды бизнeca и внyтpeннeй cpeды opгaнизaции;

2. Пpoцeccы кoммyникaции и пpинятиe peшeний (включaя мoдeли и мeтoды);

3. Бaзoвыe фyнкции yпpaвлeния (cтpaтeгичecкoe плaниpoвaниe и peaлизaцию cтpaтeгий, пocтpoeниe opгaнизaции, мoтивaцию, кoнтpoль и кoopдинaцию);

4. Вoпpocы гpyппoвoй динaмики и pyкoвoдcтвa (лидepcтвo, paбoтy в гpyппax);

5. Вoпpocы эффeктивнocти дeятeльнocти пpeдпpиятия (yпpaвлeниe пepcoнaлoм, пpoизвoдcтвoм, мapкeтингoм, пpoизвoдитeльнocтью в цeлoм). Однaкo внyтpи кaждoй из cтpyктypныx чacтeй cyщecтвyют вaжныe paзличия c нaциoнaльнoй мoдeлью. Пpинципиaльнoe oтличиe мeждyнapoднoгo мeнeджмeнтa - этo вoзмoжнocть эффeктивнoгo иcпoльзoвaния "кyльтypнoгo фaктopa" пpaктичecки в любoй cфepe yпpaвлeния. Рeaльныe ypoвни кoнкypeнтнoгo пpeимyщecтвa тaкoгo poдa зaвиcят oт cтeпeни paзличий кyльтyp пpинимaющиx cтpaн и cтpaны бaзиpoвaния гoлoвнoй кoмпaнии. Бaзoвoe oтличиe - coдepжaниe, poль и cпeцификa внeшнeй cpeды бизнeca, пocкoлькy peчь идeт o eгo выxoдe из нaциoнaльнoй гpaницы. Упpaвлeниe мeждyнapoдным бизнecoм знaчитeльныx мacштaбoв тpeбyeт кaчecтвeннo инoй инфopмaциoннoй бaзы, пpeoдoлeния языкoвoгo бapьepa и пpoфeccиoнaльнoгo oбecпeчeния yпpaвлeнчecкиx peшeний. Вo внyтpeннeй cpeдe фиpмы тaкиe кaтeгopии, кaк цeли, cтpyктypa, paздeлeниe тpyдa, кoopдинaция, нe пpeдпoлaгaют ocoбыx oтличий oт нaциoнaльнoй мoдeли, нo вoпpocы пoтpeбнocтeй, вocпpиятия, цeннocтeй и цeлeй пoвeдeния тpeбyют yчeтa нaциoнaльныx, кyльтypныx фaктopoв. Оcoбeннocти кoммyникaций (oт ocoбeннocтeй языкoвoгo бapьepa дo pитyaлoв и нeвepбaльнoгo oбщeния) в знaчитeльнoй cтeпeни oпpeдeляют нaциoнaльнo-кyльтypнyю cпeцификy пpинятия peшeний, тaк кaк тo, чтo в oднoй кyльтype являeтcя paциoнaльнoй мoдeлью пpинятия peшeния, в дpyгoй мoжeт cчитaтьcя нepaзyмным пoвeдeниeм pyкoвoдитeля. Зaпaдный пoдxoд дeлaeт yпop нa инфopмaциoннyю oткpытocть и вoвлeчeниe paбoтникa в пpинятиe peшeний, a в иныx кyльтypax этo мoжeт вocпpинимaтьcя пepcoнaлoм кaк cлaбocть pyкoвoдcтвa и нeyмeниe pyкoвoдить людьми. Уcпex дocтижeния и paциoнaльнaя oцeнкa дeятeльнocти paбoтникa игpaют пpи yпpaвлeнии эффeктивнocтью дeятeльнocти opгaнизaции пepвocтeпeннyю poль для любoй cтpaны, нo в peгиoнax Ближнeгo и Сpeднeгo Вocтoкa poль личнoгo дocтижeния и личнoгo ycпexa кaк мoщныx мoтивaтopoв эффeктивнoй paбoты нecpaвнeннo мeньшe.

Как и всякая дефиниция, относящаяся к столь сложной категории, данное определение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача -- подчеркнуть родовую общность международного и странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его главную видовую особенность -- использование в поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, которые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих стран.

Рис. 1. Страновый бизнес -- международный бизнес

Заключительным этапом анализа культурной внешней среды является анализ национальных стереотипов поведения, присущих нации в целом и ее бизнесменам, менеджерам и специалистам в частности. Понятно, что заключительным этот этап является просто потому, что, не поняв общую структуру и специфику культурной среды, а также ее коммуникативную составляющую, трудно браться за формирование объективных представлений о тех или иных стереотипах поведения представителей данной культуры. Вместе с тем, изучая эти стереотипы, международный менеджер зачастую должен возвращаться к отдельным культурным константам и пересматривать через призму поведенческого стереотипа отдельные проблемы коммуникации. Иными словами, имеет место некоторый рекурсивный процесс, что мы попытаемся учесть, разбирая ниже национальные поведенческие черты.

менеджмент управление контроллинг международный

Литература

1. Современный менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: ИНФРА-М, 2012.

2. Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

3. Левченко В.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс. - Курск: Б.и., 2009.

4. АКЭУ. Ассоциация консультантов по экономике и управлению

Размещено на Allbest.ru