Исследование внешней среды ООО "Парфюм-Алтай"

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Теоретические аспекты управления внешней средой организации

1.1 Понятия и основные элементы внешней среды организации

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном [2, с.199].

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики [4, с.134]:

1) Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

2) Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде.

4) Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

При рассмотрении влияния на организацию внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

К элементам прямого воздействия внешней среды организации относятся [10, с.98]:

1) Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.

Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков зависит жизнеспособность многих организаций.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов и выходов. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

2) Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

3) Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности.

Изучая потребителя, фирма уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным

4) Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий.

Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке. Субъектами Конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции [1,с.9-15.].

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок.

Факторы косвенного воздействия внешней среды организации обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.

Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение [8, с.235].

К элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся [9, с.195]:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно - технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.

2) Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

3) Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое - влияют на организацию непосредственно.

4) Политические факторы - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

5) Отношения с местным населением.

6) Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью.

Таким образом, прогнозирование внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.2 Анализ внешней среды организации

Анализ факторов внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших для организации факторов деловой среды, а также факторов макроокружения, на которые организация не может оказывать непосредственного влияния.

Основными целями анализа факторов внешней среды организации являются предвидение потенциальных угроз со стороны внешней среды и выявление новых возможностей для организации, которые она открывает.

Под внешней деловой окружающей средой понимается совокупность социально-эколого-экономических факторов, воздействующих на предприятие и оказывающих влияние на эффективность его функционирования.

Для окружающей среды характерно огромное количество переменных, создающих неопределенность в стратегическом плане. Некоторые из общих переменных, предназначенных для измерения неопределенности или динамизма окружающей деловой среды, приведены ниже [13, с.52].

- Степень изменения цен поставщиков.

- Степень изменения цен конкурентов.

- Степень изменений в предложении труда.

- Степень изменения в кривой спроса на продукт.

- Степень изменения цены капитала.

- Степень изменений в возможностях финансирования.

- Степень изменения в методах конкуренции.

- Степень изменений в политике регулирования рынка.

- Уровень продаж в отрасли по результатам выхода на рынок с новой продукцией.

- Уровень активности, обусловленной новыми конкурентами, появившимися на рынке.

- Степень изменений в результате отклонений от нормы жизненного цикла товара.

- Степень изменений в результате влияния новой технологии, появившейся в отрасли.

Как можно увидеть при тщательном анализе этих переменных, они определяют степень изменений в таких категориях, как покупатели, поставщики и конкуренты. В свою очередь, переменные также могут изменяться по мере того, как происходят изменения в бизнесе. Поэтому их обязательно необходимо учитывать в процессе анализа окружающей среды при попытках воздействовать на динамику внешнего окружения.

Внешнюю деловую окружающую среду обычно подразделяют на [13, с.54]:

- общую (дальнюю) окружающую среду;

- специфическую (ближнюю) окружающую среду.

Анализ общей (дальней) окружающей среды включает в себя экономические, социополитические и технологические прогнозы (так называемая система PEST) для определения долгосрочных возможностей предприятия в условиях прогнозируемых возмущений среды.

Анализ экономической среды является первым и важнейшим компонентом анализа общей (дальней) окружающей среды. Он включает в себя прогнозы изменения экономики, выраженные в показателях инфляции, уровня занятости, циклов деловой активности, денежного обращения и т. д. Наиболее агрегированным показателем, используемым в этих прогнозах, является валовой национальный продукт.

Политическая стабильность государства является одним из ключевых факторов, позволяющих снизить риск развития предприятия в рамках принимаемых стратегических решений. От законотворческих органов требуется создание полной и непротиворечивой системы законов по вопросам экономической деятельности, не подвергающихся частому и коренному пересмотру [2, с.190]:

В последнее время большое внимание уделяется социокультурным факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем они рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что обусловлено следующими обстоятельствами [13, с.56]:

- усиление конкуренции между товаропроизводителями и, соответственно, дифференциация товаров по группам потребителей требуют более детального изучения последних.

- с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения труда, и других факторов.

Технологическая среда анализируется при помощи научно-технического прогноза, который на данном этапе решает три основных цели [2, с.191]:

Прогнозирует научно-технические тенденции в науках, относящихся к данной отрасли производства (возможность технологического прорыва, возникновение товара с принципиально новыми качествами и т. д.).

Определяет стратегии предприятия в области НИОКР (размер и структура бюджета на НИОКР, создание собственной исследовательской базы, совместная с другими фирмами научная проработка, закупка лицензий и т. д.).

Сопоставляет свои возможности с возможностями конкурентов с точки зрения технического уровня производства и научно-технического уровня выпускаемых изделий.

Анализ специфической (ближней) окружающей среды обычно ассоциируют с анализом рыночного окружения. Процедура такого анализа предполагает изучение производственных трендов (направлений возможного развития и некоторые количественные характеристики), структурные сдвиги в промышленности, а также конкуренцию при производстве отдельных групп товаров (конкурентный анализ) [3, с.58]. Крупные предприятия, имеющие сильные отделы маркетинга, имеют возможность проводить самостоятельный анализ отраслей-поставщиков и отраслей-потребителей.

Конкурентный анализ специфической окружающей среды проводится чаще всего по трем основным параметрам: структурный анализ конкурентного окружения, определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ структуры.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером [7, с.119]. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли.

Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на
их продукцию.

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли
конкурентами.

Первая конкурентная сила--угроза появления новых конкурентов. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе.

Вторая конкурентная сила -- давление заменителей, выявленная М. Портером, касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. М. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества. Например, внедрение электронных систем сигнализации оказало негативное воздействие на охранный бизнес, поскольку эти системы обеспечили равную степень защиты за значительно меньшую цену.

Третья конкурентная сила -- различная способность покупателей добиваться снижения цен -- связана с тем, что покупатели не являются равными.

Четвертая конкурентная сила -- способность поставщиков добиваться повышения цен -- аналогична способности покупателей добиваться снижения цен.

Пятая конкурентная сила, которую выделил М. Портер -- соперничество между ныне действующими конкурентами. Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами.

Анализ структуры рынка (позиций на рынке) основан на таком понятии, как доля рынка. Доля рынка - процент продаж товара данного предприятия к общему объему продаж этого товара на рынке за определенный период времени. Предприятие должно следить за величиной и качеством доли. Очевидно, что если размер доли увеличивается, то увеличиваются объем продаж и доходы предприятия, однако антимонопольное законодательство определяет верхнюю величину доли рынка, закрепляемую за одним предприятием.

Для облегчения анализа факторов внешней среды их разделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

1.3 Методы анализа внешней среды организации

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ состояния предприятия (фирмы) включает в себя [6, с.81]:

- внутренний анализ (управленческий анализ);

- оценку конкурентоспособности предприятия (сопоставление с основными конкурентами).

Возможны различные подходы к проведению управленческого анализа:

- SWOT-анализ;

- определение стратегического потенциала фирмы;

- «цепочка ценностей» Портера др.

При этом внутренние ресурсы и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов.

1.Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ.) -- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) -- является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Организация может дополнить каждую из четырех частей теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СИВ	ПОЛЕ СИУ
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ СЛВ	ПОЛЕ СЛУ

Рис. 1. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ С	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ HP	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т).

По итогам SWOT-анализ составляется матрица стратегических мероприятий:

SO - мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;

WO - мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;

ST - мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;

WT - мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

2.Под стратегическим потенциалом предприятия (фирмы) (СПФ) понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия.

СПФ -- категория, раскрывающая не только предельные объемы производства той или иной продукции при наиболее полном использовании ресурсов. Это и способность предприятия анализировать ситуацию, складывающуюся во внешней среде, и способность оценивать конъюнктуру на товарных рынках и рынках факторов производства и т.п.; внешняя и внутренняя гибкость предприятия.

Поэтому СПФ - понятие относительное: для одних целей, при одних первичных условиях, складывающихся на рынках, он может быть достаточно высоким, при других - низким [12, с.69].

3.Для анализа тенденций изменения внешней среды фирмы используется техника анализа PEST, или STEP, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. STEP - аббревиатура названия факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political) [11, с.31] .

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на фирму: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Но кроме этого нельзя не учитывать такие факторы, как: правовой климат, природная среда, демографическая ситуация, культурная среда и т.д., -- все они оказывают серьезное влияние на выбор стратегии фирмы.

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы. STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов.

4.Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось) [5, с.232].

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис.4. - Матрица БКГ - анализ конкурентной позиции организации (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ, «скорость роста рынка -- рыночная доля»).

«Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большую прибыль. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чисто денежный доход достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

«Дойные коровы» - высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

«Собаки» - темп роста низкий, часть рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.

«Трудные дети» - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

В заключение первой главы следует отметить, что организация представляет собой систему, предназначенную для достижения поставленных целей, которые реализуются с помощью решения проблем и осуществления операций. Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы, и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям среды, чтобы выживать и достигать поставленных целей.

Анализ внешней предприятия улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее, помогает предприятию создать о себе наиболее благоприятное впечатление, с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.



2.Исследование внешней среды ООО «Парфюм-Алтай»

2.1 Характеристика организации ООО «Парфюм Алтай»

ООО «Парфюм Алтай» входит в Группу Компаний « Парфюм». Предприятие было организовано еще в 1932 г., занималось распределением по всей стране чистящих и моющих средств и называлось "Росгалантерея".
27 апреля 1992 г. "Росгалантерея" стала первой в России приватизированной оптовой компанией - АОЗТ "Парфюм" (впоследствии ЗАО «ПАРФЮМ» г. Санкт-Петербург).
Сегодня Группа «Парфюм»-- это национальный дистрибьютор и логистическая компания, представленная в ключевых регионах России, имеющая единые стандарты ведения бизнеса, а также профессиональную команду общей численностью около 3000 человек.

Группа «Парфюм» состоит из предприятий, объединенных по географическому признаку:

- Северо-Западное кольцо (Санкт-Петербург, Мурманск, Петрозаводск, Архангельск)

- Сибирское кольцо (Новосибирск, Барнаул, Омск, Красноярск)

- Центрально-Черноземное кольцо (Воронеж, Брянск)

Группа «Парфюм» имеет интересную и успешную историю развития, которая начиналась в 1932 году в Ленинграде, с момента образования государственного предприятия «Росгалантерея».

1992 -- «Росгалантерея» стала первой в России приватизированной оптовой компанией, впоследствии ЗАО «Парфюм».

Открытие предприятий Группы в других городах России:

1995 -- ЗАО «ПарфюмНовосибирск»

1997 -- ЗАО «Л-Парфюм» г. Мурманск

1998 -- ООО «Парфюм-Алтай» г. Барнаул

2002 -- ООО «Парфюм-Финист» г. Воронеж

2003 -- ООО «BeeLogistic» г. Новосибирск

2004 -- ООО «Парфюм-Надежда» г. Омск

2005 -- ООО «Парфюм-Карелия» г. Петрозаводск,

2007 -- ООО «Парфюм-Енисей» г. Красноярск

2007 -- ООО «Парфюм - Юность» г. Архангельск

На сегодняшний момент Группа «Парфюм» является одним из крупнейших национальных дистрибьюторов товаров FMCG в России, осуществляет бизнес в 4 федеральных округах и работает в области дистрибьюции и логистики с такими всемирно известными компаниями как: Unilever, L'Oreal, Colgate-Palmolive, SCA HygieneProducts, Johnson&Johnson, SC Johnson, Hill's, Bonduelle, Концерн Калина, Свобода, Невская Косметика, и многими другими. Наш ассортимент насчитывает более 20 тысяч наименований, и он постоянно растет.
ООО «Парфюм -Алтай» Барнаул имеет в собственности 4200 кв. м складских площадей, автопарк в 25 грузовых автомобилей, оснащенных GPS, и осуществляет функции доставки, складирования, перераспределения и продвижения товаров в режиме 24 X 7. Это целая цепочка бизнес-операций, которая требует наличия мощной IT поддержки, современного оборудования и технологий, больших складских площадей, собственного автопарка, слаженного и высококвалифицированного персонала.
Практически все товары повседневного спроса, которые сегодня можно видеть на полках магазинов Алтайского края, доставляются ООО «Парфюм Алтай».

Каждый день «Парфюм - Алтай» осуществляет доставку товара более чем 1000 клиентам, ежемесячно отгружает более 15 млн. единиц товара. Штучная отгрузка при этом составляет до 70%. Это незаменимая каждодневная ювелирная работа, и осуществляют ее в Барнауле в ООО «Парфюм - Алтай» высококвалифицированные сотрудники.

ООО «Парфюм- Алтай» - крупнейший в Алтайском крае дистрибьютор товаров повседневного спроса. Компания уникальна и имеет целый ряд неоспоримых преимуществ.

Это - двенадцать лет успешной работы в непростом бизнес-пространстве нашего края, безупречная деловая репутация и колоссальные ресурсы - складские и офисные помещения, автопарк.

Это - коммерческая структура, обслуживающая все категории покупателей и все каналы сбыта, система автоматизации продаж, позволяющая оперативно обеспечить выполнение заказов клиентов.

За последние годы руководство ООО «Парфюм- Алтай» кардинально изменили коммерческую политику, и из специализированной торговой компании, работающей на рынке парфюмерии, косметики и бытовой химии выросли в торговый холдинг с мультиассортиментным портфелем, включающим так же, товары для дома, детские товары, зоотовары. Все это обеспечивает компании бесспорное лидерство на рынке.

Задействованы все основные каналы дистрибьюции: розничная торговля, мелкий и крупный опт, «Cash&Carry».

Развитие и внедрение новых для России технологий:

- автоматизированы все бизнес-процессы;

- создана корпоративная информационная система;

- имеется web-сервер;

- разработаны собственные программы складского и бухгалтерского учета;

- торговые представители работают в программе по автоматическому формированию заказов с помощью ноутбуков.

Планы развития предприятия включают в себя:

- постоянное увеличение товарооборота;

- развитие регионов ;

- расширение дистрибьюции по магазинам групп А, В и, особенно, С;

- совершенствование логистических услуг;

- развитие продаж профессиональной косметики.

Рост объема продаж ООО «Парфюм-Алтай»: от 33,83 млн рублей в 1998 г. до 125 млн рублей в 2010 г.

2.2 Правовая форма

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Парфюм-Алтай», учреждено Общим собранием Учредителей в соответствии с Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормами, действующего законодательства РФ.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Парфюм- Алтай».

Юридический адрес: 656008, г. Барнаул, ул. Загородная, 131.

ИНН 2224034151, КПП 540501001

ООО «Парфюм-Алтай» осуществляет оптовую и мелкооптовую продажу парфюмерии, косметики и бытовой химии, а так же, товары для дома, детские товары, зоотовары.

Общество создано на неограниченный срок. Участники ООО не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью компании, только в пределах стоимости внесенных ими вкладов, или принадлежащих им долей. При регистрации предприятия внесено 100% уставного капитала, в материально-вещественной форме.

Прибыль от деятельности ООО среди его участников распределяется пропорционально долям, внесенных в уставной капитал.

Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями и утвержденный ими устав. Высшим органом управления является общее собрание его участников. Он решает такие вопросы, как изменение устава и уставного капитала общества, образование исполнительных органов общества, досрочное прекращение их полномочий, утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли, убытков, решения о реорганизации и ликвидации.

Исполнительным органом управления Общества является его генеральный директор на основании Устава. Организационная структура ООО «Парфюи-Алтай» представлена в (Приложение А).

Контроль над работой фирмы осуществляют налоговая инспекция, комитет по торговле и защите прав потребителей, социальные фонды.

Сегодня «Парфюм-Алтай» имеет широкую региональную сеть филиалов на территории Алтайского края. Подразделения компании представлены в г.Бийске, г.Рубцовск и г.Камень на Оби.

2.3 Анализ воздействия внешней среды предприятия

Как было отмечено выше, макросреда включает в себя основные факторы, влияющие на деятельность предприятия на определенном сегменте рынка: экономические, демографические, научно-технические, природные, политико-правовые, культурные. В микросреде действуют внешние силы, представленные поставщиками, посредниками, потребителями, конкурентами и общественностью.

Среда косвенного воздействия (макросреда) состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

Таблица 1 - Анализ угроз и возможностей макросреды ООО «Парфюм-Алтай»

Факторы макросреды	Характер влияния	Возможная реакция предприятия
Значительный уровень инфляции	отрицательное	предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки
Сложность привлечения достаточного объема инвестиций	отрицательное	проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков
Недостаток квалифицированного персонала	отрицательное	обучение; привлечение специалистов за более высокую зарплату
Получение льгот, снижение налоговых ставок, таможенных пошлин	положительное	уменьшение необходимой величины инвестиций, сокращение сроков окупаемости
Использование НОУ-ХАУ	положительное	Увеличение влияния на рынке

Таким образом, основными факторами макросреды, оказывающими влияние на ООО «Парфюм-Алтай» являются экономические, правовые, научно-технические и социальные.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль.

ООО «Парфюм-Алтай» является дочерним предприятием Группы Компаний «Парфюм» (ГК «Парфюм») и является дистребьютором как российских, так и зарубежных компаний. Предложения от поставщиков прочей продукции в настоящее время на рынке высокое и устойчивое, качество хорошее.

б) Трудовые ресурсы. Сегодня ООО «Парфюм-Алтай» управляется сплоченной командой, объединенной общей задачей по достижению стратегических целей компании. Это команда профессионалов, ведущая бизнес в соответствии с международными стандартами и современными тенденциями рынка.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Группы потребителей данной продукции достаточно стабильны. ООО «Парфюм-Алтай» имеет несколько подразделений в Алтайском крае, деятельность которых охватывает большинство населенных пунктов, включая Республику Алтай.

Клиентами являются свыше 200 ведущих предприятий краевого рынка. ООО «Парфюм-Алтай» работает с оптовыми и мелкооптовыми заказами, а также тесно сотрудничает с сетевыми магазинами края.

Сбыт товара происходит через личные продажи, которыми занимаются торговые агенты. Они играют двойную роль: представляют фирму перед потребителями (осуществляют продажу, общаются с покупателем, производят презентацию продукции) и представляют потребителей в самой компании (защищают права потребителей и их интересы). В компании развита гибкая система скидок и предусматривается индивидуальный подход к работе с каждым клиентом, что безусловно привлекает потребителей.

д) Конкуренты. Среди крупнейших краевых игроков, присутствующих сегодня на рынке, можно отметить «Нисса» г.Бийск, «Паллет» г.Барнаул и «Акварель» г.Барнаул. Тон задают основные игроки рынка. Основные методы укрепления собственных позиций - это сервис и минимальная наценка, что естественно, когда компания является дистрибьютором. У ООО «Парфюм-Алтай» есть два безусловных преимущества: компания является дистрибьютором ведущих производителей, имеет безупречную деловую репутацию. В то же время риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании ООО «Парфюм-Алтай», поскольку на сегодняшний день возможно существование одновременно нескольких дистрибьюторов в крае, которые всегда готовы предложить более широкий ассортимент продукции, в том числе и продукцию аналоги. Они более гибко подходят к потребностям покупателей.

В настоящий момент главным преимуществом для ООО «Парфюм-Алтай» остается возможность значительного варьирования ценой на грани демпинга.

2.4 Анализ и оценка внешней среды ООО «Парфюм-Алтай»

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды организации ООО «Парфюм-Алтай» - таблица 2.

Таблица 2 - Матрица STEP-анализа внешней среды организации

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
	Пессимистич-ный	Реалистичный	Оптимитичный
1. Социальные: - рост реальных доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической ситуации в регионе; - изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+ + +
2. Технологические: - появление научно-технических достижений; - сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+ + +
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области сертификации; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.	+ +	+

Таким образом, при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических - улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации.

При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.

Установим степень привлекательности отрасли, для чего построим таблицу оценок привлекательности (таблица 3).

Таблица 3 - Оценка привлекательности отрасли

Параметры отрасли	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Размер и темп роста рынка	0,15	4	0,6
2. Острота конкуренции	0,1	4	0,4
3. Концентрация потребителей	0,05	5	0,25
4. Уровень концентрации поставщиков	0,05	2	0,1
5. Зависимость спроса от цены	0,07	3	0,21
6. Уровень насыщения спроса	0,15	4	0,6
7. Невмешательство государства	0,05	4	0,2
8. Низкая степень устаревания продукции	0,03	5	0,15
9. Технологическая стабильность	0,1	4	0,4
10. Прибыльность	0,2	5	1,0
11. Барьеры для входа и выхода	0,05	2	0,1
Оценка привлекательности отрасли	1	-	4,01

ООО «Парфюм-Алтай» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации - создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Далее оценим конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса в данной отрасли, на основании данных таблицы оценки конкурентной позиции (таблица 4).

Таблица 4 - Оценка конкурентной позиции

Основные факторы успеха	Относительный вес (ОВ)	Оценка привлекательности (ОП)	Результат = ОВ*ОП
1. Относительная доля на рынке	0,2	4	0,8
2. Система сбыта	0,05	5	0,25
3. Развитие производственных процессов	0,1	5	0,5
4. Издержки (затраты)	0,1	4	0,4
5. Техническая оснащенность	0,15	4	0,6
6. Качество продукции	0,1	5	0,5
7. Деловые связи	0,2	4	0,8
8. Финансовые возможности	0,1	4	0,4
Оценка конкурентной позиции	1	-	4,25

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

ООО «Парфюм-Алтай» имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Поэтому необходимо искать растущие сегменты; инвестировать в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка и усиливать свое лидерство на рынке.

Таким образом, комплекс мер по повышению конкурентоспособности может обеспечить высокие темпы развития предприятия и расширение его доли рынка.

Далее методом SWOT-анализа исследуется связь между возможностями, предлагаемыми рынком, и средствами, находящимися в распоряжении ООО «Парфюм-Алтай». Сначала составим список угроз и возможностей для компании, исходящих из внешней среды - таблица 5.

Таблица 5 - Возможности и угрозы ООО «Парфюм-Алтай»

Возможности	Угрозы
1. Возможность выхода на новые рынки	1. Возможность появления новых конкурентов
2. Устойчивые финансовые возможности	2. Изменение потребностей покупателей
3. Увеличение ассортимента продукции
4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям
5. Льготное налогообложение

После составления списка слабых и сильных сторон данного предприятия, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляем матрицу SWOT (таблица 6).

Сопоставление позволяет установить соотношение сильных и слабых сторон компании, с одной стороны, и возможностей и угроз развития внешней среды, с другой стороны.

Таблица 6 - Матрица SWOT ООО «Парфюм-Алтай»

	Возможности- Opportunities (О) 1. Выход на новые рынки 2. Финансовые возможности 3. Увеличение ассортимента товаров 4. Возможность перехода к более эффективным стратегиям 5. Льготное налогообложение	Угрозы-Threats (Т) 1. Возможность появления новых конкурентов 2. Изменение потребностей покупателей
Сильные стороны - Strength (S) 1. Конкурентоспособная цена товара 2. Издержки продаж и качество продукции 3. Относительная доля на рынке 4. Устойчивые финансовые возможности и техническая оснащенность 5. Хороший имидж 6. Высокий потенциал нововведений 7. Возможность расширения продаж	ПОЛЕ «СИВ» (сильные стороны-возможности) 1-1; 1-4; 2-1; 2-4; 3-1,3-2,3-3; 4-5; 4-2; 5-2; 6-3; 6-4; 7-1; 7-2;	ПОЛЕ «СИУ» (сильные стороны-угрозы) 1-1; 1-2; 5-1; 6-1;
Слабые стороны- Weakness (W) 1. Недостаточно эффективное продвижение товара 2. Низкое качество обслуживания 3. Слабая гибкость (приспособляемость).	ПОЛЕ « СЛВ» (слабые стороны-возможности) 1-1;1-3; 2-1; 2-3; 3-1; 3-4;	ПОЛЕ «СЛУ» (слабые стороны-угрозы) 3-2;

Проанализируем данные матрицы SWOT и внесем изменения в стратегию поведения компании ООО «Парфюм-Алтай».

SO - стратегии. Их мы будем учитывать для полного использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для компании ООО «Парфюм-Алтай» необходимо использовать все сильные стороны для выхода на новые рынки: качество продукции, потенциал руководства компании, финансовые возможности и техническую оснащенность, потенциал нововведений и возможность расширения продаж.

WO - стратегии, будут учитываться при построении стратегии развития компании ООО «Парфюм-Алтай» таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в компании слабые стороны.

Расширение сбытовой сети и ассортимента продукции компании позволит найти выход на новые рынки сбыта и даст возможность перехода к более эффективным стратегиям развития.

ST - стратегии указывают на то, что стратегия должна предполагать использование силы компании для устранения угроз. Компания может преодолеть угрозу появления и роста активности конкурентов, используя низкие цены, предприятие может преодолеть угрозу изменения потребностей и вкусов покупателей.

Однако, на сегодняшний день у компании нет реальной возможности ликвидировать угрозы снижения покупательской способности населения (эта угроза вообще может быть ликвидирована только государством).

WT - стратегии указывают какие слабые стороны могут еще больше усилить вероятность возникновения угроз. Поэтому руководству нужно выработать такую стратегию, которая позволила бы предприятию избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Таким образом, SWOT-анализ помогает более четко определить круг проблем и задач, стоящих перед компанией, и найти более эффективные возможности для их решения с учетом ее сильных и слабых сторон.

Далее проанализируем прибыльность направлений деятельности предприятия. Согласно аналитическим данным, бизнес ООО «Парфюм-Алтай» занимает 25% от общей емкости рынка Алтайского края, а доля крупнейшего конкурента «Нисса» равна 30% (таблица 7).

Таким образом, относительная доля рынка для ООО «Парфюм-Алтай»составляет 0,83 (25/30=0,83). Показатель относительной доли рынка 0,83 говорит о том, что занимает больше половины от доли, занимаемой крупнейшим конкурентом.

внешняя среда прибыльность конкуретная

Таблица 7 - Прибыльность направлений деятельности предприятия (в долях от общей суммы прибыли)

Наименование коллекции	Показатель	Темп роста рынка	Доля рынка	Доля конкурента на рынке	Относи-тельная доля рынка, гр.3/гр.4
А	1	2	3	4	5
L'OREAL	0,28	32%	18%	25%	0,72
Unilever	0,22	25%	30%	35%	0,86
Концерн Калина	0,10	12%	12 %	15%	0,8
Schwarzkopf	0,15	10%	10%	8%	1,25
Beiersdorf	0,1	15%	15 %	8%	1,86
Colgate-Palmolive	0,15	8%	15%	9%	1,7

Рисунок 6 иллюстрирует матрицу БКГ для ООО «Парфюм-Алтай». По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое направление деятельности представлено в виде кружка (пузырька), размер которого определяется долей прибыли каждого направления в общей прибыли предприятия от всех видов деятельности.

Продуктовый портфель ООО «Парфюм-Алтай»

Звезды	Трудные дети
Дойные коровы	Собаки

Доля рынка относительно конкурента

Рисунок 6 - Матрица БКГ «рост/доля» хозяйственного портфеля компании ООО «Парфюм-Алтай»

Как видно из рисунка, продуктовый портфель исследуемого предприятия ООО «Парфюм-Алтай» представлен как «дойными коровами», так и «трудными детьми» «Дойные коровы» (Schwarzkopf, Beiersdorf, Colgate-Palmolive) занимают высокую долю на рынке, но имеют низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

«Трудные дети» (L'OREAL, Unilever, Концерн Калина) имеют низкую долю рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

Для ООО «Парфюм-Алтай» можно порекомендовать стратегию развития рынка, которая нацелена на привлечение новых пользователей. Это может быть достигнуто путем расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков).

По отношению к конкурентам ООО «Парфюм-Алтай» можно рекомендовать стратегию «мобильная защита», которая предполагает, что компания расширяет своё производство, открывает новые «оборонительные плацдармы».

Главными направлениями деятельности ООО «Парфюм-Алтай» в выработке конкурентоспособных стратегических решений должны стать:

1) сбор и переработка значительных объемов разнообразной по характеру информации;

2) ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями, мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства, выработка собственно стратегических решений.

Необходимо отметить, что проведенный ранее анализ позволяет сделать вывод об устойчивом положении компании в отрасли. ООО «Парфюм-Алтай» имеет четко выраженные преимущества по сравнению с основными конкурентами.

SWOT анализ показывает наличие слабых сторон в деятельности ООО «Парфюм-Алтай», а также необходимость учета угроз внешней среды. В этой связи следует разработать стратегию выхода ООО «Парфюм-Алтай» на новый уровень развития.

Таким образом, ООО ООО «Парфюм-Алтай» необходимо разработать план маркетинга, в котором будут отражены рыночные цели компании и методы их осуществления.

Маркетинговая стратегия предприятия, основанная на постоянном изучении запросов и предложений потребителей, даст клиентам большие конкурентные преимущества - широкий ассортимент товаров, высокое качество обслуживания, включающее удобную систему заказов, точные и быстрые поставки, гибкие схемы оплаты, четкий документооборот.

Иными словами, продвижение продукции компании ООО «Парфюм-Алтай» должно предполагать проведение различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукции до потенциальных потребителей и стимулирование возникновения у них желания его купить.