Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоритические основы формирования организационной культуры в организации

Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта [1, c. 14].

Эдгар Шайн наиболее тесно связан с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» [1, c. 50].

С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обусловливает адаптацию новичков и поведение «ветеранов», находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Культура оказывает всепроникающее воздействие на деятельность организации.

В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части в организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Таким образом, организационная культура - это философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т.д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности [5, c. 90].

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом.

Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества.

Значение культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств:

1) она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности;

2) знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное;

3) внутриорганизационная культура более, чем что-либо другое, стимулирует «самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер», но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь менеджмент открыто обсуждает тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития организационной культуры.

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура; ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо [1, c. 64]. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Но для каждого конкретного члена организации оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данного предприятия [11, c. 201].

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости компанией;

- усилить сплоченность команды;

- использовать как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением: деловая среда в целом и в отрасли частности и образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в организационной структуре и процессах управления; с другой - как результат активного воздействия субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в направлении:

а) адаптации и выживания в конкретной социально-экономической среде;

б) продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей целостность жизнедеятельности организации. Гармоничное согласование эти) двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

1) формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

2) неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

Утрируя, можно сказать, что в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную систему.

Формальная система опирается на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают и внедряют, преодолевая сопротивление людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная система вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка вытесняет труд более низкого порядка. Формальный подход работает (и работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных исследований и т.д.; во-вторых, в промышленном производстве уменьшается доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины.

Сфера применения формального подхода сужается и под действием внешних факторов, из которых самым главным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долей условности разделить социально-психологический смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию в ее внутренних функциях и проявлениях можно уподобить сложно структурированному организму. Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как и живой организм, любая организация нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции. В плане рабочего определения под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений среди подразделений и сотрудников данной организации [13.c. 123].

Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы. Необходимо очень четко понимать, что интеграция людей и структур в подразделении все равно осуществляется и может устанавливаться в том числе самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально или устными распоряжениями руководства. Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости т выполняемых задач и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем развития корпоративной культуры. В наиболее развитых организациях делегирование ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются все последствия принятия того или иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование ответственности подразумевает в том числе и делегирование прав.

В соответствии с правилами высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия с высокой включенностью персонала имеют минимальные различия в статусах сотрудников. Это может относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Например, известен ряд предприятий, которые избегают] конфликтов в течение достаточно большого срока из-за того, что установили «флагман-принцип» определения оплаты. Существует условная единица оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные оклады выводятся по отношению к этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую «единицу» более чем в три раза.

г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции - это система оплаты. При этом сотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

В качестве примера можно привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес семинаре.

2. Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия «уникальность», в некотором роде расширяет понятие «специализация» в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии «точечного» распределения производственных функций [13, c. 201].

Как показывают исследования, главный «укор» руководству со стороны работников фирм относится именно к осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

Наиболее ярко понятие дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.

3. Адаптация как отлаженная функция организационной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке [13, c. 201].

Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

2. Исследование организационной культуры в ИП "Белгородская строительная компания"

организационный культура мотивационный

Фирма «Белгородская строительная компания» была освоена и зарегистрирована в ИМНС по г. Белгороду в 2001 году. Реестровый номер 31 44 86689. Данные подтверждены свидетельством о государственной регистрации предпринимателя. Фирма зарегистрирована по адресу Белгородская область, г. Белгород, ул. Щорса, дом 51.

Численность сотрудников составляет 15 человек вместе с генеральным директором. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

2. Менеджер по персоналу (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке работников, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.

3. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

4. Бригадир (3 чел.) осуществляет координацию деятельности своих подчиненных на вверенном ему участке.

Предприниматель осуществляет следующие виды деятельности:

· ремонтно-строительные, отделочные работы;

· торгово-закупочную внешнеэкономическую деятельность.

К основным оказываемым услугам относятся:

· закупка необходимого материала

· удаление старого покрытия потолка и стен,

· грунтовка,

· шпаклевка,

· штукатурка,

· поклейка обоев,

· замена плинтуса,

· установка дверей и окон,

· электромонтажные работы,

· покраска потолка и стен,

· напольные работы и др.

Сбор диагностического материала для построения существующей в организации философии осуществлялся с помощью анкеты диагностики идеологической основы организационной культуры организации.

Проведя опрос директора, были выявлены следующие документы, требуемые для анализа организационной культуры в ИП «Белгородская строительная компания»

1. Устав организации;

2. политика в области качества;

3. правила внутреннего трудового распорядка;

4. положение о материальной ответственности;

5. положение о мотивации, обучении и развитии;

6. этические принципы;

7. положение о трудовой дисциплине;

8. распоряжение о командообразовании;

9. положение о работе с персоналом;

10. положение о производительности труда.

Политика в области качества гласит, что в процессе оказания строительных и ремонтно-отделочных работ руководство учитывает мнение своих работников. Используются только качественные материалы, прошедшие государственную сертификацию. Достаточно квалифицированные сотрудники готовы выполнить заказ любой сложности и в оптимальные сроки. Гарантийное и постгарантийное обслуживание. Руководство предприятия берёт на себя обязательства по выполнению поставленных задач и призывает каждого сотрудника участвовать в реализации политики в области качества.

Правила внутреннего трудового распорядка:

· 2.1.1. Работники реализуют свое право на труд путем заключения трудового договора о работе;

· 4.1.1. …устанавливается 5-дневная рабочая неделя с двумя выходными днями.

· 4.1.2. …график работы с 8:00 до 20:00, … устанавливается часовой перерыв в течении всей рабочей смены.

· 6.1. За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, руководитель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Положение о материальной ответственности гласит, что «ответственность за сохранность и работоспособность материалов и основного оборудования лежит на бригаде, взявших их в пользование…».

Положение о мотивации, обучению и развитии:

· 3.1.1. Материальное стимулирование:

- базовую заработную плату (оклад + надбавка генерального директора: за классность, достижения и пр.) - гарантированную компенсацию работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей в объеме, которые предусмотрены должностными инструкциями или стандартами в организации. Базовая часть заработной платы - оклад + надбавка определяется генеральным директором компании, но более чем в штатном расписании;

- побудительные выплаты (бонусы) - переменная часть денежного вознаграждения выплачивается за результативность труда работника. Вознаграждение связывает уровень денежных выплат с общей эффективностью работы компании, подразделения и самого работника. К ним относятся: премия за качество выполнения функциональных обязанностей - 15 и более процентов к окладу, все другие виды премий;

· 3.1.3. Профессиональный рост - демонстрация доверия и признания достигнутых результатов работников

· 3.2.2. За выполнение особо важных работ - исполнители этих работ могут премироваться дополнительной премией по итогам выполнения этих работ. Статус «особо важных работ» может быть присвоен по факту их выполнения.

Проанализировав полученные документы, были выявлены ценности, нормы, традиции, мотивации, обычаи.

Проанализировав данные анкеты, были получены следующие результаты, представленные в таблицах.

Ценность - «Качество»

Норма	Атрибут	Технология
Проверка соответствия качества услуги ранее обговоренной	Блокнот, предназначенный для сверки соответствия качества	Раз в три дня проверка качества приходит «сверху»
Повышение качества услуги	Лозунг: «сделай так, чтобы не было стыдно»	Обсуждение задач повышения качества

Ценность «качество» не имеет мотивационной поддержки, поэтому она не оказывает влияние на сотрудников компании, так как нет механизма, который бы побуждал их к действию.

Ценность 2 «Стабильность»

Норма	Мотивация	Атрибут	Технология
«Иду по плану»	Премии за выполнение плана	Ноутбук, в который записываются итоги проделанной работы каждого дня	Бригадир записывает, что и в каком объеме было выполнено
Отслеживание состояния основного оборудования	-	-	Бригадир сверяет остатки материалов

Как мы видим, данная ценность функционирует не полностью, в одной из норм отсутствует мотивационная и атрибутивная поддержка, а без этих элементов ценность только регламентирована.

Ценность 3 «Компетентность»

Норма	Атрибут	Технология
Получение знаний и навыков в ВУЗах,	Наличие диплома, либо документа о получении курса знаний и навыков	Менеджер по персоналу отбирает талантливых и способных студентов строительного колледжа
Повышение квалификации	-	Менеджер по персоналу отправляет работников повышать свою квалификацию

Данная ценность не интересует сотрудников, так как нет мотивационной поддержки, они считают излишним заново учиться.

Ценность 4 «работоспособность персонала»

Норма	Мотивация	Атрибут	Технология
Повышение производительности	Премии за перевыполнение плана. На доску почета.	Сведения о повышенной премии за перевыполнение	Устанавливается лучшая бригада, при всех поощряется денежными призами и вешается фотография лучших работников в офисе компании
Снижение качества заболеваний, которые способствуют снижению эффективности работы	Раздача витаминов, бесплатное посещение бассейна	Бассейн и витамины	Бригадиры следят за здоровьем своих подчиненных визуально, по воскресеньям ходят с ними в бассейн.

Данная ценность очень сильна в компании, т. к. имеет всю мотивационную, атрибутивную и традиционную поддержку.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: с помощью предложенной методики в ИП «Белгородская строительная компания» были выявлены следующие ценности: качество, компетентность, стабильность, работоспособность. Лишь ценность «работоспособность» в данной организации является реально воздействующей на персонал, она имеет атрибутивную, мотивационную и технологическую поддержку. Для того чтобы все выявленные ценности «работали» необходимо разработать мотивационную поддержку для каждой ценности и нормы. Именно отсутствие мотивационной поддержки делает ценность декларированной и е имеющей влияния на персонал организации.

Так же мы предлагаем разработать новый набор ценностей для организации используя секторальный подход к формированию миссии, разработанный Шаповаловой И.С. Данный подход позволит нам убедиться в значимость ценностей, которые существуют в организации и которые должны быть использованы.

3. Формирование идеологии организационной культуры на основе секторального подхода в ИП «Белгородская строительная компания»

Для сплоченной деятельности работников в ИП «Белгородская строительная компания» мы предлагаем сформировать идеологическую основу организационной культуры на основе секторального подхода к формированию миссии, разработанный Шаповаловой И.С.

1. Выделение референтных секторов:

Производство

Управление

Клиенты

персонал

2. Формулировка миссии для каждого сектора

Стабильно, качественно, надежно

Мы знаем, что делаем

Наш друг выбирает лучшее

Сплоченным коллективом достигаем целей

3. Выделение смысловых единиц

Стабильно, качественно, надежно

Знаем, делаем

Друг, выбирать лучшее

Сплоченность, коллектив

4. Формирование единой миссии организации

«Мы знаем, что делаем, выполняя стабильно, качественно и надежно свои услуги сплоченным коллективом для тех, кто выбирает лучшее»

Выделение ценностей для каждого сектора

Стабильность, качество, надежность

Компетентность

Помощь и внимание

Коллективизм и работоспособность

6. Контент-анализ произведен: «внимание» входит в понятие «помощь»

7. Формирование нормативного набора к каждой ценности

Ценность 1 го порядка	Ценность 2 го порядка	Нормы	Нормы
Качество	Качество услуги	Проверка соответствия качества услуги ранее обговоренной	Повышение качества услуг
Стабильность	Стабильность работ	«иду по плану»	Отслеживание состояния основного оборудования
Надежность	Надежность услуги	Гарантийное обслуживание	-
Компетентность	Компетентность руководителей	Получение знаний и навыков	Повышение квалификации
Помощь	Помощь клиенту	Консультирование	Самостоятельная закупка оборотных средств силами организации
Коллективизм	Коллективизм сотрудников	командообразование	-
Работоспособность	Работоспособность персонала	Повышение производительности	Снижение количества заболеваний, которые способствуют снижению эффективности работы

организационный культура организация мотивационный

8. Разработка мотивационной поддержки

Номер по счету	Ценность 2 го порядка	Нормы	Мотивация
1	Качество услуги	1. проверка соответствия качества услуги ранее обговоренной; 2. повышение качества услуг	1. премии за отсутствие брака; приглашение на кофе контролера качества в случае отсутствия брака; 2. премии за инновационные идеи, касающиеся повышения качества; вывесит на доску почета, как сотрудника, принесшего организации много пользы.
2	Стабильность работ	1. «иду по плану»; 2. отслеживание состояния основного оборудования.	1. премии за выполнение плана; введение системы соревнования; 2. ввести ответственного сотрудника, который будет оповещать о заканчивающихся материалах (+10% / - 10% к основному окладу)
3	Надежность услуги	Гарантийное обслуживание	Поощрять за отсутствие брака своих сотрудников; если есть брак, то сотрудник его допустивший устраняет проблему из «своего кармана»
4	Компетентность руководителей	1. получение знаний и навыков.	1. введение системы курсов и повышения квалификации;
5	Помощь клиенту	1. консультирование; 2. самостоятельная закупка оборотных средств	1. поощрение работника, убедившего клиента заказать услугу в нашей организации. Кто больше всего за год принесет клиентов, получит «повышенный оплачиваемый отпуск»; 2. ? процента идет сотруднику, убедившего клиента взять услугу в кредит
6	Коллективизм сотрудников	Командообразование	Введение соревнований среди бригад и оценка профессионализма; высчитывается з/п исходя из результатов всей бригады
7	Работоспособность персонала	1. повышение производительности; 2. снижение количества заболеваний	1. премии за перевыполнение плана; на доску почета бригаду перевыполнившую план; 2. раздача витаминов; посещение бассейна.

9. Традиционная и атрибутивная поддержка

Нормы	Традиции	Атрибут
1. проверка соответствия качества услуги ранее обговоренной; 2. повышение качества услуг	1. раз в три дня проверка качества приходит сверху 2. кружки качества; ежегодный стол активных, посвященный проблеме качества.	1. блокнот 2. «сделай так, чтобы не было стыдно»
1. «иду по плану»; 2. отслеживание состояния основного оборудования.	1. ежедневный отчет о проделанной работе 2. в середине дня ответственный сообщает о необходимом объему материалов на следующие день-два.	1. Ноутбук, в который записываются результаты каждого рабочего дня; 2. Ноутбук, в котором рассчитываются необходимые материалы
Гарантийное обслуживание	Сотрудник по чьей вине был допущен брак его устраняет	«Семь раз отмерь, один раз отрежь»
1. получение знаний и навыков.	1. ежегодные встречи с представителями аналогичных организаций	Чай, кофе, презентация
1. консультирование; 2. самостоятельная закупка оборотных средств	1. дарим календарь с нашей организацией 2. сотрудничаем с одним поставщиком (скидки)	1. календарь с символикой организации; 2. автомобиль, на котором завозятся материалы
Командообразование	Бригады меняются сотрудниками	2. «Поддержка - неотъемлемая необходимость для повышения удовлетворенности трудом»
1. повышение производительности; 2. снижение количества заболеваний	1. бригаду на доску почета; 2. по воскресеньям бассейн	1. Фотография бригады 2. Бассейн

Таким образом, мы сформировали идеологическую основу для построения организационной культуры в нашей организации.

Заключение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения, благоприятного социально-психологического климата и нравственных принципов работников, а также поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Организационная культура - это важный элемент функционирования организации, который представляет собой совокупность традиций, норм, правил и образцов поведения.

Каждая организационная культура определяется определёнными специфическим чертами, к которым относятся лозунги, обычаи, традиции и всё то, что способствует передачи определённых ценностей.

Организационная культура это феномен посредством которого организация выделяется на фоне других, и может передаваться будущему поколению работников.

Влияние организационной культуры на организационную эффективность важный фактор, так как посредством их взаимосвязи выражается показатель деятельности организации.

Организация ИП «Белгородская строительная компания», также как и любая другая организация, имеет собственную сложившуюся организационную культуру.

Учитывая все достоинства и недостатки, изученной нами организационной культуры на предприятии, мы сформировали новую идеологическую основу организационной культуры в ИП «Белгородская строительная компания».

Таким образом, мы получили организационную культуру, которая сможет обеспечить эффективное протекание организационных процессов в самых главных сферах жизнедеятельности предприятия.

Список литературы

организационный культура мотивационный

1. Армстронг, М. Основы менеджмента / М. Армстронг. - Минск: Интерпрессервис - 2007. - 352 с.

2. Блинов, А.О., Василевская, О.В. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: Гелан - 2006. - 411 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 4-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ - 2006. - 607 с.

4. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Организационное поведение: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ - 2005. - 665 с.

5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: монография / Э.А. Капитонов. - М.: Альфа - Пресс - 2005. - 352 с.

6. Карташова, Л.В., Никонова, Т.В., Соломанидина, Т.О. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломандина. - М.: Инфра-М - 2010. - 383 с.

7. Камерон, К.С., Куинн, Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры / К.С. Камерон, Р.Э. Куинн. - Спб.: Питер - 2001. - 320 с.

8. Кузнецов, И.Н. Корпоративная культура / И.Н. Кузнецов. - М.: Мисанта - 2006. - 228 с.

9. Коренченко, Р.А. Общая теория организации: Учебник для вузов / Р.А. Коренченко - М.: ЮНИТИ-ДАНА - 2003. - 286 с.

10. Красовский, Ю.Д. Социокультурные основы управления бизнес-организацией / Ю.Д. Красовский. - М.: Юнити - 2007. - 391 с.

11. Кукура, С.П. Теория корпоративного управления: монография / С.П. Кукура. - М.:Экономика - 2004. - 478 с.

12. Мардас, А.Н., Мардас, О.А. Организационный менеджмент / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. - СПб.: Питер - 2007. - 334 с.

13. Макеева, В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие / В.Г. Макеева - М.: ИНФРА-М - 2002. - 218 с.

14. Малинин, Е.Д. Организационная культура и эффективность бизнеса / Е.Д. Малинин. - М.: Изд-во Московского Психолого-Социального Института; Воронеж: МОДЭК - 2004. - 343 с.

15. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М - 2002. - 480 с.

16. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. Учебное пособие / Е.Г. Молл - М.: Финансы и статистика - 2000. - 160 с.

17. Персикова, Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура, учебное пособие. / Т.Н. Персикова. - М.: Логос - 2006. - 277 с.

18. Резник, С.Д. Организационное поведение: Учебник. -2-е изд., перераб. и доп. / C.Д. Резник - М.:ИНФРА-М - 2008. - 430 с.

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева - Учебник-М.: ИНФРА-М - 2001. - 304 с.

20. Соломандина, Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина - М.:Инфра-М - 2009. - 624 с.

21. Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов / Э.А. Смирнов - М.: ЮНИТИ - 2006 - 248 с.

22. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова - Ульяновск: УлГТУ - 2007. - 127 с.

23. Спивак, В.А. Организационная культура / В.А. Спивак - Спб.: Нева. - 2004. - 224 с.

24. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова - Спб: ИТМО - 2008. - 154 с.

25. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / Э. Шейн - Спб.: Питер - 2007 - 328 с.

Размещено на Allbest.ru