Свойства и характерные черты культуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ФИНАНСОВ И БАНКОВСКОГО ДЕЛА

НОУ ВПО САФБД

Кафедра «Философия, педагогика и психология»

Реферат на тему «Свойства и характерные черты культуры управления»

Новосибирск 2012г.

Введение

Тема моего реферата называется «Свойства и характерные черты культуры управления». Я выбрала данную тему потому, что мне бы хотелось более подробно узнать об управленческой деятельности, как мотивировать персонал, чтобы получать хорошие результаты в работе, что надо делать, чтобы не возникало разногласий среди руководителей и подчиненных и т.д.

Культура управления представляет собой совокупность требований, предъявляемых к процессу управления. И она не всегда идет вверх.

Поэтому целью моей работы является подробное изучение культуры управления на всех её стадиях. Я наметила себе ряд задач, которые нужно раскрыть в данном реферате. Это:

1) Что представляет собой культура управления;

2) Каким оценочным методам она подвергается;

3) Что такое организационная (корпоративная) культура;

4) На какие группы делятся концепции корпоративной культуры;

5) Что входит в «пирамиду ценностей»;

6) Какие существуют характеристики корпораций.

Свойства и характерные черты культуры управления

управление культура корпорация леонтьев

Культура - понятие, имеющее множество значений в различных областях. В основном, под культурой понимают области человеческой деятельности, связанные с самовыражением и самопознанием, накоплением навыков и умений (религиозный культ, фобии, мысли, подражание) человека, проявлением его субъективности, а иногда объективности (характера, компетентностей, навыков, умений и знаний). Культура является предметом изучения культурологии и истории культуры. Культура - это уровень материальных и духовных ценностей, достигнутый и развиваемый в ходе исторического развития общества (страны) и выражающий степень овладения людьми условиями их жизни. Многообразие существующих в мире философских и научных определений культуры не позволяет сослаться на это понятие как на наиболее очевидное обозначение объекта и предмета культуры и требует более четкой и узкой его конкретизации: Культура понимается как:

· Культура есть практическая реализация общечеловеческих и духовных ценностей

· Исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях

· Общий объем творчества человечества

· Продукт играющего человека

· Совокупность генетически ненаследуемой информации в области поведения человека

· Вся совокупность небиологических проявлений человека

· Признанный значимый уровень в областях изящных искусств и наук - элитарная культура

· Набор знаний, верований и поведений, который основан на символическом мышлении и социальном обучении

Духовная культура - неотъемлемый элемент всякой человеческой деятельности. Управление должно быть культурным, т.е. высококачественным по результату, гуманным, честным, эффективным. Научность - важная характеристика культуры управления. Управленческая культура как система отношений выражена в нормах, ценностях, знаниях в сфере трудовых отношений в области управленческих взаимодействий. Совершенствование управления в современных условиях - это внедрение культуры в практическую деятельность людей, повышение общей и профессиональной культуры как руководителей, так и руководимых.

Высокая культура управления выражается в способности оптимального сочетания интересов, как производителей, так и потребителей, в сохранении экономического равновесия, в развитии демократических форм отношений между людьми. Необходимое условие повышения управленческой культуры - демократизация общества. Умение руководителей наилучшим образом выполнять возложенные обществом на них функции, их соответствие (профессиональное, нравственно-политическое, интеллектуальное) требованиям и задачам управленческой деятельности, с одной стороны, а с другой, - готовность трудящихся участвовать в управлении - краеугольные камни новой постперестроечной культуры управления.

Культура управления - это совокупность требований, предъявляемых к внешней стороне процесса управления, требований, обусловленных нормами и принципами морали, этики и эстетики, права, принципами организации и техники управления.

Эмпирические индикаторы, определяющие уровень культуры управления - это дисциплина, хозяйственность, удовлетворенность работой, социальная активность, организация общественной жизни, демократичность управления, способность принимать решения с учетом производственных и общественных интересов, требовательность и педагогические навыки руководителя.

Культура управления имеет виды: информационная, организационная, социальная, экономическая, социально-психологическая, правовая и техническая.

Поскольку понятие культура управления относится к уровневым или ступенчатым, то важно использовать определенный методический инструментарий измерения уровней. Ведь само по себе данное понятие не гарантирует только высокого уровня. Он может быть низким, средним и высоким, важность такого инструментария обусловлена, прежде всего, практическими потребностями оценки (диагностики, анализа) уровня культуры управления, определения «слабых звеньев», выработки соответствующих мер и их практической реализации.

Распространенным оценочным методом конкретного вида и разновидности культуры управления является нормативный. Он предполагает использование предписывающей базы типа «как надо выполнять то-то и то-то», «какой должна быть данная подсистема или система», «как следует оформлять те или иные документы» и т.д. Эта база содержится в законах, подзаконных актах (положениях, инструкциях), стандартах, кодексах общения, поведения, партнерства, философии компании, хартии прав работников и т.д.

По своей сути нормативная основа задает определенные модели, образы, штампы или образцы, в соответствии с которыми оценивается уровень культуры. Поэтому, во-первых, важно постоянно и своевременно обновлять, пополнять и совершенствовать нормативную основу управления и, во-вторых, иметь современную нормативную базу, которая отражает высокий уровень культуры управления.

Другим оценочным методом является сравнительный, сопоставительный, имеющий ряд разновидностей. Для примера покажем два из них.

Метод «полярных культур». Для анализа той или иной разновидности культуры управления необходимо:

1. выяснить, как практически осуществляется процесс управления и что характерно для него. Это обеспечивается с помощью методов наблюдения, опросов работников, бесед с ними и интервьюирования;

2. систематизировать полученную информацию, определяя так называемые «индикаторы», т.е. свидетельства об определенном уровне культуры управления - низком, среднем или высоком. При этом, чем больше положительных индикаторов по сравнению с отрицательными, тем выше уровень культуры управления.

Такой анализ позволяет делать обобщения с помощью итоговых таблиц.

Использование метода «полярных культур» должно удовлетворять, по крайней мере, двум требованиям:

· обязательное наличие сопоставимых индикаторов проявления соответственно высокой и низкой культуры;

· лаконичное и понятное описание каждого индикатора.

Имея такие примеры «полярных культур», конкретный руководитель получает возможность «примерять» их к собственной деятельности для повышения культуры на основе самовоспитания или приобретения необходимых навыков и умений.

Другая разновидность сравнительного метода - сопоставление по определенным показателям (индикаторам) культуры управления «у них - у нас». Речь идет о сравнении, например, нашего учреждения с каким-то конкретным учреждением или группой учреждений, находящихся на территории нашей страны (сравнение «со своими») и/или другой страны (сравнение «с чужими»). И в том и в другом случае считается полезным взглянуть на себя через других и увидеть недостатки в собственной культуре управления. Для более детального и профессионального сравнения целесообразно использовать специальные таблицы, состоящие из трех колонок: в первой определяются показатели (индикаторы) сравнения, во второй записывается то, что по данному показателю присуще нашему учреждению, а в третьей указывается то, что по данному показателю свойственно другому учреждению.

Метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть». Данный способ соединяет аналитические и рационализаторские возможности. Например, уровень информационной технологии в каком-то подразделении учреждения три года назад отличался преобладанием ручных операций, высокой трудоемкостью и безобразным хранением документов (БЫЛО), в результате предпринятых усилий удалось механизировать и автоматизировать определенную часть операций, упорядочить хранение документов (СТАЛО), намечено в ближайшие два года повысить достигнутый уровень до таких-то пределов (ДОЛЖНО БЫТЬ).

Для использования этого метода характерно определение «стартовых показателей» (индикаторов) и отслеживание по ним необходимых изменений.

Отсутствие жесткости в организаторской работе и отслеживании изменений иногда приводит к другой схеме: «было - стало лучше - стало еще хуже, чем было». То есть уровень культуры управления не обязательно «идет» только вверх. Под влиянием определенных факторов он может и снижаться. Данный метод позволяет зафиксировать и эту тенденцию.

Существуют также методы, использование которых как бы не зависит от руководителей, консультантов по управлению, аналитиков. К ним, прежде всего, относится конструктивно-критический метод, имеющий два варианта:

1. обвально-повальной критики, которая обрушивается на администраторов, вынужденных принимать практические меры «по улучшению». Следует отметить, что такой метод «вынужденного стремления» к более высокому уровню культуры, когда «наболело», «накипело», имеет своих «талантливых поклонников» среди руководителей. В обычной, будничной деятельности, зная «о пока несильной критике», они не предпринимают никаких шагов. Но стоит только критике достигнуть «критической силы», как они включаются в работу по «окультуриванию»;

2. уравновешенно-периодической критики. Его отличают более спокойные оценки и предложения. Администрация «по крупицам» собирает их, обсуждает и включает в свои долговременные и оперативные меры «по улучшению». Не исключено, что под действием каких-то факторов этот вариант переходит в первый со всеми его особенностями и ситуация принимает напряженный характер.

Конструктивно-критический метод позволяет получать информацию о «кричащих» участках и точках антикультуры или культуры на ее примитивном уровне. Поэтому опытные администраторы и консультанты по управлению придают большое значение этому методу. Именно он в своем стихийном проявлении позволяет обнаруживать наиболее «болевые места», определять эффективное лекарство и осуществлять меры хирургического и терапевтического характера.

Другой «независимый» метод - случайные оценки. Для него характерны «свободные», «отрывочные», «импульсивные» и тому подобные высказывания персонала, посетителей, работников других организаций.

Можно ли полагаться на такую информацию? Да, поскольку «вылетевшие воробьи» выражают восприятие конкретным человеком каких-то, не устраивающих его, мешающих ему, фактов, фрагментов, ситуаций, процедур и отражают его отношение к ним. Упорядочивание такой «случайной» информации и сопоставление с информацией, полученной с помощью других методов, позволяет использовать ее при анализе и принятии соответствующих мер.

Таким образом, если коллектив и руководство какого-то учреждения стремится повысить ту или иную разновидность культуры управления, необходимо использовать определенные аналитические методы ее измерения. Это позволит сделать это стремление конкретным и перевести его на язык целей, задач, практических мероприятий и результатов.

Ученые отмечают пока недостаточно разработанную теоретико-методологическую и практическую базу исследования культуры управления, что приводит к отождествлению этого концепта с деловой культурой и культурой производства. Культура управления - комплексная константа, включающая множество составных элементов. Фундаментом культуры управления корпорации, внутренним стержнем ее руководителя, является мировоззрение - сплав знаний, убеждений и практического действия, которое базируется на знании науки управления и умении эффективно использовать ее в практических целях.

Не нужно доказывать, что культура управления комплексная константа, весьма актуальная в современном обществе. В него органично входят концепты «культура личности», «культура предпринимательства», «организационная культура», «деловая культура руководителя», «профессиональная культура», «корпоративная культура» и др.

Культура управления базируется на рассмотрении её как совокупности всех факторов, оптимизирующих условия развития личности в сфере трудовой деятельности (Г. Бюль, Ф. Штауфенбиль, Р.А. Злотников, Г.Н. Черкасов, Ф.А. Громов, В.Н. Лужбин). Большинство из них, считают, что культура управления включает принципы формирования коллектива в процессе трудовой деятельности, внедрение инноваций в сфере производства, экономическую культуру, и др.

Культуру управления можно назвать специфическим способом человеческой деятельности, включающим сложную и многогранную систему небиологически выработанных механизмов, благодаря которым стимулируется, программируется, координируется и реализуется активность людей в обществе, происходит функционирование их общественной жизни. Это - система социальных механизмов, благодаря которым стимулируется, программируется, координируется и реализуется деятельность субъектов труда.

Можно выделить два вида категории «культуры управления»: объективные и субъективные. К категориям объективного плана относятся: инновации в труде, культуру предпринимательства, профессиональную культуру, деловую культуру. К категориям субъективного плана - инновационную активность личности, удовлетворение трудом, трудовую мотивацию, и др.

Культура управления, таким образом, должна отражать качественный аспект способа производства, которым руководит специально созданный коллектив во главе с руководителем, самореализующимся в трудовом процессе.

Мы уже отмечали, что культура управления - комплексная константа, включающая множество составных элементов. Так, раскрывая особенности концепта «профессиональная культура» можно отметить, что, она представляет собой подсистему культуры, обладающую по отношению к ней структурным подобием. Однако в содержательном плане она уже общей культуры и обладает специфическими ценностями и нормами, которые могут быть согласованы с ценностями и нормами общей культуры, в частности, общечеловеческими, а могут и противоречить им. Данное обстоятельство определяет характер соотношения между общей и профессиональной культурой. Кроме различий в содержательном плане общая и профессиональная культура имеют разграничение по субъекту. В качестве носителя общей культуры в равной степени могут выступать конкретное общество, социальная группа, личность. Носителем профессиональной культуры является личность профессионала или профессиональная группа. Она характеризуется формальной квалификацией (диплом, аттестат, удостоверение) об окончании учебного учреждения, реальной квалификацией, а также профессиональным опытом руководства.

Прочное положение в сфере изучения культуры управления занял другой концепт - «организационная (корпоративная) культура». Исследования отечественных и зарубежных ученых свидетельствуют о том, что пока ещё существует терминологическая путаница по поводу смысловой нагрузки понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». Существует несколько точек зрения: одни считают, что данные концепты - синонимы, другие разделяют эти концепты, считая, что корпоративная культура специально формируется, как правило, первыми лицами в корпорации и объединяет ценности этой организации, а организационная культура образовывается спонтанно через взаимодействие ценностей самих работников. Третьи - используют концепт «корпоративная культура» при исследовании крупной корпорации, а организационную культуру используют при анализе деятельности небольшой корпорации.

Таким образом, корпоративная культура целенаправленно создается без учета организационной культуры, которая является неформальной системой, приводит к «культурной близорукости», когда менеджеры не понимают, почему персонал не разделяет ценности корпоративной культуры, а также, почему она зачастую не в полной мере выполняет свои функции. Под организационной культурой В. Михельсон-Ткач и Е. Скляр понимают неформальную систему, которая формируется спонтанно при взаимодействии сотрудников в организации, а под корпоративной культурой, которая является смесью формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, персональных и групповых интересов, особенностей поведения, ценностей они понимают систему адаптированных стратегией навыков и знаний персонала, а также всей корпорации в целом. Следовательно, каждая корпорация в процессе становления, развития и функционирования обретает специфическую ценностно-нормативную систему, соответствующую своим целям, учитывающую организационные и корпоративные ценности. Причем, рассуждая о ценностях как основе корпоративной культуры, необходимо помнить, что нет корпоративных и организационных ценностей, одинаковых для всех корпораций, поскольку культура каждой из них почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм проведения и ритуалов.

Мониторинг корпоративной культуры при осуществлении экономического анализа восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, Ф. Тейлора, А. Файоля и других. Но говорить о введении термина «корпоративная культура» в научный оборот можно лишь с 70-х годов XX века.

Различия в понимании генезиса и сущности корпоративной культуры нашли отражение в формировании ее определений, которые мы выделили, осуществляя анализ феномена «организационная культура». Итак:

- корпоративная культура - это разделяемая членами корпорации система оценок и представлений, позволяющих получить представление о ситуации;

- корпоративная культура - это набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают одну корпорацию от другой;

- корпоративная культура - это совокупность базовых представлений, которые данная группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо другим способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции, которые достаточно хорошо «сработали» в определенной ситуации;

- корпоративная культура - это разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают корпорацию в единое целое;

- корпоративная культура - это целостная система, существующая для придания смысла, как результату, так и процессу деятельности, создающая формы взаимодействия и постоянно воссоздаваемая через это взаимодействие;

- корпоративная культура - это базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте;

- корпоративная культура - это ценности и представления, которые определяют содержание отношений организации с окружающей средой.

Такое многообразие взглядов на корпоративную культуру, сформированных на основе мониторинга источников по организационной культуре, может быть существенно сужено, если положить в основу ее понимания не атрибутивные характеристики, разнообразие которых просматривается в приведенных определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов.

В целом, концепции корпоративной культуры, с известной долей условности, в научной литературе делятся на две большие группы.

В первую группу Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен вносят определения, рассматривающие этот концепт как атрибут конкретной корпорации (предполагается возможность влиять на ее формирование). Этот подход исследования можно условно назвать «рационально-прагматическим».

Во вторую группу можно внести определения корпоративной культуры, трактующие ее как обозначение самой сути корпорации. Этот подход чаще всего ассоциируется с «феноменологической моделью организации» и отрицает возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование корпоративной культуры.

С точки зрения представителей первой группы корпоративную культуру можно рассматривать в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование этой культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды. Несмотря на разнообразие версий, представленных в первой группе, ее общей чертой является то, что корпоративная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности корпорации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование корпоративной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени управляемых.

В основе версий ученых этой группы лежат базовые положения, разработанные Е. Шейном. Основываясь на его точке зрения, можно утверждать, что корпоративная культура представляет собой процесс формирования ценностей. Это - интегрированный набор базовых представлений, который данная корпорация изобрела, раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили ей, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации.

Корпоративная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты: формально-иерархическая структура корпорации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов корпорации. Эти проявления культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания, гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной корпорации они приняли именно такую форму. Второй уровень анализа - корпоративные ценности. В качестве метода их описания Э. Шейн предлагает экспертные оценки интервьюирования с ценностями, неосознанными, «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень корпоративной культуры.

Каждая корпорация, по мнению М. Сухорукова, осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. На основе взглядов Д. Леонтьева, он выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей («пирамиду ценностей»):

1) идеалы, выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности: идеалы философии фирмы: девиз, мифы, символы;

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках корпорации: воплощение ценностей в конкретных действиях; правила и нормы поведения сотрудников в корпорации;

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников корпорации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую: организационно-культурные идеалы усваиваются сотрудниками и начинают побуждать их активность в качестве «моделей должного», в результате чего происходит предметное воплощение этих моделей. Предметное воплощение ценности в свою очередь становится основой для формирования организационных идеалов и так далее до бесконечности. Этот процесс повторяется, непрерывно совершенствуясь на каждом новом витке развития корпоративной культуры организации.

Особенностью базовых представлений является их «априорность», ультимативность. Руководители корпорации, поддерживая те или иные ценности в течение более или менее длительного времени, трансформируют их в a priory, обладающие наибольшей мотивирующей силой. М. К. де Врис и Д. Миллер установили, что во всех корпорациях прослеживается тенденция к тому, что один или два человека из руководства корпорацией определяют стратегию и создают особый структурный климат.

В результате можно выделить следующие характеристики корпораций:

· параноидальные корпорации с климатом чрезмерного контроля, информационные системы, которых подчинены задаче своевременного определения внутренних и внешних опасностей, а сотрудники проявляют консерватизм из страха показаться слишком изобретательными, авантюристами и растратчиками ресурсов; здесь не допускаются спонтанные действия, установка делается в основном на защиту; климат в таких корпорациях обычно холодный и рациональный.

· принудительные корпорации с любовью к мелочам и постоянным стремлением к совершенству, решения, в которых принимаются множеством инстанций; отойти от утвержденного плана практически невозможно, все систематизировано и утверждено; в них решающую роль играют иерархия и как следствие - отношения подчиненности; «принудительные» организации вследствие привязанности к определенным рынкам, методам работы и схемам мышления не готовы к осуществлению стратегии гибкости.

· драматические корпорации, где все гиперактивны, импульсивны, предприимчивы и непринужденны; для принятия решений факты не обязательны, а отвага, риск и самостоятельность приветствуются; стратегические решения являются средством укрепления ореола грандиозности руководителя; нормальное руководство воспринимается как скучный и нетворческий процесс; систематическое принятие решений заменяется внезапными идеями руководителя; структуры такого поначалу быстрорастущего предприятия не успевают развиваться, практически отсутствуют системность и контрольные механизмы; человеческие отношения нестабильны: либо работники идеализируют друг друга, либо принижают заслуги.

· депрессивные корпорации выживают в стабильном окружении, без существенной конкуренции; для них характерны пассивность, отсутствие уверенности в будущем; высшее руководство при своей низкоэффективной работе, прежде всего, заинтересовано в сохранении статуса; в масштабе организации доминирует внутренняя направленность; новые разработки и новые течения не играют практически никакой роли; желание удержаться в сегодняшних условиях за счет вчерашних разработок и методов работы является не осознанной минимизацией риска и издержек, а проявлением общей апатии.

· шизоидные корпорации в значительной степени зависят от руководителей, лишенных контактов с окружающими, беспомощных в экстремальных ситуациях и скрывающихся под маской неприступности; от них не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия; образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулировать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реальность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, поэтому самый надежный выход - сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей». Менеджеры среднего звена в шизоидных организациях гиперактивны, их политика преследует личные цели и направлена на завоевание благорасположения руководителя. Информация становится инструментом власти, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, тогда как шаги в направлении развития корпорации минимальны.

Заключение

Всё изложенное выше призвано показать значимость темы организационной культуры для развития организаций и личностей. Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Важно установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - развитию организационной культуры и другими более традиционными методами. В первую очередь предлагается осветить связь оргкультуры с проблемами лидерства, конфликтов, формирование партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а так же методов для диагностики существующей организационной культуры, её связей с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией человека).

На оргкультуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Организационная культура в организации может формироваться 4 путями: долговременной практической деятельностью, деятельностью руководителя или собственника (своя ок), искусственным формированием оргкультуры специалистами консультационных фирм, естественным отборам нормативных правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

Оргкультура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе

Список литературы

1. Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева Е.А. «Маркетинг и культура предпринимательства» 2005 г.

2. Никсон Фр. «Роль руководства предприятия в обеспечении качества и надежности» 2000 г.

3. Френсис Дж., Роджерс. «Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг» 1998 г.

4. Хентце Й., Каммель А. «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями» 1995 г.

Размещено на Allbest.ru