Анализ показателей эффективности и разработка стратегии на примере рекламного агентства "Карамель"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Тихоокеанский государственный университет

Институт экономики и управления

Кафедра Э и М

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Анализ показателей эффективности и разработка стратегии на примере рекламного агентства «Карамель»

Хабаровск 2012г.

Содержание

Введение

1. Общая характеристика предприятия

1.1 Описание предприятия

1.2 Анализ основных технико-экономических показателей

1.3 Анализ конкурентов

2. Разработка стратегии

2.1 Определение миссии и целей работы предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Анализ внутреннего потенциала предприятия

2.4 Матрица SWOT-анализа

2.5 Матрица Ансоффа

2.6 Матрица Портера

3. Стратегические изменения

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации.

Сегодня актуальность рекламы не вызывает сомнения так, как она играет ключевую роль в развитии рыночной экономики и является её важным элементом. Если производителя лишить такой эффективной связи с потребителем, какой является реклама, то он перестанет вкладывать деньги в совершенствование старых и создание новых товаров. Стремление к развитию, конкуренция в предпринимательстве будут увядать. Вот почему в странах с высоким уровнем жизни, массовым производством тратятся огромные деньги на рекламу. Избитая фраза «реклама - двигатель торговли» достаточно полно раскрывает основную функцию рекламы: передачу информации о товаре, знакомство с ним потенциальных покупателей, убеждение его в необходимости приобретения товара. Но от обычного информационного сообщения реклама отличается заинтересованностью в конечном результате. Это непросто изучение информации, а изучение с определённой, вполне конкретной целью - увеличение спроса на товар.

За последнее десятилетие в экономике России наблюдается стремительный рост рекламного рынка, активно влияющего на развитие рыночных отношений в стране. Этот процесс сопровождается формированием крупного отечественного рекламного бизнеса, вливающегося постепенно в деятельность мирового рекламного рынка.

1. Общая характеристика предприятия

1.1 Описание предприятия

На сегодняшний день рекламный бизнес является неотъемлемой частью экономических процессов. Это обусловлено тем, что именно реклама представляет собой главный «двигатель» товара на рынке.

Рекламное агентство «Карамель» предоставляет своим Клиентам (заказчикам) профессиональную помощь в разработке, организации и проведении всевозможных рекламных акций:

- тщательную разработку и создание предлагаемого товара или услуги;

- оригинальный творческий подход к решению рекламных задач Клиента;

- планирование рекламных компаний, оптимально соответствующих бюджету Клиента;

- изготовления любого рекламного оборудования для проведения проектов:

- участие высококвалифицированного персонала на каждом этапе рекламной компании.

Рекламное агентство занимается разработкой и проведением рекламной компании какого-либо продукта. Удержаться на рынке, расти и развиваться помогает соблюдение основных принципов построения отношений с клиентом: дружелюбие и внимание к его пожеланиям и потребностям; гибкая финансовая политика; точное соблюдение производственных сроков; предоставление возможности выбора из нескольких вариантов креативных разработок; максимально эффективное использование выделенного бюджета. Стратегической задачей деятельности рекламного агентства является управление имиджем каждого клиента. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация - вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

Комплекс услуг включает: проведение исследований, разработку концепций кампаний и креатива; размещение рекламно-информационных материалов в СМИ (наружная реклама, пресса, телевидение); проведение акций с раздачей листовок.

Услуги РА опираются на креативность. В наше прогрессивное время обычная реклама уже не интересна, потребители ее воспринимают как должное, просто не обращают на нее внимания, РА «Карамель» не просто зарабатывает деньги на клиентах, а предоставляет им такую же возможность. Стандартные заказы РА дизайн листовок, дизайн рекламы в печатных изданиях и на афишах города. Но даже эти стандартные услуги \ выполняются не стандартно. Именно креативные идеи, которые сделают любую рекламу стильной и яркой, - главное богатство и главное оружие любого уважающего себя рекламного агентства.

Используются следующие средства распространения рекламы:

1. печатная реклама

2. наружная реклама

3. реклама в СМИ и на ТВ

1.2 Анализ основных технико-экономических показателей

Для создания миссии, разработки стратегии развития и постановки целей необходимо иметь четкое представление о состоянии дел предприятия. Выявить закономерности и тенденции позволяет анализ хозяйственной деятельности. Для более подробного анализа предприятия используют такие показатели как технико-экономические. В них отражаются основные данные, характеризующие деятельность предприятия.

Основными технико-экономическими показателями являются: объем выпуска продукции, себестоимость реализованной продукции, среднегодовая стоимость основных производственных фондов, среднесписочная численность работников, чистая прибыль, фондовооруженность, фондоотдача, фондоемкость и рентабельность хозяйственной деятельности. Их изменение в течение 2008-2010 гг., а также изменение некоторых других важных показателей, приведены в таблице 1.

Таблица №1: «Основные технико-экономические показатели работы предприятия»

наименование показателя	2008	2009	2010	прирост в абсолютном выражении	прирост в относительном выражении
				2009к 2008	2010 2009	2009к 2008	2010 2009
производственная мощность, шт.	5600	5600	5600	0	0	0	0
выпуск продукции в натуральном выражении, шт.	2912	4394	4533	1482	139	50,89	3,06
коэффициент использования производственной мощности	0,52	0,78	0,8	0,26	0,02	50	2,5
реализованная продукция, руб.	2122950	3085050	3248400	962100	163350	45,31	5,02
среднемесячная оплата труда, руб.	89 371	106 943	120 274	17 572	13 331	19,66	11,08
полная себестоимость РП, руб.	2281740	2148930	2350348	-132810	201418	-5,82	8,56
прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	262 556	936 120	898 052	673 564	-38 068	256,54	71,95
численность персонала, чел.	6	6	7	0	0	0	0
стоимость ОПФ, руб.	263 500	263 500	263 500	0	0	0	0
фондоотдача	8,05	13,04	12,32	4,99	-0,72	61,98	-5,84
фондоёмкость	0,124	0,085	0,081	-0,039	-0,004	-31,45	-4,93
производительность труда, руб.	353 825	514 175	464 058	160 350	-50 117	45,31	-10,79
затраты на рубль РП, руб.	1,074	0,696	0,723	-0,378	0,027	-35,19	3,73
рентабельность производства	0,93	1,43	1,38	0,5	-0,05	53,76	-3,62
переменные затраты, руб.	578 700	798 774	844 487	220 074	45 713	38,02	5,41
валовая маржа, руб.	1544250	2286276	2403913	742026	117637	48,05	4,89
постоянные затраты, руб.	1293462	1293462	1430262	1293280	136800	99,98	9,56
удельные переменные издержки, руб.	198,729	181,788	186,298	181,774	4,51	91,46	2,42
коэффициент валовой маржи	0,727	0,741	0,739	0,014	-0,002	1,92	-0,27
порог рентабельности, (валовая прибыль)руб.	1778180	1745369	1932708	-32811	187339	-1,84	9,69
запас финансовой прочности, руб.	344 769	1339681	1315692	994 912	-23989	288,57	-1,82

Вывод: Из приведенных выше расчетных показателей видно, что в 2010 году финансовое состояние предприятия немного ухудшилось. Упала производительность труда на 10,79%, фондоотдача снизилась на 5,84%, следовательно, и рентабельность производства ухудшилась на 9,4 %. Причиной всему этому послужило снижение выручки от реализации продукции, а причиной этого снижения в свою очередь явилось снижение потребительского спроса. Это объясняется жесткой конкуренцией на рынке.

Все же, рекламное агентство «Карамель» находится в стабильной позиции, так как велик рост запаса финансовой прочности и к 2010 году составляет 1315692 рублей, он показывает, какое снижение выручки способно выдержать предприятие не неся убытков. В последние годы увеличивается превышение валовой выручки над порогом рентабельности. Это значит, что всё большие суммы предприятие в силах вкладывать в своё дальнейшее развитие. На предприятии имеются резервы, так как производственные мощности используются только на 80%. Производственная мощность оказываемых видов услуг позволяет оказывать до 500разнообразных услуг в месяц, а осуществляется не более 412 услуг в месяц. Следовательно, резервы позволяют увеличивать объем производства до +20%.

Следует сказать, что важным ресурсом для такого предприятия, как фотостудия, является художники и психологи. От их квалификации, профессионализма и отношения к работе во многом зависят финансовые результаты работы фирмы. Так как большая доля заработной платы сотрудников зависит от объёмов оказанных услуг, соответственно, затраты на оплату труда увеличиваются ежегодно. Следует сказать, что такое положение дел является положительным стимулом для сотрудников для дальнейшего повышения производительности труда и качества оказываемых услуг.

Так как основную массу расходов в себестоимости составляют постоянные расходы, то неудивительно, что темпы роста себестоимости в два раза отстают от темпов роста реализованной продукции.

2010 году предприятие показало стабильный рост прибыли, из-за роста количества оказываемых услуг.

Переменные издержки предприятия растут. Однако постоянные издержки при этом снизились.

Незначительность колебаний показателей коэффициента валовой маржи и удельной валовой маржи связана с наложением двух факторов: высоким ростом реализованной продукции в 2009 году по сравнению с 2010 годом и снижением постоянных затрат в этом же периоде.

Такие показатели, как рентабельность и затраты на рубль реализованной продукции, говорят о стабильном развитии предприятия. Не смотря на небольшое снижение объемов работ резких и глубоких изменений не наблюдается. Рентабельность производства на уровне 1,38 рублей на рубль говорит о том, что на один рубль основных и оборотных фондов приходится 1,38 рублей чистой прибыли. Это очень хороший показатель. Затраты на рубль реализованной продукции незначительно изменились, потому что выручка, как и себестоимость, на прямую зависит от объема производства.

Стоимость ОПФ так же оставалась неизменной. Это связано с тем, что предприятие сравнительно недавно закупило новое оборудование, всё закупленное оборудование высокого качества и дополнительное приобретение основных производственных мощностей не требуется.

Таким образом, мы можем говорить о здоровом финансовом положении анализируемого предприятия и наличии отличных перспектив для дальнейшего роста.

1.3 Анализ конкурентов

Выявление наиболее важных конкурентов и их роли на рекламном рынке г. Хабаровска осуществлено в рамках общей системы сбора и обработки информации, полученной с помощью изучения обзоров в местной периодической печати, Интернете, в результате наблюдения, а также с использованием административных источников. В результате проделанной работы было выявлено в г. Хабаровске около 150 рекламных компаний.

Все рекламные агентства г. Хабаровска делятся на три группы:

Специализированные рекламные агентства, занимающиеся производством наружной, полиграфической и сувенирной продукции.

Рекламные агентства полного цикла, предоставляющие полный комплекс рекламных услуг.

Рекламные агентства при СМИ, занимающиеся размещением материалов в СМИ.

Рассмотрим факторы микросреды предприятия, важнейшим из которых являются его конкуренты.

Сведения об основных конкурентах представлены в таблице

Конкуренты выбирались по критерию однородности оказываемых услуг.

2. Разработка стратегии

2.1 Определение миссии

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Миссия организации, в сущности, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою стратегическую установку:

* сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

* сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

* создать или изменить климат, или культуру организации;

* обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

* ввести систему формального планирования в организации.

Миссия - это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей форме, но при этом четко выражающая основную причину ее существования.

Цель компании - это желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам.

При разработке стратегии важно учитывать не только экономические показатели работы предприятия, но и духовную составляющую. Под это понятие можно отнести организационную культуру, корпоративный дух и миссию компании. Миссия необходима компании для того, чтобы точно знать, в каком направлении двигаться и к каким результатам стремиться. И даже такая малая фирма как наша должна иметь чёткое представление о своих целях и идейном содержании каждого рабочего дня.

Миссия нашей компании - удовлетворить потребность предпринимателей, частных лиц в рекламном продукте, содействовать развитию и продвижению бизнеса своих клиентов. Формирование положительного отношения общества к рекламе и рекламной деятельности.

Разнообразие предлагаемых услуг позволяет рекламному агентству «Карамель» ориентироваться на самый широкий круг клиентов. Агентство предлагает универсальный пакет услуг рекламного бизнеса. Помимо обычной рекламы в СМИ, можно воспользоваться обширными возможностями современной креативной рекламы, включающей организацию различных промо акций, и многое другое.

В миссии учтены все аспекты работы РА и сформулирована та ведущая составляющая, которая способна сплотить коллектив и ориентировать его на достижение поставленных целей.

С миссией тесно связаны стратегические цели предприятия. Они отражают, к чему стремится компания, каких именно успехов нужно достичь, чтобы реальная деятельность соответствовала миссии.

Можно выделить шесть типов целей:

1. Достижение определенных значений показателя рыночной доли

2. Инновационные цели (разработка новых услуг в РА).

3. Ресурсные цели (стремление РА привлекать наиболее ценные ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал, современное оборудование). Эти цели имеют маркетинговый характер. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других целей.

4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то или потребности потребителей будут удовлетворяться неудовлетворительно, или это будет достигнуто за счет чрезмерных затрат ресурсов.

5. Социальные цели направлены на снижение отрицательного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости, в области образования и т. п.

6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулирования предыдущих целей. Прибыль является той необходимой «приманкой», которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель (рост доходов, снижение издержек).

При разработке оперативных целей необходимо учитывать ожидания основных заинтересованных групп.

Рисунок - Организационная структура по целям.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблица 3 - Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку оперативных целей организации.

Структурные подразделения компании: Отдел управления:	- Увеличение прибыли на 50% за пять лет - Повышение уровня рентабельности на 50%
Исследовательский отдел	- Эффективность рекламного сообщения - исследование рынка и потребителя - Снизить себестоимость на 3% - Разработка и реализация плана маркетинговых исследований и анализа рынка на 5 лет.
Отдел средств рекламы	- Выбор наиболее эффективных средств распространения рекламы - Снизить переменные издержки на 15 % за счет сотрудничества с новыми поставщиками.
Коммерческий отдел	- Увеличение прибыли на 50% - Увеличить рентабельность продаж на 50% -Снизить постоянные издержки на 25 % -Снижение затрат на 10 %
Творческий отдел:	- Создание нескольких вариантов сообщения рекламы - Запустить новые виды рекламы -Увеличить объем выпуска услуг на 10 % за счет появления новых видов рекламы.
Потребители	Соотношение цена-качество Уровень оказания услуг Имидж компании
Сотрудники	Занятость Денежное вознаграждение Карьерный рост Социальные гарантии

Долгосрочные цели компании разрабатываются исходя из стратегических и полностью им соответствуют:

1. увеличить прибыльность за пять лет на 50%. Судя по проведённым расчётам, предприятие обладает необходимым потенциалом для таких достижений. Приращение доходности должно происходить постепенно, чтобы не истощить ресурсную базу

2. разработка и реализация плана маркетинговых исследований и анализа рынка на пять лет. Предприятие обладает необходимыми финансовыми ресурсами для вложения средств в систему маркетинга.

3. для увеличения клиентской базы необходимо достичь следующих целей:

* проанализировать рынок

* создать положительный имидж компании в глазах потенциальных потребителей и закрепить полученный эффект. Этого возможно достичь с помощью системы положительных рекомендаций на сайте компании и прочих мероприятий.

* сохранять имеющихся клиентов с помощью разработки системы лояльности к постоянным потребителям.

4. необходимо за пять лет снизить постоянные издержки на 25%. Постоянные издержки занимают основную долю в полной себестоимости продукции, поэтому их снижение более значительно отразится на снижении затрат. Снижение постоянных издержек возможно через достижение следующих целей:

* достижение договорённости с арендодателем о снижении стоимости аренды.

* увеличение доли сдельной заработной платы в общей сумме оплаты труда персонала. Это позволит экономить на окладах, а, следовательно, и на выплатах во внебюджетные фонды по окладам, повышая одновременно мотивированность персонала к дальнейшему росту производительности труда.

5. плановое проведение аттестаций персонала

6. разработка и реализация плана повышения квалификации персонала

7. разработка системы обратной связи с клиентами для учёта их требований и пожеланий

8. разработка системы учёта пожеланий сотрудников для повышения их удовлетворённости работой

9. повышение эффективности бизнес-процессов:

* разработка плана и реализация мероприятий по повышению квалификации руководителя организации

* разработка системы оценки эффективности бизнес-процессов

* разработка стратегического плана развития организации

* повышение мотивации руководителя для внедрения изменений в структуру бизнес-процессов организации.

2.2 Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды служит инструментом, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Анализ внешней среды состоит из анализа факторов макро- и микросреды. К макросреде относится влияние политических и экономических факторов, уровень налогообложения в стране, демографическая, природная и экологическая ситуация в стране и регионе.

На наше предприятие эти факторы влияют с различной силой:

Таблица 3: «Влияние факторов макросреды на предприятие»

Название фактора	слабое влияние	среднее влияние	сильное влияние
политическая ситуация	*
экономическая ситуация			*
уровень налогообложения		*
демографическая ситуация		*
природная ситуация	*
экологическая ситуация	*

Экономическая ситуация оказывает сильное влияние на наше РА. Если снизится уровень торговли, то и уровень закупаемой рекламы нашими клиентами снизится.

Уровень налогообложения и демографическая ситуация имеют среднее влияние на нашу компанию. Налогообложение и численность населения должны очень резко измениться, чтобы оказать ощутимое влияние на наше предприятие. Потому что при прочих равных условиях при величине нашего финансового потенциала мы легко адаптируемся к любым изменяющимся условиям в этих областях.

Природная и экологическая ситуация вообще практически не оказывают влияния на наше предприятие, ведь от природной среды мы мало зависим. Природа не может оказать ощутимое положительное влияние на фирму, а отрицательное влияние в виде форс-мажорных ситуаций окажет влияние сначала на политическую и экономическую среду и только лишь опосредовано - на наше предприятие.

К факторам микросреды относятся сторонние организации, с которыми контактирует предприятие, поставщики, конкуренты и потребители.

1) Анализ поставщиков

Таблица 4. «Анализ поставщиков»

№	Поставщик	Объем поставок	Цена	Качество	Сред. цена	Max. объем поставок
Печать листовок (за 100 шт.)
1.	Типография «Антар»	70 %	100 руб.	Категория «А»	100	100 %
2.	Типография «Изограф»	15%	75 руб.	Категория «В»	80	100 %
3.	Типография «Лайм»	15%	50 руб.	Категория «С»	70	100 %
Степень влияния	+	-
Типография «Антар». Высокая степень влияния, т.к. основной объем поставок приходится именно на эту типографию. Т.к. для выполнения заказов чаще всего необходима бумага высоко качества.	Типография полностью может обеспечить агентство необходимым объемом бумаги высокого качества.	Большая зависимость агентства от типографии.
Типография «Изограф». Небольшая степень влияния, т.к. на данный момент на Хабаровском рынке функционирует большое кол-во типографий, занимающихся распечаткой листовок «невысокого качества»	Для небольшого круга клиентов РА распечатывает листовки на бумаге более низкого качества, а данная типография поставляет необходимый объем данной продукции.
Типография «Лайм». Небольшая степень влияния, т.к. на данный момент на Хабаровском рынке функционирует большое кол-во типографий, занимающихся распечаткой листовок «невысокого качества»	Для небольшого круга клиентов РА распечатывает листовки на бумаге более низкого качества, а данная типография поставляет необходимый объем данной продукции.

Вывод: У предприятия большая зависимости от типографии «Антар», но в то же время это не является большим минусом, так как в Хабаровске на сегодняшний день функционирует множество типографий, которые занимаются распечаткой листовок различного качества. Но у данной типографий более низкая цена на распечатку, что снижает себестоимость данного вида услуг. Но существует риск снижения производственных мощностей на типографии «Антар», т.к. у этого предприятия самые низкие цены на листовки, многие РА стремятся сотрудничать с ним. А также существует риск повышения себестоимости продукции по той же причине конкурентного преимущества данной типографии.

2) Анализ конкурентов

Таблица 5 «Анализ конкурентов»

Наименование фирмы	Адрес	Основные сферы деятельности
Гранд Студия	ул. Доватора, 5	Производство теле-, аудио-рекламы, рекламы в печатных изданиях, изготовление брошюр, буклетов, наружная реклама.
Рекламный центр «Хабаровский»	ул.Промышленная, 19 оф. 300	Производство теле-, аудио-рекламы, рекламы в печатных изданиях, печатная реклама, реклама на транспорте
Сигма - М	ул.Волочаевская, 2	Производство теле-, аудио-рекламы, рекламы в печатных изданиях, изготовление брошюр

Таблица 6 «Оценка основных конкурентов рекламного агентства «Карамель»»

№ п/п	Показатели конкурентоспособности	«Карамель»	Конкуренты
			1	2	3
1	Качество	5	4	4	4
2	Стиль	5	4	3	3
3	Сроки исполнения заказа	5	5	5	5
4	Ассортимент услуг	4	3	3	3
5	Цена (1-высокая, 5-низкая)	4	4	3	3
6	Процент скидки с цены	5	5	5	5
7	Льготная скидка	5	5	5	5
8	Местоположение	5	3	3	5
9	Реклама	3	4	4	3
10	Персонал	5	5	5	5
11	Дополнительные услуги	2	4	4	3
	Общий итог:	48	46	44	44

* Пояснение к таблице

Конкуренты ООО «Карамель»:

1 -«Гранд Студия»;

2 - «Рекламный центр «Хабаровский»;

3 - «Сигма - М».

Показатели: 5 - отлично;

4 - хорошо;

3 - удовлетворительно;

2 - плохо;

1 - нет.

Балловая оценка по основным конкурентным позициям была сделана на основе анализа ранее проводившегося маркетингового исследования.

Таким образом, анализируя таблицу можно отметить, что рекламное агентство «Карамель» по многим показателям опережает своих основных конкурентов, прежде всего это касается ассортимента и уникальности услуг.

Если представленные конкуренты на рынке наружной рекламы работают в основном по таким направлениям, как щитовые конструкции размером 3 м на 6 м., то РА «Карамель» предлагает уникальную на рынке нашего города уникальную продукцию: яркие световые короба, панно на зданиях. Но рекламное агентство проигрывает своим конкурентам по таким показателям, как «дополнительные услуги» и «реклама».

Ценовые рамки всех фирм примерно одинаковы, жесткая конкурентная борьба на рынке предполагает широкий набор скидок и бонусов.

Также при оценке конкурентных преимуществ, следует учитывать время деятельности фирмы на рынке и репутацию.

3)Анализ покупателей

ООО «КАРАМЕЛЬ» работает с юридическими лицами и компаниями города Хабаровска и Хабаровского края. Потенциальными клиентами являются все юридические лица в сфере торговли, производства, услуг.

В настоящее время «карамель» выполняет заказы для Городской и Краевой администрации, Нефтеперерабатывающего завода, Железных дорог Якутии, Представительства Якутии в г. Хабаровске.

Что касается партнеров по бизнесу, РА «карамель» поддерживает тесное сотрудничество с рекламными компаниями Дальнего Востока и России, например, агентство «Имиджмедия», которое обеспечивает распечатку баннеров, «Народная компания», располагающая большим ассортиментом материалов, необходимых для изготовления рекламной продукции, с различными поставщиками материалов, например, ООО «Континент», различные московские фирмы, со строительными компаниями.

Что же касается клиентов агентства, то ими являются как различные мелкие коммерческие предприятия, так и крупные заказчики. Например, были разработаны имидж и фирменный стиль страховой компании «Дальросмед», авиакомпании «Дальавиа», Региобанка, рекламные кампании артели старателей «Амур», АО «Хабаровск - Интур», проведены маркетинговые исследования для компаний «Рио» и «Восток России», оформление выставочных модулей Правительства Хабаровского края, ОАО «Хабаровскэнерго», объемные логотипы на фасадах Внешторгбанка, торгового центра «Контур», торгового дома «Кио - Галей», Мичиноку банка и т.д.

Потребителей (клиентов) ООО «Карамель» можно сегментировать по следующим критериям:

Стоимостному объему заказа:

- до 5 000 тысяч рублей;

- 5 000 - 1 500 тысяч рублей;

- 15 - 30 000 тысяч рублей;

- более 30 000 тысяч рублей.

2. Количеству используемых рекламных носителей:

- 1 носитель;

- несколько носителей;

- весь спектр рекламных носителей, предлагаемых РА.

3. По характеру связи с агентством:

- единовременный контракт;

- устойчивые хозяйственные связи.

Распределение потребителей от их общего числа по различным критериям представлено в таблице

показатель эффективность разработка стратегия

Таблица 7- Распределение потребителей ООО «Карамель» по различным критериям сегментации

Критерий сегментации	Доля потребителей	Итого
1. Стоимость сделки, тыс. руб.		100 %
До 5 000 тыс. руб.	3 %
5 000 - 15 000 тыс. руб.	16 %
15 - 30 000 тыс. руб.	66,5 %
Более 30 000 тыс. руб.	14,5 %
2. Количество используемых рекламных носителей		100 %
1 носитель	18 %
несколько носителей	78 %
весь спектр рекламных носителей, предлагаемых РА	4 %
3. Характер связи с агентством		100 %
единовременные контакты	34 %
устойчивые хоз. связи	66 %

Таким образом, характеризуя клиентуру ООО «Карамель» на основе анализа таблицы, можно сделать вывод:

- предприятие имеет достаточно устойчивые хозяйственные связи со своими основными потребителями (68 % клиентов используют практику долгосрочного сотрудничества с РА);

- большинство из этих постоянных клиентов (66,5%) заключают договора на изготовление рекламной продукции на нескольких носителях, при этом средний размер заказа в стоимостном выражении этих потребителей составляет от 15 000 до 30 000 тыс. руб.

Свод. Таблица 8.

Окружение	Влияние	+/-
Поставщики	3	Небольшая зависимость от поставщиков, возможная смена предприятия поставщков.
Конкуренты	4	Функционирует на рынке более 6лет, высокая конкурентоспособность
Покупатели	5	Большая зависимость, т. к. самыми прибыльными заказами являются крупные организации и правительство ХК.

2.3 Анализ внутреннего потенциала предприятия

Под потенциалом предприятия понимается совокупность ресурсов предприятия, обеспечивающих его функционирование и развитие. То, что изнутри подталкивает предприятие к дальнейшему росту и развитию, та основа, которая образует добавочную стоимость при производстве услуг и позволяет предприятию сохранять жизненную стойкость в меняющихся условиях внешней среды.

Внутренняя среда организации - ситуационные факторы внутри организации. К основным переменным внутри организации относятся цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, достичь которую стремятся все члены трудового коллектива. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. В процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки.

1. Цели организации. У нашего предприятия они вполне осязаемы и реальны и чётко соотносятся с миссией, которой подчинена вся наша деятельность. Цели осознаются всем коллективом, что позволяет делать положительный прогноз на их достижение. Главная цель РА - обеспечение высокого качества оказываемых услуг, сервиса и уровня рекламной репутации кампании в выбранной сфере.

2. Структура организации. Структура нашей организации - линейная. Такая форма организации работы позволяет руководителю непосредственно влиять на производственный процесс. В процессе работы эта структура позволяет избежать ненужной бумажной работы по подготовке решений и сразу обсуждать все возможные варианты с непосредственным исполнителем работы.

3. Задачи. Задачи на короткий период устанавливаются руководителем и им же контролируется их исполнение. Задачи логично вытекают из целей работы предприятия и мотивируют персонал к оказанию качественных услуг. Так же задачи ориентированы на исправление ошибок, допущенных в работе в прошлом.

Внутренняя среда может быть оценена положительно. Мы с уважением относимся к своим кадрам и их потребностям, что вызывает ответную высокую заинтересованность сотрудников в результатах своей работы. Основным нашим достоянием внутри организации являются сотрудники, так как немалые усилия были потрачены на формирование работоспособного и высококвалифицированного персонала. Люди идут на креативную рекламу - единогласно утверждают все участники данного рынка. При оказании услуг мы гарантируем своим клиентам их выполнение качественно и в срок. Такие гарантии можно дать только будучи абсолютно уверенным, в своих работниках.

На основе прошлого опыта работы и с учётом сложившихся условий можно построить прогноз об основных показателях работы предприятия на пять лет:

Таблица №9: «Прогноз основных показателей работы предприятия на пять лет»

Наименование показателя	2013	2014	2015	2016	2017
реализованная продукция, руб.	3294000	3305350	3344600	3375800	3406400
полная себестоимость РП, руб.	2379344	2390890	2400619	2412809	2413844
прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	914 656	914 460	943 981	962991	992556
затраты на рубль РП, руб.	0,72232665	0,72333943	0,71775967	0,71473695	0,70862024
рентабельность производства	1,3844152	1,38247682	1,393224	1,39911613	1,4111931

Прогноз составлен на основе прежних темпах прироста основных показателей. Мы видим, что при прочих равных условиях объём валовой выручки (реализованная продукция) за пять лет вырастет только на 113 тысяч. А прибыль до налогообложения вырастет на 779 тысяч, что говорит о высоких повышениях прибыльности фирмы. Это во многом связано с тем, что себестоимость без серьёзных структурных перестроек и применения принятых решений на практике продолжит расти. Но необходимо расширить штат сотрудников, так как объемы работ растут, и рабочий день сотрудников заполнен максимально.

Таким образом, мы убедились, что предприятие нуждается в стратегическом планировании, если руководство действительно хочет достичь поставленных целей. Необходимо определиться с факторами, на которые мы можем повлиять, и методами, которыми мы будем достигать своих целей.

Нам необходимо наращивать объёмы прибыли через рост валовой выручки и снижать себестоимость за счёт снижения постоянных затрат. А для этого необходимо постараться оказать максимальное влияние на факторы внешней среды.

2.4 Матрица SWOT-анализа

SWOT - анализ позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации, то есть инновационного потенциала и инновационного климата, и установить связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними возможностями и угрозами. SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Анализ среды организации осуществляется с целью:

выявления в ее потенциале сильных сторон;

выявления в ее потенциале слабостей;

установления возможностей, предоставляемых организации ее внешней средой;

выявления угроз для фирмы со стороны внешней среды.

Таблица 10: «Матрица SWOT-анализа РА «Карамель»»

	Сильные стороны: 1. Участие персонала в принятии управленческих решений 2.Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу 3. Тщательно налаженная работа с клиентами, потенциальным клиентам уделяется большое внимание, высокое качество обслуживания 4. Наличие собственной производственной базы, дающая возможность выполнить специфические требования заказчика	Слабые стороны: 1. Отсутствие четкой стратегии 2. Недостаточно сформированный имидж 3. Меньшая по сравнению с конкурентами занимаемая рыночная доля 4. Не предусмотрена возможность повышения квалификации сотрудников 5. Отсутствие инвестирования в маркетинг за исключением минимально необходимых средств на размещение рекламы. 6. Высокий уровень цен на размещение рекламы на рекламных конструкциях по сравнению с конкурентами
Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка 2. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг (например, бесплатный монтаж рекламных конструкций) 3. Разорение и уход фирм-конкурентов 4. Осознание необходимости рекламы для укрепления своих позиций на рынке со стороны российского бизнеса 5.Совершенствование рекламных технологий, использование новинок наружной рекламы 6. Уменьшение затрат и издержек путем поиска новых поставщиков качественных и недорогих материалов 7. Расширение клиентской базы	стратегия роста стратегия дифференциации (вертикальная и горизонтальная) наступательная стратегия	стратегия оперативного реагирования стратегии фокусирования
Угрозы: 1. Появление новых видов наружной рекламы у конкурентов 4. Спад в экономике 5. Рост темпов инфляции 6. Сокращение расходов на рекламу со стороны российского бизнеса 7. Возможность появления новых конкурентов 8. Давление со стороны товаров-заменителей 9. Нестабильность хозяйственного, налогового, банковского и других законодательств в Российской Федерации.	оборонительные стратегии	стратегия минимизации издержек финансовая стратегия

На основе проведённого анализа мы видим, что предприятие находится в благоприятной во всех отношениях ситуации. То есть имеются все основания полагать, что при помощи стратегического планирования предприятие достигнет всех планируемых показателей и займёт лидирующее положение на рынке.

Стратегия роста. Она закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объёмов производства продукции или оказания услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и пр.

Стратегия дифференциации. Предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счёт большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Горизонтальная дифференциация предполагает, что на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также поддержании низких цен на услуги, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров.

Наступательная стратегия. Предполагает активность организации в конкурентной борьбе с применением различных способов и приёмов, таких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Стратегия фокусирования - концентрация усилий организации на обслуживании узкого сегмента рынка, позволяют систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при предполагаемом развитии ситуации и предусмотреть, в какой степени организации удается использовать ожидаемые возможности и избежать опасностей.

Таким образом, наше предприятие имеет выбор между несколькими стратегиями, каждая из которых в конечном итоге приводит к повышению конкурентоспособности предприятия и увеличению доли рынка.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия, нацеленная на завоевание конкурентных преимуществ, предусматривающая более глубокое проникновение на рынок с помощью применения новинок наружной рекламы, а также формирования благоприятного имиджа, например, с помощью проведения массовой рекламной кампании.

Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.

2.5 Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1. Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

2. Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

3. Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующая услуга	Новая услуга
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия расширения рынка	Стратегия диверсификации

1. Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок). Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

2. Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов.

3. Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок). Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

4. Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок). Предполагает расширение сфер деятельности организации.

Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

Рекламное агентство «Карамель» имеет твёрдую позицию на Хабаровском рынке. Основным конкурентным преимуществом является высокое качество, креативность оказываемых услуг, предложение разнообразных новых услуг для данного рынка сбыта, высококвалифицированный персонал. Отличительной чертой РА в дальнейшем будет, является внедрение новшеств в рекламные услуги, следовательно, самой приемлемой стратегией является стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок).

2.6 Матрица Портера

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1.Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Для данного РА основными потенциальными конкурентами являются: РА «Гранд студия», Рекламный центр «Хабаровский» и РА «Сигма М».

2.Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

- структуру отраслевой конкуренции,

- условия спроса,

- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции рекламного агентства «Карамель» относится к фрагментарной отрасли и относится к рынку монополистической конкуренции, где цены колеблется в большом диапазоне и определяются учитывая структуру потребительского спроса, а так же собственными издержками. Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции. Спрос растет вместе с рынком, РА даже может увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной

Барьеры выхода являются серьезной опасностью для рекламного агентства, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как рекламное агентство сбрасывает цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.

Таким образом, мы проанализировали все конкурентные преимущества предприятия, используя при этом разнообразные методики. Мы выяснили, что предприятие имеет стабильное положение на рынке и может конкурировать с другими подобными фирмами. Для дальнейшего повышения финансовой устойчивости и завоевания новых рынков мы предлагаем предприятию сосредоточиться на стратегии освоения рынка (наступательной стратегии).Применение этих стратегий позволит предприятию добиться всех планируемых показателей и стать лидером в отрасли.

3. Стратегические изменения

Принятая и реализуемая стратегия - итог сложного управленческого процесса поиска и принятия многих решений: данная стратегия стала предпочтительной в результате выбора из перечня альтернативных стратегий, отобранных в свою очередь из ряда базовых (эталонных) стратегий, рекомендованных практикой успешной деятельности известных фирм или известными специалистами. Выбор стратегий производится на основе оценки соответствия целям и миссии организации с учетом состояния ее внутренней среды (потенциала) и внешней среды (климата).

Для рассматриваемого предприятия, основываясь на анализе, мы выбрали для реализации стратегию развития продукта, освоения рынка и лидерства по издержкам.

Предприятие располагает всеми необходимыми ресурсами для того, чтобы проводить маркетинговые исследования своего сегмента рынка и рынка в целом. Так же предприятие обладает значимым производственным потенциалом, который позволит рассчитывать на повышение эффективности работы предприятия в ближайшие годы.

Рынок и конкуренты оказывают на предприятие непосредственное влияние. Темпы роста рынка отвечают самым положительным прогнозам и позволяют рассчитывать на увеличение объёмов оказываемых услуг не только по отрасли в целом, но и у нашего предприятия в частности.

Стратегия освоения рынка предполагает расширение существующего сегмента рынка и завоевание нового. Не случайно эта стратегия вторым вариантом называется наступательной. Предприятие стремится потеснить с рынка своих конкурентов и занять их место на рынке. Для этого предприятие предполагает расширить номенклатуру оказываемых услуг, привлекать клиентов развитой системой мероприятий лояльности (система скидок и преференций для постоянных клиентов) и постоянно проводить маркетинговые исследования рынка для выявления незадействованных механизмов. И, несомненно, при реализации всех этих мероприятий предприятие концентрирует свои усилия на постоянном повышении качества оказываемых услуг и повышении удовлетворённости персонала результатами своей работы.

Показатель	2011	2012	2013	2014	2015	?X, %
выпуск продукции в натуральном выражении, шт.	4670	4780	4920	5030	5150	10
Реализованная продукция, тыс.руб.	3364500	3553500	382500	3971000	4112750	22
С/с, тыс.руб.	2379574	2419709	2430404	2443974	2443974	3
Прибыль от продаж, тыс.руб.	984926	1133791	1402096	1527026	1645661	67
Переменные издержки, руб.	844487	819152	794577	770739	747617	16

Вывод: стратегия освоения рынка является оптимальной для РА «Карамель», таким образом, снизив переменные издержки за счет поиска новых поставщиков, увеличения объема выпуска услуг, мы можем говорить о том, что при применении на практики разработанной стратегии, предприятие добьётся поставленных долгосрочных целей и в три раза повысит свою прибыльность.

Стратегия развития продукта является наиболее эффективной для рекламного агентства, т.к. рынок рекламных услуг перенасыщен различными наборами услуг для этого рынка сбыта, и для нашего рекламного агентства является важным заинтересовать клиентов новой, необычной, креативной рекламой.

Таблица 11 - Расчет показателей для стратегии развития продукта

Наименование показателя	2011	2012	2013	2014	2015	?X, %
производственная мощность, шт.	5200	5200	5200	5200	5200	-
выпуск продукции в натуральном выражении, шт.	4670	4780	4920	5030	5150	10
коэффициент использования производственной мощности	0,89	0,91	0,94	0,96	0,99	11
реализованная продукция, руб.	3364500	3553500	3832500	3971000	4112750	22
полная себестоимость РП, руб.	2379574	2419709	2430404	2443974	2467089	25
прибыль (убыток) до налогообложения, руб.	984 926	1 133 791	1 402 096	1527026	1645661	67
затраты на рубль РП, руб.	0,70	0,68	0,63	0,61	0,59	-16
рентабельность производства	1	1,468	1,576	1,62	1,66	66

Вывод: стратегия развития продукта является оптимальной для РА «Карамель», так как позволяет реализовать цели- повышение рентабельности продаж на 50 %, увеличить объем выпуска услуг за счет выпуска новых видов рекламы на 10 %, увеличить прибыль на 50 %. Кроме того, могут быть достигнуты при оптимистическом сценарии следующие цели: снижение затрат на 16%, достижение рентабельности продаж 50%.

Стратегия лидерства по издержкам предполагает проведение тщательного анализа всех статей затрат предприятия и снижение наиболее неэффективных из них. В любом случае, все издержки поддаются структуризации и аналитическому пересмотру, что позволит провести их сокращение. В частности, на предприятии планируется установить договорённости с поставщиками арендных услуг и услуг связи по снижению цен. Также планируется провести сокращение фиксированной части оплаты труда с одновременным повышением процента сдельной части. Это позволит одновременно повысить производительность труда (выпуск услуг) и снизить затраты на такую значительную статью затрат, как оплата труда.