Нова парадигма менеджменту
Дослідження традиційних уявлень про науку менеджменту та особливостей побудови нової парадигми. Практичне застосування теорії менеджменту. Правильні способи управління персоналом. Технології та їх кінцеве використання. Вивчення принципів організації.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 28.04.2013 |
| Размер файла | 52,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru/
Размещено на http://allbest.ru/
НОВА ПАРАДИГМА МЕНЕДЖМЕНТУ
КЛЮЧОВІ НИНІШНІ УЯВЛЕННЯ: Менеджмент - це менеджмент бізнесу Існує один правильний тип організації Існує один правильний спосіб управління кадрами. Технології та їхнє кінцеве використання постійні та незмінні Масштаби діяльності менеджменту обмежені юридично. Масштаби діяльності менеджменту обмежені політично. Поле діяльності менеджменту - внутрішнє середовище компанії
ПРО ЗНАЧЕННЯ КЛЮЧОВИХ УЯВЛЕНЬ
Парадигма будь-якої суспільної науки ґрунтується на уявленнях про реальність. Ці уявлення формують вчені, викладачі, практики. Але й самі уявлення здійснюють певний вплив на те, що в тій чи іншій галузі знань вважається реальністю, точніше - що розуміють під реальністю вчені, викладачі, практики.
Уявлення про реальність, котрі існують в межах даної дисципліни, визначають її зміст. Вони обумовлюють те, що ця дисципліна вважає „фактами”, й те, як ця дисципліна трактує сама себе. До того ж, уявлення про реальність у значній мірі визначають, на що ця дисципліна звертає увагу і що ігнорує, як „прикрі виключення”.
Не зважаючи на всю свою значущість, уявлення про дійсність рідко стають предметом аналізу, вивчення і перегляду. Рідко навіть отримують чіткі визначення.
Для суспільної науки, якою є менеджмент, уявлення про реальність набагато важливіші, ніж для природничих наук. Парадигма - іншими словами, прийнята в даній науці система понять - не впливає на об'єктивний фізичний світ. Яку б теорію ми не прийняли, наприклад, що Сонце обертається навколо Землі чи, навпаки, що Земля обертається навколо Сонця, це не вплине ані на Сонце, ані не на Землю. Природничі науки вивчають поведінку об'єктів навколишнього світу. А суспільні - такі, як менеджмент - мають справу з поведінкою людини і суспільних інститутів. Практики менеджменту діють так, як їм підказують їхні уявлення про дійсність, котрі сформовані в них під впливом теорії менеджменту. Край суттєво те, що реальність, на яку спираються природничі науки (фізичний світ та його закони), незмінна (точніше, для її змін потрібні епохи, а ніяк не сторіччя, вже не кажучи про десятиріччя). У соціальному світі немає аналогічного повільного розвитку явищ. Предмет вивчення змінюється безперервно, рахунок йде на десятиріччя, на роки. А це означає, що уявлення, котрі буди справедливими ще вчора, можуть буквально в момент стати невідповідними реаліям і, більш того, - хибними. А це означає наскільки важливими є зміни в цих уявленнях.
Відтоді, як почалося серйозне вивчення теорії менеджменту, а це початок 30-х років, більшість його теоретиків і практиків притримувалася (і досі притримується) двох систем уявлень про реалії менеджменту.
Перша система ґрунтується на науці менеджменту і вважає:
1. Менеджмент - це менеджмент бізнесу.
2. Існує - чи має існувати - одна правильна організаційна структура.
3. Існує - чи має існувати - один правильний спосіб управління персоналом.
Друга система ґрунтується на практиці менеджменту і в її основі лежать такі уявлення:
1. Технології, ринки і кінцеве використання задані.
2. Область діяльності менеджменту визначено юридично.
3. Менеджмент сфокусовано на внутрішній сфері організації.
4. Економіка існує в межах державних кордонів і є природним „екологічним середовищем” підприємництва та менеджменту.
Достатньо довго, майже до початку 80-х, всі ці погляди не дуже розбігалися з реальністю і дозволяли спиратися на них у практичній діяльності - вести дослідження, створювати наукові праці, вчити, управляти різними організаційними структурами. Нині дані уявлення багато в чому вичерпали себе. Вони не адекватно відповідають реальності через те, що сьогоднішня реальність стрімко змінюється, стає все менш схожою на ту, уявлення про котру склалися у менеджменті. Це гальмує розвиток теорії менеджменту й, мало того, заважає практиці.
Прийшов час переглянути застарілі уявлення заради того, аби оживити теорію і практику нашої дисципліни.
Наприклад, сьогодні всі сповідують колективну працю як єдиний „правильний” принцип організації праці для виконання будь-якого складного завдання. В основі загальної орієнтації на цю ідею лежать деякі ключові уявлення, викладені вище, а їх розділяють чи не всі теоретики менеджменту і більшість практиків. Йдеться, зокрема, про віру в те, що є, чи принаймні має бути, якійсь один правильний вид організаційної структури. Та проблема полягає не у відповідності колективної праці вимогам „правильної” організації (досі доказів такої відповідності небагато), а в тому, що сама теорія про існування одного „правильного” типу організації безпідставна.
МЕНЕДЖМЕНТ - ЦЕ МЕНЕДЖМЕНТ БІЗНЕСУ
Це уявлення, яке охоплюю майже всі сфери менеджменту, має цікаве походження. До 30-х років ті нечисленні автори і філософи, які присвятили себе цій науці, - починаючи з Фредерика Уінслоу Тейлора (1956-1915) на порубіжні сторіч і закінчуючи Честером Барнардом (1886-1961) у середині ХХ ст., - вважали: менеджмент бізнесу є лише підвидом загального менеджменту і в своїй основі відрізняється від будь-якого виду менеджменту не більше, ніж одна порода собак від іншої.
Початок практичному застосуванню теорії менеджменту було покладено зовсім не в комерційних, а в громадських та державних організаціях. Наприклад, найвідоміше застосування „наукового менеджменту” мало місце не в комерційній організації, а в Уотертаунському Арсеналі армії США, який належить державі. Перша посада, яка відповідає терміну „менеджер” у його сучасному розумінні, також з'явилася не в бізнесі. Це був „керуючий містом” (не вибірна посадова особа) - американський винахід початку минулого сторіччя. І перше серйозне застосування принципів управління Тейлора пов'язане не з комерційною сферою, а мало місце в процесі реорганізації армії США в 1901 р.
І Конгрес з менеджменту (Прага, 1922 р.) організували не бізнесмени, а Герберт Кларк Гувер (1874-1964) - тоді міністр торгівлі США та Томаш Масарик (1850-1937), історик і президент Чехословаччини в 1918-1935 рр. Поштовхом до ототожнення менеджменту взагалі з менеджментом бізнесу стала Велика депресія з її ворожим ставленням до комерції та презирством до капітанів бізнесу. Менеджмент у суспільному секторі, аби його не путали з менеджментом бізнесу, було перейменовано в „державне управління” і оголошено окремою дисципліною.
Проте, к 50-м рокам слово бізнес стало „пристойним” - у значній мірі завдяки успіхам менеджменту бізнесу в США в часи Другої світової війни. Термін „менеджмент бізнесу” швидко став „політично коректним”, насамперед як галузь науки. З того часу менеджмент як у суспільній свідомості, так і в науці ототожнюється виключно з бізнесом.
Нині починається виправлення цієї старої помилки, але уявлення що менеджмент - це менеджмент бізнесу, існує, як і раніше. Та менеджмент не є виключно менеджментом бізнесу, як, скажімо, медицина не є акушерством.
Звичайно, існують відмінності у менеджменті різних організацій, оскільки місія організації визначає стратегію, а стратегія - організаційну структуру. Беззаперечно, управління мережею роздрібних магазинів відрізняється від управління католицькою єпархією (хоча не так сильно, як вважають працівники магазинів і святі отці). Та все ж-таки відмінності носять швидше прикладний, ніж принциповий характер. Задачі та проблеми теж багато в чому схожі. Наприклад, керівники всіх організацій на вирішення власних проблем своїх підлеглих витрачають приблизно однакову кількість часу, та й проблеми ці теж мало відрізняються тут і там. Десь 90% усіх проблем організацій однакові. Що стосується решти - 10%, то відмінностей між менеджментом комерційних та не комерційних організацій не більше, ніж між двома бізнесовими з різних галузей. Підкреслимо ще раз: у будь-якій (бізнесовій чи ні) організації менеджмент лише в 10% всього, що робить, віддзеркалює специфіку місії організації, її особливу культуру, її історію та термінологію. Осмислення того факту, що менеджмент не варто ототожнювати лише з менеджментом бізнесу, край важливо через те, що сектор зростання розвинутого суспільства в XXI ст. майже безальтернативно прийдеться зовсім не на бізнес, що ми бачили в розвинутих країнах вже наприкінці XX ст. В наш час в будь-якій передовій країні в суто економічній діяльності, тобто „в бізнесі”, бере участь набагато менше населення, ніж сто років тому. Тоді практично кожний працездатний член суспільства заробляв собі на життя економічною діяльність (наприклад, землеробством). У XX ст. ( і чим ближче до його закінчення, тим більше) сектор зростання у розвинених країнах припадав на „не комерційні” сфери - працю в державному секторі, системах охорони здоров'я, освіти. Вже з часів Першої світової війни, бізнес невпинно здавав свої позиції як джерело робочих місць і засобів існування. У XXI ст. сектором зростання у розвинених країнах буде не „бізнес”, тобто не організована економічна діяльність, а, вірогідніше, некомерційний суспільний сектор. Саме там менеджмент сьогодні є найбільш витребуваним, саме там практичне застосування менеджменту, побудованого на принципах, що спираються на осучаснену теорію, може в найкоротші строки дати найкращі результати.
ОДИН ПРАВИЛЬНИЙ ВИД ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ
Від початку і практично донині вивчення принципів організації спиралося на одне важливе уявлення: існує один єдиний правильний вид організаційної структури. Уявлення, який це вид, змінювалося, але пошуки тривали (як пошуки „філософського каменя”). Першим цим зайнявся Анрі Файоль - глава великої гірничо-металургійної компанії (Франція, рубіж ХІХ-ХХ ст.). У США питаннями організації зацікавилися практики - Джон Рокфеллер - старший (1839-1937), Дж. П. Морган (1838-1913) і особливо Ендрю Карнегі (1835-1919), чиї праці й досі користуються авторитетом. Приблизно в 1895 р. Георг Сіменс (1839-1901), засновник Deutsche Bank (1870 р.), за допомогою концепції організаційної структури, розробленої його другом Файолем, врятував компанію Siemens Electric, створену братом Георга електротехніком і промисловцем Ернстом Вернером Сіменсом (1816-1892) Siemens Electric занепала після смерті останнього. Вже тоді необхідність в організаційній структурі стала очевидною. Хоча Фредерик Уінслоу Тейлор сумнівався у цьому. Він писав і говорив про „власників та їхніх помічників”. На підставі поглядів Тейлора (відсутності концепції структури, правил і принципів її побудови) Генрі Форд (1863-1947) до самої смерті намагався керувати своєю компанією, яка до кінця 20-х років була найкрупнішим у світі промисловим підприємством. Перша світова війна показала необхідність формальної організаційної структури, а також довела: функціональна структура Файоля (і Ендрю Карнегі) не є єдиним правильним типом організації. Одразу після закінчення тієї війни П'єр Дюпон (1870-1954), а потім Альфред Слоун прийшли до ідеї децентралізації. Але в другій половині ХХ ст.. знову „фішкою” стає ідея „команди” як єдиного вірного типу організації у будь-якому бізнесі. Сьогодні зрозуміло - не існує універсальної, однієї, єдиної правильної структури. Є різні типи структур, кожна з них має сильні і слабкі сторони. Організаційна структура - не самоціль. Це інструмент, за допомогою якого можна підвищити продуктивність сумісної праці.
Нині лунають балачки про „кінець ієрархії”, але це не вірно!.. В будь-якій організації має існувати беззаперечний авторитет, „бос” - той, хто приймає остаточне рішення, яке мають беззаперечно виконувати інші працівники. Особливо це потрібно в ситуації підвищеного ризику, а з нею рано чи пізно зітхається будь-яка організація, в кризові моменти від чіткого керівництва залежить само існування організації. Коли на судні пожежа, капітан не скликає збори, а віддає накази. Зрозуміло, інша ситуація потребує обговорення, третя - колективної праці („роботи у команді”) і т. і.
Класична теорія організації будується на уявлення про те, що всі організації в принципі однакові, а тому комерційні підприємства мають бути організовані за тими ж самими стандартами.
На початку 50-х, у період великої реорганізації американської компанії General Electric, створили декілька дослідницьких відділів зі штатами по кілька десятків осіб для здійснення проектів, пов'язаних з військовою авіацією. Відділи зробили за організаційною структурою такими, як інші підрозділи, котрі випускали серійну продукцію. В результаті робота в нових підрозділах стояла через те, що там існувала велика кількість менеджерів - з виробництва, роботи з кадрами, з фінансових питань і навіть... по зв'язках з громадськістю. Кожному самостійному підприємству потрібно декілька типів організаційних структур, існуючих паралельно. При цьому існують загальні „принципи” їхньої організації.
Принцип перший: організація, беззаперечно, має бути прозорою. Працівники повинні знати і розуміти структуру організації, в якій працюють. Це ніби банально, зрозуміло та на практиці часто-густо даний принцип порушується.
Другий принцип (про це вже йшлося): має бути особа, яка приймає остаточні рішення, котрі виконуються беззаперечно. Особа, яка бере на себе керівництво у кризовій ситуації. При цьому обсяг влади повинен прямо пропорційно співвідноситися з обсягом відповідальності.
Третій важливий принцип: кожний працівник мусить мати лише одного „господаря”. Ще давні римляни казали: раб, у котрого три господаря, - вже не раб, а вільна людина. Здавна вважалося: ніхто не мусить служити двом господам.
Четвертий важливий структурний принцип: кількість рівнів має бути мінімальною, тобто організація мусить бути якомога пласкою (хоча б через те, що за теорією інформації кожна додаткова ланка подвоює перешкоди (помехи - рос.) і знижує через це цінність повідомлення).
Всі ці принципи не вказують, що треба робити. Вони тільки орієнтують, чого треба уникати. Вони не кажуть, який тип організації оптимальний для того чи іншого конкретного випадку.
Суттєвий додаток: кожний працівник мусить мати змогу працювати у кількох різних структурах організації одночасно. Одне завдання він виконує у складі колективу, інше - паралельно першому - у складі керуючого чи контролюючого органу. „Бос” у своєму колективі одночасно „партнер” у союзі, об'єднанні з іншим і т. і.
Нині існує не менше десятка різних типів колективу, у кожного з яких своя сфера застосування, свої сильні і слабкі місця, кожний вимагає свого менеджменту.
Без сумніву, слід використовувати структури „змішаного типу”, а не зосереджуватися на „чистих” структурах, і тим більше - на „єдиному вірному типі організаційної структури”. Віра в це утворення, на жаль, живе у теорії і практиці. Це не так!
Приклад структури змішаного типу: бригада лікарів - кардіохірургів. „Команда” - беззаперечно, але кожен робить СВОЄ, ніхто не втручається у функції іншого, тобто в певній мірі працює, як окрема одиниця, як „кустар - одинак”.
Проблема-проблем - організація роботи топ-менеджменту.
Фактично турбота про організаційну структуру цього рівня почалася з першої свідомої спроби систематизувати роботу вищого керівництва - зі створення Конституції США. При цьому вперше достатньо розумно розв'язали проблему наступництва влади. Вирішили, як запобігти небезпек для наступника першої особи держави, обмеживши термін перебування на посаді Президента. Що стосується структури вищого керівництва в неполітичних організаціях, то тут формальній теорії організації передувала практична діяльність. Засновник Deutsche Bank Георг Сименс створив те, що і донині залишається прийнятою організаційною структурою вищого керівництва у Європі, в інших частинах світу (з певними змінами і нюансами). Йдеться про команду рівноправних партнерів, кожен з яких є експертом у своїй галузі і практично самостійно працює в рамках визначеної йому функції; уся група разом обирає голову - спікера, котрий виконує роль „боса”, лідера. Але чи насправді відомо про правильну організацію роботи топ-менеджменту будь-де?
Постійно йдеться про „роботу в команді”, різні дослідники стверджують: робота вищого керівництва можлива лише на колективній основі. А на практиці ми часто спостерігаємо „культ особи” першого керівника в граничних його проявах. При цьому складається враження, що вважається ніби цей керівник правитиме вічно. Проте, саме наступництво - найважливіший екзамен для вищого керівництва і перевірка на міцність будь-якої організації.
Піонери менеджменту сто років тому не помилялися у головному. Організаційна структура край потрібна. Сучасне підприємство так само не може без організаційної структури, як будь-який біологічний організм. Та піонери менеджменту помилялися, думаючи, що існує один - „правильний” тип організації. Знову ж можна провести аналогію з біологією: безліч біологічних організмів - багато соціальних організмів, структур. Треба навчитися виявляти, вибудовувати і перевіряти практикою організаційні структури, котрі відповідають поставленим задачам.
ЄДИНИЙ ПРАВИЛЬНИЙ СПОСІБ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ
Ніде в менеджменті традиційні базові уявлення не вкоренилися так міцно (хай і на рівні підсвідомості), як у сфері управління кадрами. І ні в якій іншій області менеджменту ці базові уявлення не знаходяться у такому гострому протиріччі з реальністю і ніде не є до такої міри непродуктивними.
Існує (чи повинен існувати) один правильний, тобто універсальний, спосіб управління працівникам. Цей погляд домінував у теорії менеджменту, в книжках з менеджменту чи не сторіччя, і нині сповідується чималою кількістю спеціалістів. Хоча Абрахам Маслоу (1908-1970) в книзі Eupsychian Management (1962 р.) з усією переконливістю довів: різні люди вимагають різного підходу та різного стилю управління.
На фундаментальному уявленні, що існує (чи повинен існувати) один правильний, тобто універсальний, спосіб управління, ґрунтуються усі інші уявлення про працівників організації і способах управління ними. Одне з цих уявлень полягає в тому, що всі люди, котрі працюють на дану організацію, є її штатними працівниками, працюють повний робочий день і залежать від місця праці, оскільки воно дає засоби існування і перспективи службового росту. Друге уявлення: всі працівники даної організації (окрім одного, першого керівника) - підлеглі. Переважна більшість з них мають недостатню кваліфікацію або взагалі неспроможні якісно виконати доручену їм роботу.
Коли ці уявлення були сформульовані вперше (це сталося за часів Першої світової війни), вони були достатньо близькими до реальності й могли вважатися правильними. Сьогодні ж вони безнадійно застарілі.
Більшість людей, котрі працюють на організацію, дійсно, є працівниками цієї організації. Але при цьому достатньо велика кількість людей (котра збільшується), що працює на організацію не є у штаті цієї організації, її працівниками у традиційному значенні цього слова, не кажучи вже про те, що вони зайняті тут не повний робочий день.
Поширюється практика роботи за договорами на виконання певної роботи чи на умовах виплати гонорару, укладання контрактів на певний період. На подібних умовах, як правило, працюють найбільш досвідчені, цінні для організації фахівці. Та й ті працівники, які працюють штатно повний робочий день, далеко не завжди є „підлеглими” чи некваліфікованими співпрацівниками, навіть коли займають не високі посади. Все частіше на цих посадах - працівники розумової праці. Ці люди з великими знаннями - ніяк не прості підлеглі, а радше - „помічники”. Вони знають про предмет своїх обов'язків значно більше, ніж їхні начальники. Саме через це таких фахівців і запрошують на роботу.
Нинішні начальники вже не зобов'язані і не можуть володіти знаннями та навиками, що стосуються предмету роботи, так досконало, як їхні підлеглі. Хоча за традицією вважають, що начальник мусить бути „розумніший” за підлеглого...
Так, начальник відповідає за продуктивність праці підлеглих, за їхній внесок у роботу, заохочує, карає, визначає напрямок дій і т. і. Він диригент, а вони виконавці і ведуть свої партії, а сісти виконати їхні партії, замінити в оркестрі таких виконавців диригент-начальник не може через брак знань і умінь, потрібних для такої заміни. „Теза”: „я начальник - ти дурень” - для сучасних високотехнологічних, інтелектуальних бізнесів - нонсенс. Спеціаліст залежить від начальника, оскільки той задає напрямок діяльності, повідомляє про її результати у масштабах всієї організації, тобто визначає стандарти, систему цінностей, але треба бачити і зворотну залежність. Як оркестр може звести нанівець роботу навіть геніального диригента, так і працівники, зайняті інтелектуальною працею, можуть саботувати вказівки самого здібного керівника, не кажучи вже про керівника з диктаторськими замашками.
Ще тенденція: зростає чисельність працівників, які, хоч і зайняті повний робочий день, отримують гроші згідно з штатним розкладом, але вимагають такого стилю керівництва, який притаманний ситуації, коли б ці працівники робили своє, як волонтери, добровільно. Зрозуміло, ці люди працюють не „за так”, не безоплатно, але як хороші спеціалісти відрізняються високою мобільністю. Вони можуть звільнитися будь-коли разом зі своїми „засобами виробництва”, бо цими засобами є їхні знання. Останні десятиріччя свідчать, що гроші не є єдиним стимулом до праці. Незадоволеність розміром зарплати, безумовно, впливає на стимулювання праці, знижує бажання викладатися. Та гідний рівень оплати праці, про що пів століття тому писав Фредерик Герцберг (народ. у 1923 р.) у своїй книзі The Motivation to Work, є лише „фактор гігієни”. Що ж стимулює спеціалістів високого класу? Виявляється - те саме, що й добровольців. Як відомо, останні отримують від праці більше задоволення, ніж ті, хто робить те саме за гроші Насамперед фахівцям з цієї групи, для яких таким важливим є внутрішня винагорода, треба бачити задачу, проблему, яка вимагає вирішення. Вони мусять знати місію організації вірити в цю місію. Їм потрібне постійне підвищення кваліфікації (в т. ч. через розв'язання все більш складних задач). Вони прагнуть бачити результат.
Який висновок?
Різними групами працівників треба управляти по-різному; тією самою групою працівників слід управляти по-різному в різних ситуаціях. Все частіше „службовцями” слід управляти як „партнерами”, а партнерство вже виключає „управління”, оскільки передбачає рівність учасників. Партнери не можуть наказувати один одному. Вони можуть лише переконувати один одного. Таким чином, можна сказати, що менеджмент все більш стає схожим на „маркетингову діяльність”. А в маркетингу ніхто не починає з питання: „Чого ми бажаємо?” Все починається з питання: „Чого бажає інша сторона? Які її цінності? В чому полягають її цілі? Яких результатів вона хоче досягти?”
Може, варто взагалі відмовитися від „управління кадрами". Похідною точкою як теорії, так і практики може стати „управління, орієнтоване на продуктивність”. Похідною точкою може стати певний результат - як, наприклад, у випадку оркестру, яким управляє диригент, чи футбольної команди. Для них головне - якість виконання і перемога у грі відповідно.
Продуктивність працівника розумової праці має, вірогідно, стати ціллю управління персоналом, як підвищення продуктивності праці малокваліфікованого робітника було ціллю управління персоналом на протязі ХІХ ст. і більшої частини ХХ ст. Для цього потрібні, окрім усього іншого, зовсім відмінні підходи до працюючих в організації та до їхньої праці. А саме: людьми не треба „управляти”, їх треба направляти, аби зробити максимально продуктивними специфічні навички та знання кожного окремого працівника.
ТЕХНОЛОГІЇ І ЇХНЕ КІНЦЕВЕ ВИКОРИСТАННЯ ПОСТІЙНІ І ЗАДАНІ
менеджмент персонал парадигма уявлення
Ці уявлення зародилися ще на початку промислової революції. Коли текстильна промисловість виокремилася з кустарного виробництва, передбачалося, цілком небезпідставно, що текстильній промисловості притаманна власна унікальна технологія. Те же саме можна сказати про вугільну, металургійну промисловість і т. і., про будь яку - з тих, що народилися наприкінці XVIII і в першій половині XIX ст. Першим, хто зрозумів і використав по суті сучасний технологічний підхід до виробництва при створенні спеціалізованого підприємства, був Ернст Вернер Сименс. Виходячи з розуміння унікальності технології окремої галузі (а на той час це було саме так), він у 1869 р. першим з підприємців запросив до роботи вченого з університетською освітою і відкрив першу науково-дослідну лабораторію у сучасному розумінні цього слова.
Завдяки далекоглядності пана Сіменса виникла не лише компанія Siemens зі спеціалізованою лабораторією, але й уся німецька хімічна індустрія, яка зайняла позицію лідера в світі. Розуміння необхідності унікального технологічного забезпечення виробництва в межах тієї чи іншої галузі і реалізація цього підходу стали передумовою розвитку багатьох компаній і перетворення їх на промислових гігантів світового масштабу. Це, зокрема, американські електротехнічні, хіміко-технологічні, автомобільні, телефонні компанії. Та сьогодні традиційні уявлення про технології та кінцеве використання стають невідповідними ситуації. Приклад: фармацевтична індустрія, яка все більше залежить від генетики, мікробіології, молекулярної біології, медичної електроніки й т. і. - іншими словами, від технологій, кардинально відмінних від тих, на яких традиційно базувалась дослідницька діяльність у фармакології.
В XIX ст. і в перший половині XX ст. не виникало сумнівів у тому, що технології, котрі існують за межами якоїсь галузі, не мають на неї жодного впливу, ну, може, мінімальне. Сьогодні доводиться виходити з уявлення про те, що основний вплив на компанію та усю галузь чинять як раз технології, які знаходяться за межами галузі. Приклад - прихід інформаційних технологій в різні галузі, мембранні технології у очистці води, отримання азоту. Сьогодні на відміну від XIX ст. технології не розвиваються паралельно. Вони постійно перетинаються.
Таким само важливим для підйому промисловості в XIX- на початку XX ст. було і друге уявлення: кінцеве споживання товарів незмінно і задано. В різних сферах кінцевого споживання існує жорстка конкуренція, наприклад, постачальники тари конкурують поміж собою за замовлення від пивоварів. Та донедавна тут суперниками були лише виробники скляної тари, бо більш нічого пиво виробникам ринок не міг запропонувати. Нині - ще й виробники пластикової тари - зовсім інша технологія, з іншої галузі.
Наголошу ще раз: уся система самого просунутого американського бізнесу ґрунтувалася на уявленні про те, що кожній галузі притаманна власна унікальна технологія і що для кожного виду кінцевого використання є специфічний й унікальний товар або послуга. Саме на цих уявленнях базується антимонопольне законодавство.
Починаючи з 50-х років, форми кінцевого споживання вже не так жорстко „прив'язані” лише к одному товару чи послузі. Пластикова тара стала першим крупним виключенням із загального на той момент правила. Сьогодні все частіше одна й та ж потреба задовольняється кількома різними способами. Унікальною є лише потреба, а не засіб її задоволення. Ще на початку Другої світової новини були в основному монополією газет. А сьогодні, як змінилася ситуація!.. Крім того, з'явився новий „основний ресурс” - інформація. Зрозуміло, інформація завжди була ресурсом, але нині її значення незрівнянно суттєвіше для людства, для економіки і розвитку соціальних процесів (згадати про роль стільникового зв'язку в розвитку подій в Єгипті нинішньої зими - як збиралися люди на майдан в Каїрі). Інформація радикально відрізняється від усіх основних ресурсів тим, що має властивість безмежності, що є категоріальною характеристикою не ресурсу, а потреб. Якщо я продаю деякий предмет, скажімо, книгу, то після продажу в мене її більше нема. Якщо я продаю інформацію, вона, як і раніше, залишається в мене. Більш того, цінність інформації може зростати від того, чим більше людей володіють нею. Інформація не має явно вираженої форми кінцевого використання, а жодний вид кінцевого її використання не потребує зникнення в результаті цього інформації.
Таким чином, менеджмент сьогодні має виходити з уявлень, що не існує технологій суворо прив'язаних до галузей, для яких ці технології створювалися, навпаки, всі технології, принаймні теоретично можуть мати важливіше значення для будь-якої індустрії, впливати на будь-яку індустрію.. Крім того, менеджмент має спиратися на уявлення про те, що не існує ані жодного заданого і незмінного типу кінцевого використання жодного товару чи послуги і що жодний тип кінцевого використання не може бути пов'язаний лише з одним конкретним товаром або послугою. З цих міркувань роблять висновок, що в майбутньому „не споживачі” - будь то комерційна компанія, університет, церква, лікарня - гратимуть в діяльності цих організацій не менш важливу роль, ніж споживачі.
Число „не споживачів” продукції навіть найкрупнішого підприємства (що є держмонополією) значно перевищує кількість споживачів. Мало підприємств чия доля ринку перевищує 30%. Тобто у величезної кількості підприємств „не споживачів” - більше 70% потенційного ринку. Та не багато керівників, які б знали своїх „не споживачів”, думали: які їхні потреби ще, додатково може задовольнити наша продукція?.. Та й взагалі рідко хто з керівників цікавиться: чому ці 70% не користуються їхніми товарами чи послугами (більше йдеться про те, як збільшити свою долю в конкуренції з тим, хто пропонує аналогічний продукт або послугу). Проте, будь-які зміни ініціюють в першу чергу „не споживачі”.
Менеджмент вже не може орієнтуватися виключно на свій товар чи послугу, на добре освоєні ринки і традиційні види кінцевого використання продукції. Похідним пунктом має стати те, що зветься цінністю, котру сприймає споживач. Треба спиратися на уявлення (воно повністю підтверджується усім нашим досвідом), що споживач ніколи не купує те, що продає постачальник… Цінність товару покупцем і постачальником сприймається по-різному. Фундаментом діяльності менеджменту мають стати цінність (виробу, послуги), яку сприймає споживач, і рішення споживача стосовно розподілу його наявного доходу. Саме з розуміння цих реалій мусять починатися сьогодні як політика, так і стратегія менеджменту.
ДІЯЛЬНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ОБМЕЖЕНА ЮРИДИЧНО
Менеджмент, як у теорії, так і на практиці, має справу з індивідуальним підприємством, тобто - юридичним суб'єктом, будь то корпорація, лікарня, університет чи інша установа. Рамки менеджменту, таким чином, юридично визначені. Це завжди було і донині залишається одним з найбільш широко розповсюджених уявлень.
Таке уявлення закріпилося в першу чергу через те, що згідно з традиційною концепцією в основі менеджменту лежать примус і контроль. Примус і контроль повинні мати правову основу. Президент компанії, єпископ єпархії, адміністратор лікарні не мають інших повноважень на примус і контроль, окрім тих, які затверджено юридично та відповідними посадовими інструкціями.
Сто років тому вперше стало зрозуміло, що такі юридичні рамки заважають належному управлінню великим підприємством. І саме в цьому сенсі тут піде мова про те, що юридичні норми можуть не бути інструментом обмеження менеджменту, бо є схеми організації ефективної роботи, які добре вписуються в будь-яке правове поле, які базуються не на використанні менеджментом законодавчих норм в якості інструментів впливу.
Японцям традиційно приписують винахід кейрецу, системи менеджменту, при якій один головний клієнт, наприклад Toyota, об'єднує постачальників підприємства в сферах планування, розробки товару, контролю цін і т. і. Насправді кейрецу набагато старіше і є по суті американським винаходом. Вперше його придумав і застосував у 1910 р. Уільям Дюран (1861-1947). Він зрозумів, що автомобільна промисловість має достатній потенціал для перетворення у провідну галузь Пан Дюран створив General Motors, скупивши дрібні, але успішні автомобільні виробництва (зокрема Buick) і об'єднуючи їх у одну велику автомобільну компанію. За кілька років він збагнув, що до корпорації слід включити і ключових постачальників. Дюран почав скуповувати і приєднувати до General Motors заводи - виробники запчастин і комплектуючих. Останнім придбав у 1920 р. Fisher Body - найбільшого виробника корпусів автомашин. У результаті цих придбань General Motors стала самостійно виробляти 70% усіх комплектуючих, перетворившись на найкрупніше на той момент виробниче об'єднання. Принцип організації цього виробництва являв собою прототип кейрецу. Він забезпечив General Motors визначальну перевагу у ціні і темпах виробництва, через що компанія швидко стала лідером на ємному й перспективному американському автомобільному ринку. Створена паном Дюраном система понад тридцять років забезпечувала General Motors 30-тивідсоткову цінову перевагу перед конкурентами, включаючи Ford і Chrysler.
Та кейрецу Дюрана за старою традицією базувалося на тому, що менеджмент означає примус і контроль. Саме виходячи з цього пан Дюран купував компанії, які ставали частинами кейрецу General Motors. І саме це стало потім самим слабким місцем General Motors. В цілому Дюран спланував все, аби забезпечити конкурентоздатність „своїх” постачальників General Motors. За планом Дюрана, кожен з них (включаючи Fisher Body) був зобов'язаний продавати 50% своєї продукції зовнішнім партнерам (не General Motors); іншими словами, торгувати з конкуруючими компаніями, підтримуючи, таким чином, конкурентні ціни і конкурентоздатну якість. Та після ІІ світової війни автомобільні компанії - конкуренти зникли, а разом з ними зникла можливість перевіряти конкурентоспроможність постачальників, що входили до складу кейрецу General Motors і випускали запчастини та комплектуючі для неї. Крім того, в 1936-1937 роках профспілки галузі добилися значного підвищення ставок оплати праці на автомобілебудівних заводах. General Motors змушена була також збільшити зарплати своїм працівникам, через що втратила цінову перевагу Доля навіть самого інтегрованого підприємства у загальних витратах і спільному результаті усього економічного процесу не є великою. General Motors в найбільш вдалий період своєї діяльності виробляла 70% комплектуючих автомобіля, а отримувала вона лише 15% тієї суми, яку сплачував кінцевий споживач за нове авто. 50% суми, сплаченої покупцем, йшло каналам розповсюдження, тобто, іншими словами - лягало на витрати, котрі мали місце по тому, як готова машина виходила зі складального цеху заводу General Motors. Ще 10-15% отриманої від споживача суми йшло на оплату різних податків. А з тих 35%, що залишалася, приблизно половина -17% йшла на оплату товарів, виготовлених незалежними постачальниками General Motors. І все ж таки жодному виробнику не вдавалося отримати більшої частини сукупного економічного прибутку, ніж той, який мала General Motors в період свого процвітання, у 50-60-ті роки. Доля типового виробничого підприємства у витратах (издержках - рос.) і прибутках економічного процесу рідко більша за десять відсотків вартості товару. Якщо область діяльності менеджменту обмежена юридично, то це все, на що виробник може розраховувати.
У кожному окремому випадку, починаючи з General Motors, система кейрецу (об'єднання в одну систему менеджменту підприємств, які зв'язані економічно, а не юридично) дає певну цінову перевагу (до 35%), забезпечує підприємству успіх в галузі і на ринку.. Тобто уявлення про те, що менеджмент - примус і контроль - виявилося не таким вже і беззаперечним, його не можна розглядати, як універсальний рецепт для досягнення успіху.
Це добре зрозуміли у 20-30-х рр. творці трохи іншої системи кейрецу з компанії Sears Roebuck. Коли Sears стала крупнішою в США мережею роздрібної торгівлі (побутова техніка, обладнання), її керівництво зрозуміло необхідність об'єднання усіх ключових постачальників. Така система давала змогу вести комплексне планування, спільну розробку товарів і дизайну, а також контролювати ціну на усіх етапах економічного ланцюжка. Та замість того, щоб купувати ці компанії, Sears придбала невеличкі пакети їхніх акцій - інвестиції радше символічні, ніж реальні. Всі стосунки між Sears та компаніями-постачальниками будувалися на контрактній основе. Третій творець кейрецу - досяг найбільших успіхів, більших навіть, ніж японці - це компанія Marks & Spencer у Великій Британії. На початку 30-х р. компанія впровадила практично в усіх своїх постачальників власну систему менеджменту, причому виключно на контрактній основі, а не шляхом продажу акцій компанії чи надання контролю над власністю.
Проте, кейрецу не ідеальний варіант, тому що в основі цієї системи лежить підпорядкування. Економічна влада тут майже цілком - у центральній компанії. Кейрецу будується не на партнерстві рівних, а на залежності постачальників від центру.
Та все частіше економічний ланцюжок об'єднує дійсних партнерів, тобто організації, які не підпорядковані одна одній, а по-справжньому незалежні. Приклади: партнерство між фармацевтичною компанією та біологічним факультетом крупного університету; СП, за допомогою яких американська промисловість увійшла у японську економіку після Другої світової війни; партнерство між хімічними та фармацевтичними компаніями та корпораціями, які займаються дослідницькими роботами в генетиці, молекулярній біології та медичній електроніці. Ці, останні, котрі стоять на передових рубежах сучасної науки, зазвичай не є великими і дуже потребують інвестицій. Проте, мають багато власних унікальних розробок. Тому в ситуаціях, коли провідна роль належить технологіям, саме ці дослідницькі компанії виступають у ролі старших партнерів. Вони, а не гіганти фармацевтичної галузі, обирають собі спільників. Така ж картина в інформаційних технологіях, у фінансах. И тут не працює ані кейрецу, ані традиційний менеджмент, оснований на системі підпорядкування і контролю.
Що ж потрібно? Перегляд сфери діяльності менеджменту. Менеджмент має пронизувати весь процес. Для бізнесу це означає, що менеджмент повинен охоплювати всю підприємницьку діяльність, знайти нові форми. Нове уявлення, на якому у майбутньому базуватиметься менеджмент - як у теорії, так і на практиці, - полягає в тому, що сфера діяльності менеджменту не має бути обмежена юридично. Менеджмент має бути оперативним. Він мусить охоплювати весь процес цілком. Він повинен орієнтуватися на результат і ефективність на усіх етапах економічного ланцюжка.
Партнер будуть домовлятися, шукати консенсус, виходячи з інтересів спільної справи, юридичні обмеження і орієнтири для такого менеджменту не суттєві, бо нікого не треба примушувати і контролювати, і будь-яке правове поле при добровільному розумному партнерстві не стане перешкодою для сторін.
ДІЯЛЬНІСТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ ОБМЕЖЕНА ПОЛІТИЧНО
В науці менеджменту все ще господарює уявлення про те, що економіка будь-якої країни через наявність державних кордонів, являє собою таке собі замкнене екологічне середовище для підприємництва і менеджменту у комерційній і не комерційній сферах. Більшість менеджерів-практиків сприймають це уявлення як аксіому.
Це ж уявлення лежить у основі традиційної „багатонаціональності” бізнесу.
Навіть традиційні галузі промисловості, наприклад, автомобільна чи страхова, майже повністю відмовилися від принципу організації „за національною ознакою”.
Галузі, що виникли після ІІ Світової війни, зокрема, фармакологія, інформаційна галузь все менше використовують розділення на „вітчизняні” і „міжнародні” підрозділи. Компанії в нових галузях працюють як світові системи, в яких індивідуальні роботи, наприклад, дослідження, розробки, створення дослідних моделей, модернізація, тестування і, особливо, виробництво та маркетинг, організовано „за транснаціональним принципом”.
Одна з крупніших фармацевтичних компаній має 7 лабораторій в семи різних країнах, і кожна лабораторія займається одним ключовим напрямком, Алу усі вони працюють як один НДІ, підпорядковуються одному керівнику в штаб-квартирі компанії. Та ж сама компанія побудувала свої заводи у 11 країнах, і кожний спеціалізується на випуску певних асортиментних груп, постачаючи продукцію в усі країни. General Electric, американська компанія по виробництву медичної апаратури, має три штаб-квартири у США, Японії, Франції. Кожна штаб-квартира відповідає за розробку одного ключового технологічного напрямку і відповідних товарів. Кожна штаб-квартира має заводу десятках країн, при цьому кожний завод випускає комплектуючі для усіх інших виробництв компанії, які знаходяться у різних країнах світу.
В старих умовах економічні реалії співпадали з політичними. Якщо вживати сучасну термінологію, то раніше одна країна була самостійною „організаційною одиницею” (торговою чи промисловою). При наявності нинішніх транснаціональних компаній - и старих багатонаціональних, які під впливом середовища, що змінюється, теж змінюються, спроби зберегти таку систему організації ведуть до перетворення „головної” країни в затратну дільницю. Простіше зробити цю країну частиною організації і одиницею бізнесу, виробництва і т.і. Кордони менеджменту більш не співпадають з державними. Сфера діяльності менеджменту не може сьогодні визначатися політичними рішеннями. Але при цьому значення національних кордонів буде зберігатися і підсилюватися. Значення національних кордонів визначається у першу чергу їхньою функцією обмеження. Практика менеджменту, і не лише в комерційній сфері, буде все в більшій мірі визначатися інтересами компаній, а не політичними інтересами держав.
МЕНЕДЖМЕНТ ОБМЕЖЕНИЙ ВНУТРІШНІМ СЕРЕДОВИЩЕМ ОРГАНІЗАЦІЇ
Всі перелічені вище традиційні уявлення призводять до одного висновку: поле діяльності менеджменту - внутрішнє середовище організації. І цим розмежовують менеджмент і підприємництво, інакше цього не зробити. Але на практиці це розмежування не має сенсу. Якщо організація - промислове, торговельне і т. і. не бере участі у підприємницькій діяльності воно довго не житиме.
Менеджмент і підприємництво - це два різних аспекти того ж самого процесу. Підприємець, який не вміє управляти, приречений на поразку. Менеджмент, який не прагне до оновлення, Підкреслюється: підприємницька діяльність ініціюється зовнішнім середовищем, спрямована на нього. А менеджмент. Це ж не управління заради управління! В останні десятиріччя через розвиток інформаційних технологій менеджмент поступово переорієнтовує напрямок своїх зусиль: вектор його діяльності все частіше спрямований з зовнішнього середовища в організацію. Традиційне уявлення, що полем діяльності менеджменту є внутрішнє середовище компанії, означає, що менеджмент сприймається виключно як одна з статей витрат, якщо взагалі не як найголовніша. Бо витрати беззаперечно належать до внутрішнього середовища самої організації. Можна навіть сказати, уся внутрішня частина організації являє собою один одну велику витратну дільницю. А результати діяльності організації лежать лише поза її межами у зовнішньому середовищі. Зрозуміло, що менеджмент починався з турботи про внутрішнє середовище організації. Та сьогодні він має орієнтуватися на результат і ефективність діяльності організації. Тому перша задача менеджменту полягає в тому, аби визначити, яких результатів і продуктивності дана організація вже досягла, що дуже складно (хто ставив перед собою подібну задачу - знає це). Це одна з найбільш важких задач, і одна з найважливіших. Крім того, до специфічних функцій менеджменту належить мобілізація ресурсів організації для отримання результатів поза межами цієї організації у зовнішньому середовищі.
Нове базове уявлення, яке можна покласти в основу нової парадигми менеджменту, як науки і як практики, звучить таким чином;
Менеджмент існує заради результатів, яких установа досягне у зовнішньому середовищі. Менеджмент повинен визначати, яких результатів треба досягти; менеджмент повинен мобілізовувати ресурси організації для досягнення цих результатів. Менеджмент призначений для того, аби будь яка організація мала можливість досягнути запланованого результату в зовнішньому середовищі за межами організації.
ЗАКЛЮЧЕННЯ
Фундаментом сучасного суспільства, економіки і людських стосунків не є технології. І не інформація. І не продуктивність. Фундаментом сучасного суспільства, економіки і людських стосунків є керована організація як суспільний інститут, метою якого є досягнення результатів. А менеджмент - це спеціальний інструмент, особлива функція, специфічний апарат, який і забезпечує організації можливість досягати потрібних результатів.
До сфери уваги і відповідальності менеджменту входе все, що якимсь чином впливає на продуктивність організації і результативність її діяльності - в середині організації та за її межами, у підконтрольних організації сферах, у сферах, які вона не контролює.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Історія дослідження реалізації законів та закономірностей менеджменту в управлінні організацією. Сутність законів теорії та практики менеджменту, проблеми їх застосування. Функції фінансового менеджменту, топ-менеджменту та менеджменту планування.
курсовая работа [43,3 K], добавлен 15.12.2011Вивчення теоретичних основ принципів менеджменту, їх застосування в управлінні російської організацією. Принципи наукового управління Ф. Тейлора, організації виробництва Г. Форда, адміністративного управління А. Файоля та продуктивності Г. Емерсона.
контрольная работа [30,1 K], добавлен 25.04.2015Сутність і зміст функцій менеджменту, їх види. Інструментарій методів та моделей управління. Аналіз наукових підходів та моделей ефективного менеджменту, засоби винагороди. Використання і напрямки вдосконалення методів менеджменту підприємства "Артеміда".
курсовая работа [49,6 K], добавлен 21.03.2012Нова соціальна система управління та значення технологій управління. Оцінка економічної ефективності використання інформаційних систем бухгалтерського обліку підприємства. Шляхи вдосконалення сучасних інформаційних технологій менеджменту на підприємстві.
курсовая работа [56,5 K], добавлен 21.03.2012Використання методів менеджменту в організації. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень. Проектування комунікацій на підприємстві. Формування механізмів управління групами працівників в організації. Оцінювання ефективності систем менеджменту.
курсовая работа [2,4 M], добавлен 01.06.2019Розробка технології менеджменту в організації. Формування алгоритму розробки управлінських рішень. Удосконалення системи комунікацій в організації. Функціонування формальних та неформальних груп у товаристві. Визначення ефективності мотивації менеджменту.
курсовая работа [357,6 K], добавлен 06.05.2015Фредерік Тейлор як засновник теорії наукового управління, раціоналістичної школи менеджменту. Суттєве досягнення цієї школи. Принципи управління за А. Файолем. Основні положення школи людських стосунків. Американська та японська школи менеджменту.
реферат [13,0 K], добавлен 10.11.2009Організація як об'єкт управління. Основні види ресурсів організації. Загальна системна модель організації. Горизонтальний та вертикальний поділ праці. Чотири основних функції менеджменту. Основні складові менеджменту. Спільні ознаки діяльності менеджера.
презентация [345,6 K], добавлен 20.05.2011Етапи становлення управлінської науки. Розвиток класичної теорії менеджменту Ф. Тейлора. Принципи адміністративної школи менеджменту за Файолем. Родоначальники неокласичної (поведінкової) теорії, ієрархія потреб Абрахама Маслоу. Школа людських стосунків.
реферат [109,2 K], добавлен 01.03.2016Сутність і змістовна характеристика принципів управління якістю Е. Дімінга, основа його теорії менеджменту. Витрати на якість, їх класифікація та різновиди, відмінні риси. Загальний підхід до створення системи менеджменту якості на підприємстві.
контрольная работа [27,7 K], добавлен 24.05.2009
