Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров
• 2. Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия
• 3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
• Заключение
• Список литературы
• Практика

Введение

Проблема рационального размещения трудовых ресурсов является в настоящий момент одной из наиболее актуальных для экономики России, поскольку ее решение предопределяет дальнейшую траекторию развития страны, задает темпы и ограничения экономического роста. В этой связи самого пристального внимания заслуживает трудовая мобильность - один из элементов рыночного механизма, способствующий повышению эффективности распределения работников между различными секторами, отраслями экономики, а также предприятиями.

Роль трудовой мобильности в рыночной экономике трудно переоценить. С одной стороны, она устраняет качественные и количественные рассогласования между спросом на труд и его предложением, тем самым обеспечивая предприятия работниками необходимой квалификации. С другой стороны, трудовая мобильность как стратегия поведения занятого индивида приводит к улучшению положения работника, поскольку открывает новые возможности, перспективы повышения заработной платы, улучшения условий труда по сравнению с текущим местом работы. На уровне страны в целом процессы трудовой мобильности обеспечивают такое распределение рабочей силы между отраслями, которое отвечает потребностям текущей ситуации, современному уровню развития экономики, а также отражают направления и интенсивность структурных преобразований.

Целью работы является изучение процесса трудовой мобильности.

Задачи: 1. Дать понятие "трудовая мобильность"; 2. Перечислить виды трудовой мобильности; 3. Определить ее мотивы, причины и последствия; 4. Описать процесс управления продвижения персонала.

1. Виды и формы трудовых перемещений. Цели ротации кадров

Под трудовой мобильностью понимается изменение профессионального статуса и роли, которое отражает динамику профессионального роста.

Трудовая мобильность является важнейшей характеристикой современной экономики, поскольку именно мобильность рабочей силы обеспечивает эффективную (оптимальную) аллокацию ресурсов, необходимую гибкость и вместе с тем стабильность в развитии экономики. В тоже время трудовая мобильность является существенной характеристикой самого работника, формой проявления накопленного человеческого капитала, показателем конкурентоспособности индивида на рынке труда.

Масштабы и интенсивность процессов трудовой мобильности носят неравномерный характер, отражая скорость и глубину технологических и институциональных изменений в экономике, процессы адаптации работников к процессам реструктуризации [3].

Элементами трудовой мобильности являются карьерная, профессиональная и квалификационная мобильность. Карьерная мобильность предполагает должностной рост или потерю определенных должностных характеристик работником. Профессиональная, квалификационная мобильность предполагает формирование определенных знаний, умений и навыков профессионалом, смену специализации или ее расширение [2].

Трудовая мобильность в течение жизни работника представляет собой трудовой путь - последовательность трудовых перемещений в течение жизни работника, иными словами, последовательность всех занимаемых рабочих мест с указанием времени пребывания на каждом.

Трудовой путь работника может быть стабильным, если трудовая жизнь работника ограничивается пределами одного рабочего места, и динамичным, если на трудовом пути работника имеются смены рабочих мест.

Переход работника между рабочими местами фиксируется в результате изменения хотя бы одной из характеристик рабочего места, которое занимает работник (отрасль, район, предприятие, производственное подразделение, профессия, квалификация) [1].

Можно выделить межотраслевой, профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный и внутрипрофессиональный) и миграционный трудовой пути работников, осуществляемые либо через канал межзаводского (межфирменного) передвижения, либо через внутризаводское (внутрифирменное) движение.

Выделение отдельных типов трудового пути чисто условно. Отдельный трудовой переход может быть одновременно сменой и предприятия, и профессии, и отрасли, и места жительства.

В зависимости от направления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный и горизонтальный. Горизонтальный трудовой путь - это последовательность переходов между равнозначными рабочими местами. Если же в течение трудовой деятельности осуществляются переходы между рабочими местами различного ранга, то это будет вертикальный трудовой путь. Вертикальный трудовой путь, разделяется на карьеру (продвижение вверх) и на нисходящий трудовой путь, или, как его еще называют, деградацию.

Карьера - это успешное поступательное продвижение работника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути, в основе которого лежит субъективное осознание собственных суждений работника о своем трудовом будущем.

Различают два вида карьеры [1]:

1. профессиональная характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях;

2. внутриорганизационная охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

- вертикальном, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

- горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменени

- центростремительном - движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения, отдельные важные поручения руководства, приобретение авторитета у коллег [1].

Мобильность и динамичность являются наиболее яркими характеристиками адаптивных способностей индивида.

Ротация кадров - (горизонтальные) перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации [7].

Целью ротации является выявление у работника управленческих навыков, способности быстро разобраться и адаптироваться к ситуации в другом структурном подразделении, оценка деловых и личностных качеств работника, выявление его сильных и слабых сторон с целью дальнейшего роста его карьеры, приобретение им принципиально иных профессиональных навыков [4].

Трудовая мобильность - способность приспосабливаться к условиям производства, новой технике, быть коммуникабельным. Включает готовность и умение осваивать новую профессию, изменять место работы, профессию, должность, место жительства, образ жизни в целом, если это необходимо по условиям работы [7].

2. Текучесть кадров, ее виды, мотивы, причины и последствия

Известно, что длительная работа на одном предприятии снижает мотивацию работников к смене места работы. Это подтверждают данные табл. 1. Наименьшую склонность к мобильности проявляют те, кто работает на предприятии больше 20 лет. Из них в среднем увольняется порядка 10% работников. Наименее привязаны к месту работы те, кто имеет самый маленький специфический стаж: 40% из тех, кто работает с текущим работодателем меньше года, в течение года уходят с предприятия. "Закрепление" трудовых отношений между работником и работодателем происходит после двух лет сотрудничества, когда доля увольняющихся снижается до 21% [2].

Таблица 1. Интенсивность увольнений работников с различным стажем работы на данном предприятии, %

	2000-2001	2001-2002	2002-2003	2003-2004	2004-2005
До 1 года	41	43	43	41	40
1-2 года	30	29	27	28	28
2-5 лет	21	19	19	21	21
5-10 лет	13	15	12	12	16
10-20 лет	13	12	13	10	12
Более 20 лет	9	12	11	10	10
Всего	23	24	23	23	23

Источник: Рассчитано автором по данным РМЭЗ.

Примечание. Уровень увольнений рассчитывался на основе информации о смене трудового статуса индивида за один год. Факт увольнения фиксировался, если занятый на начало периода индивид в момент следующего опроса оказывался незанятым или сообщал о том, что за прошедший год он сменил место работы.

Несомненно, в данном случае необходимо учитывать прямую связь между стажем работы и возрастом работника. Очевидно, что молодежь по объективным причинам не имеет значительного трудового стажа. Практика показывает, что именно молодые работники в большей степени склонны к смене места работы. В начале своей трудовой карьеры они только ищут себя, стремятся набраться опыта, познакомиться с разными видами деятельности. С другой стороны, очень часто работодатели не спешат брать на работу молодежь, особенно впервые вышедшую на рынок труда после окончания учебного заведения. Человек без опыта работы для работодателя - чистый лист бумаги, заполнение которого сопряжено со значительными рисками, а следовательно, и издержками, поскольку о том, насколько хорошим будет данный работник, можно пока судить лишь по косвенным признакам, основным из которых является диплом. Как следствие, молодые специалисты зачастую устраиваются не на ту работу, где хотели бы трудиться в будущем, а на ту, куда их берут. Это, конечно, также способствует повышению трудовой мобильности среди молодежи [2].

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [9].

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем для любой организации. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию. Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности [8].

Текучесть может быть:

- Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

- Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров, определяя с помощью формулы:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. трудовой кадры персонал текучесть

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В российской практике наблюдались случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно.

Для того чтобы понять, как создать благоприятную мотивацию для работы, остановимся более подробно на причинах появления данного явления, на управляемости им, на некоторых плюсах, позволяющих использовать текучесть на благо предприятия [10]:

1. Смена руководства. Внутренними причинами ухода сотрудников из организации может быть смена руководства: глобальная - смена директорского состава и линейная - увольнение, переход на другую работу непосредственного руководителя. И то, и другое изменение способно существенно повлиять на ход работы сотрудников. "Новая метла метет по-новому", и в случае прихода нового директора обычно нервное состояние возникает у руководителей среднего звена. Как показывает практика, обслуживающий персонал предпочитает затаиться и осмотреться. Но приход, например, начальника отдела (службы) создает серьезные предпосылки для ухода сотрудников. Опасность для руководителя заключается в том, что с приходом нового сотрудника на руководящую должность есть риск потерять ряд старых и надежных работников. С другой стороны, вливание "новой крови" зачастую привносит серьезные положительные изменения.

2. Изменения условий труда. Под этим подразумеваются такие факторы, как: понижение оклада, изменение графика работы, сокращение (упразднение) льгот и дотаций (пример: материальная помощь к отпуску, дотации на питание, льготные путевки и т.п.), сокращение штата, следствием чего является возрастание объемов работы. (В качестве маленького дополнения хотелось бы отметить, что упомянутые выше изменения приобретают крайне опасный смысл при появлении слова "существенные", поскольку существенные изменения условий труда без уведомления, согласия работников являются нарушением норм ТК и могут явиться основанием для обращения в суд.)

Есть еще несколько причин, которые можно объединить под термином "разное". К ним относятся: пренебрежительное отношение к коллективу, нарушение норм трудового права в части соблюдения прав работников, неблагоприятный климат, неинформированность и неуверенность в завтрашнем дне, ожидание перемен (аттестации, сокращения по возрасту или состоянию здоровья, увольнения). Ситуации, когда работа надоела/неинтересная/нет роста/нет перспектив/ монотонная.

Последствия текучести кадров:

- текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

- текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, "программы сохранения персонала" пока являются редкостью [9].

3. Определение экономического ущерба, вызванного текучестью кадров

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы [9]:

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт, где

Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки, где

По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу, где

Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм, где

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) Кизм, где

Зн - затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт. - доля текучести.

5. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм, где

Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

Иногда текучесть кадров - не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным "лидером" в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять "текучестью", минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала [9]:

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3. разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;

5. сделайте систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников;

6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

7. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;

8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

10. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

12. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Несмотря на ту позитивную роль, которую трудовая мобильность играет в экономике, описываемое явление имеет и обратную сторону: смена места работы означает прекращение прежних трудовых отношений, т.е. снижение стабильности занятости. В период экономических реформ уход работников с предприятий зачастую приводил к относительно безболезненному решению проблемы избыточной занятости.

Заключение

Трудовая мобильность - способность приспосабливаться к условиям производства, новой технике, быть коммуникабельным. Включает готовность и умение осваивать новую профессию, изменять место работы, профессию, должность, место жительства, образ жизни в целом, если это необходимо по условиям работы.

Трудовая мобильность является важнейшей характеристикой современной экономики, поскольку именно мобильность рабочей силы обеспечивает эффективную (оптимальную) аллокацию ресурсов, необходимую гибкость и вместе с тем стабильность в развитии экономики. В тоже время трудовая мобильность является существенной характеристикой самого работника, формой проявления накопленного человеческого капитала, показателем конкурентоспособности индивида на рынке труда.

Ежегодно работодателя меняет не меньше 18% всех работников трудоспособного возраста. Показатели мобильности довольно устойчивы во времени у обеих групп работников - женщин и мужчин. При этом если через смену места работы каждый год проходит каждый пятый мужчина, то из женщин в процесс трудовой мобильности вовлекается лишь каждая седьмая.

Конечно, идеальной работы не существует, но критерии, по которым можно оценить то или иное рабочее место, все-таки есть, поскольку у каждого индивидуума имеется иерархия потребностей, и их нужно удовлетворять. Вопрос также заключен в следующем: считает ли руководство свою "гостиницу" лишь механизмом для зарабатывания денег или живым организмом, состоящим из отдельных личностей со своими характерами и жизненными установками. Вопрос риторический, но четкий ответ на него и конкретные действия могут существенно повлиять на уровень текучести персонала на предприятии.

Список литературы

1. http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/5468/Планирование трудовой карьеры

2. http://www.alleng.ru/d/psy/Г.X.Боронова, Н.В.Прусова. Психология труда. Конспект лекций. Издательство: Эксмо, 2008 г., 160 стр.

3. https://www.hse.ru/data/2010/03/30/1217479131/Nesterova.doc Внутрифирменная трудовая мобильность и существование внутреннего рынка труда

4. http://www.hr-portal.ru/pages/ Положение о ротации *(1) персонала холдинговой компании

5. http://www.cfin.ru/management/Управление персоналом. Под ред. Т.Ю.Базарова

6. http://www.bank24.ru/info/glossary/Аллоккация ресурсов

7. http://ru.wikipedia.org/wiki

8. http://psyfactor.org/Управление персоналом. Текучесть кадров

9. http://www.balans.ru/ru/library/Текучесть кадров

10. http://www.catalog.horeca.ru/newspaper/ Иванна Табачникова. Текучесть кадров. Причины и следствия

Практика

1. Рассчитать потребность во внешнем наборе, если можно перевести из других структурных подразделений 12чел. Планируется увеличить объем производства на 15% при неизменном уровне производительности труда. Численность базового периода - 240чел.

Решение.

По условию: уровень производительности постоянен, тогда, производительность 240чел. в базисном периоде равна 100%, в плановом - 115%. Составим пропорцию:

240чел. - 100%

Х чел. - 115%

Х = 240 * 115 / 100 = 276 чел.

необходимое количество людей при увеличении производительности на 15%.

276 - 240 = 36 чел. необходимо набрать, но т.к. 12чел. можно перевести из других структурных подразделений, то потребность во внешнем наборе = 24чел.

Ответ: потребность во внешнем наборе 24чел.

2. Рассчитать численность рабочих по нормам обслуживания, если количество агрегатов в цехе - 26, норма обслуживания - 5чел., режим работы непрерывный, номинальный фонд рабочего времени одного рабочего в год - 365дней, реальный 228дней.

Решение.

Явочная численность (расстановочная численность) это минимальная численность рабочих, необходимых для процесса производства.

Плановая списочная численность это численность по плану производства без поправочных коэффициентов на явочную численность.

В списочную численность включаются как фактические рабочие, так и отсутствующие по каким либо причинам.

Номинальный фонд рабочего времени это календарный фонд рабочего времени за вычетом нерабочих дней.

Реальный фонд рабочего времени (эффективный) это среднее количество рабочих дней в периоде, которое полезно используется.

Списочная численность рабочих в день = 26ед. оборудования / 5ед. * 2 смены = 10 (человек)

Реальный = 10 * 365 / 228 = 16 (человек)

Ответ: численность рабочих по нормам обслуживания равна 16 человек.

Размещено на Allbest.ru