Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

• 1. Управління процесом проектування операційної системи
• 2. Сутність та етапи розробки операційної стратегії організації
• 3. Опишіть систему контролю якості продукції на Вашому підприємстві та розробіть план заходів її вдосконалення
• Література

1. Управління процесом проектування операційної системи

Термін "операції" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).

Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є товари, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення операційної функції створюється відповідна операційна система.

Операційна система створюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосовно промислового підприємства повна система виробничої діяльності називається операційною системою. Банк або лікарня також мають операційні функції, хоча не мають нічого спільного з технологією обробки матеріалів або конвеєром. Тому управління операціями аналогічне до управління виробництвом, за виключенням того, що управління операціями охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої галузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.

Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано визначають операційний менеджмент як управління всіма ресурсами, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнайдер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управлінцями в процесі створення та функціонування операційної системи

Російські професори З.П. Румянцева та Н.А. Саломатін визначають виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, програмою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним забезпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у виробництві. Кожний із визначених елементів стосується управління виробництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії.

Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.

Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії (рис. 1).

Рис. 1. Порядок побудови системи операційного менеджменту

Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис. 2).

Рис. 2. Операційна система та її підсистеми

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього середовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управлінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання заданої виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних витрат матеріалів, праці, часу та грошових засобів. операційний управління стратегія якість

На практиці більшість зарубіжних фірм використовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:

1. Кількість виготовленої продукції.

2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.

3. Утримання обладнання.

4. Якість та надійність продукту.

5. Вчасність доставки.

6. Капіталовкладення та їх окупність.

7. Гнучкість при зміні продукту.

8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.

Однак більшість із цих критеріїв характеризують діяльність виробника і меншою мірою спрямована на споживачів. Тому Річард Шонбергер, беручи до уваги досвід найкращих компаній, виділяє такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:

1. Витрати споживача.

2. Виграш часу.

3. Якість продукції.

4. Гнучкість.

Цілком очевидно, що критерії Р.Шонбергера є досить вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.

У сучасних умовах господарювання специфіка управління виробництвом визначається з врахуванням ринкових умов, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:

скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклатури виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);

значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з конвеєрними пініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;

зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва передбачає:

орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;

проведення фундаментальних наукових досліджень:

диверсифікацію виробництва;

інтенсивну інноваційну діяльність;

максимальне використання творчої активності персоналу.

2. Сутність та етапи розробки операційної стратегії організації

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи "середовище-організація". (Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються.

Концепції існування та розвитку організацій у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

Ще на початку XX сторіччя у перших працях з менеджменту зазначалось, що планування є інструментом, який допомагає у прийнятті управлінських рішень. Його мета - забезпечення нововведень та змін в достатньому обсязі, щоб адекватно реагувати на зміни у зовнішньому середовищі.

Планування - необхідна передумова успішної реалізації будь-якого ділового починання організації. Як загальна функція управління, планування є процесом підготовки на перспективу рішень про те, що, ким, як, коли повинно бути зроблено.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація ринку характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірмою за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок з обсяг і структуру доходів - витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльності здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та інших методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозувати забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності фірми на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме цих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи в поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління. Ця концепція вже наближається до маркетингу, але в ній ринкові умови враховуються лише як фактори випадкових відхилень від виробленої стратегії, а стратегічний план прилаштовується до таких змін, але не передбачає заходів, що спроможні активно впливати на ситуацію ринку.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо-збутової діяльності фірми.

Провідні сучасні фірми використовують систему стратегічного управління, яка лежить в основі концепції маркетингу. Маркетинг розуміють як цілісну систему організації та управління діяльністю підприємством, яка забезпечує максимальний збут її продукції, досягнення значної активності виробничої діяльності та розширення ролі ринку. Суть маркетингу можна сформулювати так: "Виробляти те, що безумовно знаходить збут, а не намагатися нав'язати покупцю те, що вироблено". Основна мета маркетингу конкретної організації (фірми) - забезпечення максимальної рентабельності її функціонування, що може бути досягнуто лише в разі відповідності продукції фірми ринковим вимогам.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управлінці

У табл. 1 наведено основні етапи поступового переходу до стратегічного управління.

Таблиця 1. Історичні етапи розвитку підходів до передбачення майбутнього

Характеристика етапів	Основні орієнтири
Етап 1. Поточне управління "за відхиленнями"	Діяльність організації орієнтована на своєчасну реакцію на ситуацію, що складається. Планування обмежується розробкою бюджетів і поточних планів організації
Етап 2. Управління "від досягнутого", з елементами передбачення майбутнього	В діяльності організації застосовують елементи аналізу і контролю ситуації, що складається як у зовнішньому оточенні організації, так і в самій організації. При плануванні використовується екстраполяційне передбачення майбутнього
Етап 3. Управління "за цілями", з орієнтацією на зовнішнє середовище	Діяльність організації націлена на урахування кон'юнктури ринку, опановується "стратегічне мислення персоналом". Планування має характер стратегічного, розробляються "стратегічні відповіді" на дії конкурентів у категоріях "продукт - ринок"
Етап 4. Стратегічне управління	Діяльність націлена на активну підготовку майбутнього та створення ситуації, яка б була максимально наближена до поставлених цілей організації в майбутньому. Застосовується стратегічне планування, яке пронизує всі підсистеми діяльності фірми, використовуються всі досягнення зазначених вище етапів

Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягни значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації,

Виходячи з цього, на рис. 3 наведено принципову схему стратегічного управління підприємством.



Рис. 3. Концептуальна схема стратегічного управління підприємством

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища - необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій ("стратегічного набору").

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

галузевої приналежності;

розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

характерних рис виробничого потенціалу;

наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

рівня управління;

рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: "управління за допомогою вибору стратегічних позицій", "управління ранжируванням стратегічних задач", "управління на основі врахування "слабких сигналів", "управління в умовах стратегічних несподіванок".

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів "невизначеності майбутнього".

Можливість враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та короткострокової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні кілька років критичну ситуацію створюють динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне не тільки знання теоретичних засад стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, на відміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або бездіяльності") є:

забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: "що ми намагаємося робити і чого домагаємося?";

необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;

можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;

можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;

створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів домагалися звичайно компанії ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

продуманих цілеспрямованих дій;

реакції на непередбачений розвиток подій і на конкурентну боротьбу, що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області технології, успішне забезпечення конкурентом ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій галузі тощо. Завжди залишається певна міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі стратегічні дії заздалегідь і слідувати цим наміченим маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник стратегії більше орієнтований на зміни зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми.

Добре продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних змін для пристосування до нових умов.

Розробка стратегічного бачення і місії компанії, встановлення цілей і вибір стратегії - головні складові розвитку компанії

Область стратегічних рішень багатопланова: вибір напрямів діяльності, пріоритету ресурсів, головного довготривалого партнерства, його організаційної форми, способів розвитку потенціалу, можливостей використання сильних сторін організації, зниження негативних наслідків слабких і загроз зовнішнього середовища, конкурентної та інноваційної антикризової політики.

Стратегічний характер має і придбання необхідних ресурсів: їх логістика (потоки, розподіл, зберігання, доставка), функції структурних ланок, ділові процеси і продуктові проекти. Важливо бачити довготривалий розвиток як самої виробничо-господарської системи організації загалом, так і кожного її елемента.

Досвід роботи показує, що склався не систематизований належним чином порядок прийняття і реалізації стратегічних рішень, а фахівці і керівники слабо озброєні методологією і технологією управління.

До системи стратегічного управління входить штаб стратегічного розвитку при керівництві, яке повинно бути частиною цієї системи, та відповідні групи в основних структурних одиницях. Призначення цієї підсистеми - своєчасно формулювати мету розвитку, вирішувати задачі, знаходити способи і організовувати досягнення цілей. Існуючий на кожному підприємстві досвід вирішення стратегічних задач необхідно узагальнити, закріпити у вигляді ноу-хау, тобто перетворити його у своєрідну конкурентну перевагу.

Стратегічні рішення приймаються і реалізовуються в кілька етапів: постановка задачі, формування альтернативних рішень, вибір (прийняття) рішення, його реалізація. Організація цього процесу вимагає чіткої технології, що передбачає постановку і вивчення середовища (це суть стратегічного аналізу), розробку, прийняття і реалізацію стратегії.

Процес стратегічного управління складається з кількох взаємопов'язаних етапів, які схематично можна зобразити, як показано на рис. 4.

Рис. 4. Етапи процесу стратегічного управління

3. Опишіть систему контролю якості продукції на Вашому підприємстві та розробіть план заходів її вдосконалення

ВАТ "Луцькпластмас" - одне з найбільших підприємств Волині, що належить до хімічної галузі промисловості і спеціалізується на переробці пластмас.

Основні види виробництва ВАТ "Луцькпластмас" на сьогодні є:

виробництво стрічок полімерних для термоформування та декоративного призначення, що застосовуються для виготовлення одноразового посуду для пакування м'ясних, молочних кондитерських та інших як харчових, так і не харчових продуктів, а також для виготовлення декоративних ялинок, квітів, вінків;

виробництво стрічок полімерних міцних, які призначені для застосування в якості пакувального матеріалу в поліграфічній промисловості, в сільському господарстві (теплицях, оранжереях) тощо;

виробництво виробів із пластмас методом лиття під тиском, видування та термоформування, яке включає в себе виробництво товарів господарського призначення, а саме: бочки 50 літрів з широкою та вузькою горловиною, бочки 30-ти літрові, каністри, фляги та інші вироби різної місткості, що призначені для транспортування та зберігання як харчових так і не харчових продуктів; виробництво дитячих ванночок; виробництво тазів і відер в асортименті; виробництво посуду із пластичних мас, а саме: мисок, склянок, стопок, ваз, кухля мірного, сільничок, лійки; виробництво кришок для консервування та закривання скляних банок; виробництво підносів в асортименті; виробництво граблів, стільців, вішалок, кашпо та горщиків для кімнатних квітів, пилевибивачок та інші;

виробництво плівок поліетиленових, труб напірних та безнапірних, листів із полістиролу та поліолефінів.

Всього асортимент продукції, що виготовляється станом на 8 лютого 2006 року складає більше ніж 240 найменувань продукції. Окрім того, ВАТ "Луцькпластмас" постійно працює над розширенням асортименту - щорічно освоюється до 20 нових виробів.

Продукція, виготовлена на ВАТ "Луцькпластмас" широко використовується в народному господарстві. Наприклад, плівки поліетиленові застосовуються в сільському господарстві, в якості пакувального матеріалу, для виробництва товарів народного споживання; труби призначені для транспортування рідких і газоподібних речовин, а також для підземного прокладання кабелів зв'язку; листи використовують для термоформування ванночок дитячих, тазів з пральною дошкою, виробів технічного призначення; виготовляють нитки із полістиролу діаметром 0,8 мл та 1,1 мл електротехнічного призначення.

ВАТ "Луцькпластмас" виготовляє та реалізує продукцію на замовлення, а також здійснює її продаж через мережу власних магазинів. Так, у 2004 році обсяг реалізації становив 5326,0 тис. грн., у 2005 - 5587,4 тис. грн., а в 2006 році - 6455,8 тис. грн. З 08.06.2000 є дійсним членом Волинської торгово-промислової палати і Торгово-промислової палати України.

Сировиною для виготовлення продукції виступає первинний поліетилен (гранулят й агломерат) з Росії та Білорусії, полістирол з Горлівки (Україна), Словаччини і Словенії, від підприємства "BASF" (Німеччина), поліпропілен з Словаччини. У 2006 р. загальні витрати сировини становили майже 400 тон.

Вторинна сировина - відходи виробництва поліпропіленових плівок - надходять із СП ЗАТ "Теріхем-Луцьк" і переробляються на ВАТ "Луцькпластмас".

ВАТ "Луцькпластмас", як член групи "Хемосівт" реалізує концепцію якості, яка є чинною в групі. Це включає систематичну турботу про якість виробів, а також дій пов'язаних з якістю продукції при високій ефективності виробництва, а головною метою є задоволення вимог замовників.

Сучасні світові тенденції вимагають у підприємств встановлення та застосування міжнародних стандартів ISO. Задля розвитку ВАТ "Луцькпластмас", а також підвищення конкурентоспроможності його продукції на ринку у 2006-2007 роках планувалося запровадити дану систему управління якістю.

Головною метою підприємства у сфері якості є постійне забезпечення можливостей підприємства задовольнити потреби найбільшої кількості споживачів, суспільства, власників, працівників і постачальників, які, в свою чергу, задовольняють потреби підприємства. Виконуються всі вимоги нормативних документів.

На підприємстві всі процеси та їх взаємозв'язки знаходяться в умовах керування і постійно удосконалюються відносно встановлених цілей, які погоджуються з цією політикою.

Цілі процесів досягаються шляхом:

визначення та орієнтація процесів на виконання політики у сфері якості;

визначення повноважень, відповідальності та критеріїв оцінювання ефективності діяльності кожного робітника по керуванню конкретними процесами;

забезпечення ефективності програм вимірювання та моніторингу, які охоплюють всі процеси і забезпечують їх керованість;

виконання правил і процедур системи управління якістю.

Оскільки на підприємстві бракує узагальнюючих показників якості продукції, то необхідно ширше залучати до аналізу побічні показники, тобто наявність рекламацій, їх кількість та вартість, кількість і сума штрафів за поставку неякісної продукції, відсоток браку.

Усі вироби виробництва ВАТ "Луцькпластмас" мають гігієнічні висновки Міністерства охорони здоров'я України як задовільні у гігієнічному відношенні та придатні для контакту з харчовими продуктами.

Згідно з інформацією юридичного відділу підприємства за досліджуваний період (2004-2006 рр.) ВАТ "Луцькпластмас" не отримало жодної рекламації і претензії на свою продукцію, що свідчить про те, що підприємство не витрачає кошти на погашення штрафів за поставку недоброякісної продукції.

Аналізуючи наявність рекламацій, котрі надійшли на ВАТ "Луцькпластмас", слід пам'ятати, що споживачі не завжди звертаються на підприємство, а іноді самостійно виправляють дефекти продукції. Тому аналіз лише рекламацій може дати загальне і неповне уявлення про фактичний рівень якості продукції.

Якість продукції значною мірою залежить від стану технічних засобів, основна частка яких на ВАТ "Луцькпластмас" не відповідає технічним нормам (рівень зносу в 2004 р. становив 58%, 2005 році - 59%, 2006 році - 57%).

Ще одним показником, що свідчить про відхилення від норм за якістю виготовлених виробів, є брак продукції. За місцем виявлення розрізняють внутрішній брак (допущений на підприємстві під час виготовлення виробів) і зовнішній (виявлений покупцями або споживачами під час користування виробами або споживання продукції). Оскільки на протязі 2004-2006 років не було зафіксовано жодної рекламації, отже не має підстав стверджувати про наявність зовнішнього браку на ВАТ "Луцькпластмас".

Що стосується внутрішнього браку, то стосовно продукції ВАТ "Луцькпластмас" він є поправним. Браковані вироби підлягають вторинній переробці (вторинна сировина - вторинний поліпропілен гранулят і агломерат), але не обліковується, що є досить серйозною проблемою, адже неможливо уникнути збільшення витрат на одиницю відповідної продукції. Таким чином збільшується собівартість продукції, порушується ритм роботи і може спричиняти несподівані збитки в майбутньому.

Окрім зазначених пріоритетних цілей ВАТ "Луцькпластмас" необхідно приділити значну увагу встановленню і документуванню причин виявлених невідповідностей, проведення коригувальних дій, які виключають їх повторення; проведення запобіжних дій по усуненню причин потенційних невідповідностей та запобіганню їх виникнення.

Отож, боротьба з високим рівнем браку та низькою якістю продукції потребує не розроблення поточних заходів, а створення збалансованої і складної системи бездефектної праці, формування ефективного механізму управління якістю продукції.

Система управління якістю на підприємстві була створена ще у 1987 році, але нині в сучасних умовах господарювання підприємство зіткнулося з багатьма труднощами, а саме:

наявність значної кількості формалізованих документів, що регламентують функціонування системи якості, але не відображають необхідної для аналізу інформації;

відсутність підготовленого персоналу відповідно стандартів ISO;

необхідність тривалого часу на розробку і впровадження ефективної і дієвої системи менеджменту та інші.

Контроль за якістю продукції здійснюється на підприємстві на усіх етапах виготовлення продукції. Але негативним моментом є відсутність відділу, який би узгоджував цілі в сфері якості продукції на усіх ланках виробництва із загальнозаводською стратегією діяльності, контролював, аналізував і узагальнював інформацію щодо якості випущеної продукції.

На ВАТ "Луцькпластмас" контроль за якістю продукції і сировини проводиться за наступною схемою.

Вхідний контроль якості поступаючих на підприємство матеріалів і сировини вводиться для встановлення відповідності якості матеріалів згідно стандартів, технічних умов і договорів на поставку. Матеріали і сировина розвантажуються в складські приміщення. Працівники матеріального складу повинні пред'явити матеріали і сировину підрозділу центральної заводської лабораторії (ЦЗЛ) для приймання по якості разом з документами, які підтверджують їх якість. Вхідний контроль якості матеріалів, сировини повинен бути проведений в відповідний термін. ЦЗЛ проводить вхідний контроль і видає письмовий висновок про результат.

Матеріали і сировина, які не відповідають якості, ізолюються відділом матеріально-технічного постачання. Матеріали і сировина, які пройшли контроль і їх якість відповідає нормативно-технічній документації, поступають в підрозділи:

1. Механічний цех. Матеріали повинні поступати в цех тільки після вхідного контролю. Технолог цеху повинен вести контроль за поступленням матеріалу. Начальник цеху, майстер, технолог разом з працівником виконавцем несуть персональну відповідальність за виготовлення та ремонт оснастки. Вся оснастка повинна бути виготовлена згідно проектно-конструкторської документації, яку подає відділ головного технолога. При виготовленні оснастки обов'язково повинні проводитись заміри кожної деталі до збирання форми, а також окремо заміри матриці і пуансона. Вся оснастка в цех повинна поступати тільки з паспортом, де повинні бути зроблені всі необхідні записи. Чітко повинен бути організований рух оснастки від механічного цеху до цеху екструзії та лиття і навпаки.

2. Цех ектрузії та лиття. Виготовлена оснастка, яка пройшла перевірку по якості виготовлення та дотримання розмірів згідно креслення, поступає в цех. В цеху оснастка підлягає випробуванню в присутності представника механічного цеху, відділу головного технолога та інженера по якості. Після приймання оснастки робиться відповідний запис у паспорті. Відділ головного технолога забезпечує виробництво відповідно технологічним регламентом або технологічним процесом. Начальник дільниці забезпечує робоче місце технологічною картою.

В процесі виробництва працівник (ливарник, машиніст екструдера) несе відповідальність за постійне дотримування технологічної дисципліни на робочому місці.

Відповідальність за дотримання всіх встановлених вимог до технологічної документації в частині її змісту, оформлення, впровадження, затвердження і перегляду несуть працівники відділу головного технолога.

Відповідальність за стан технологічної документації на робочих місцях і своєчасне внесення змін, які видає відділ головного технолога несе заступник начальника цеху, начальник цеху.

Відповідальність за якість виготовленої продукції несе працівник (ливарник, машиніст екструдера).

Начальник цеху, виробничі майстри несуть відповідальність за дотримуванням технологічної і трудової дисципліни. В цеху один раз в два тижні повинні проводитись виробничі наради по якості. На нарадах інформацію про стан технологічної дисципліни. Механік цеху несе персональну відповідальність за роботу устаткування цеху. Слюсарі змін повинні своєчасно повідомляти механіка про неполадки, які виникають з устаткуванням в процесі роботи устаткування і з відповідними записами передаватися по змінах.

Упакована готова продукція вибірково перевіряється відділом ЦЗЛ на відповідність вимогам нормативної документації, а також обов'язково перевіряється і маркування продукції. Готова продукція супроводжується сертифікатом якості.

3. Виробничо-збутовий відділ відповідає за зберігання продукції згідно вимог нормативної документації.

Керівництво підприємства за стратегічну мету поставили зайняти в Україні лідируючі позиції в галузі хімічної промисловості, тобто цих заходів не достатньо, щоб конкурувати як з вітчизняними, так із зарубіжними конкурентами. Тому підприємство в 2006-2007 роках планувало впровадити нову систему управління якістю - ISO 9001-2001.

Існує чимало шляхів, якими підприємство може йти до впровадження системи управління якістю ISO, але сам процес складається з трьох стадій, а саме:

розроблення (розгляд того, що відбувається на ВАТ "Луцькпластмас");

впровадження (введення в дію системи управління якістю ISO);

підтримання (забезпечення функціонування і поліпшення системи управління якістю ISO).

Вже починаючи із 2006 року процеси виробництва та закупівлі узгоджено плануються і реалізуються у відповідності до затвердженої документації системи управління якістю, що забезпечує потоки продукції та доходів у запланованих об'ємах. Проведення внутрішніх аудитів системи управління якістю і проведення коригувальних дій забезпечує поступове підвищення ефективності управління системою управління якістю.

ВАТ "Луцькпластмас" планує досягнути високого рівня конкурентоспроможності шляхом постійного оновлення і покращення продукції. Основою поліпшення якості продукції є впровадження ефективної системи управління якістю (СУЯ). Задля оптимізації позитивного ефекту від оновлення і покращення якості продукції ми запропонували методику вдосконалення організаційної структури підприємства, щоб забезпечити узгодженість процесів, повноважень і відповідальності працівників. Наступним кроком стане реорганізація системи управління якістю на ВАТ "Луцькпластмас" спираючись на основні вимоги стандарту ДСТУ ІSО 9001-2001.

Через впровадження нової системи управління якістю ВАТ "Луцькпластмас" на основі вимог стандарту ДСТУ ІSО 9001-2001 необхідно першочергово реалізувати наступні принципи управління якістю:

задоволення потреб замовника;

встановлення керівництвом єдності мети і напрямку діяльності; системний підхід до управління;

організація діяльності підприємства у вигляді керованих процесів; спрямування розвитку підприємства на постійне вдосконалення методів роботи та ресурсів;

організація постійного нагляду за діяльністю з метою отримання об'єктивних фактичних даних для аналізу її ефективності;

тісна взаємодія із співвиконавцями;

залучення всіх працівників підприємства до управління якістю.

Модернізація існуючої системи управління якістю на ВАТ "Луцькпластмас" стала необхідною умовою виходу підприємства із кризового становища. Постановка цілей та визначення основних принципів управління якістю є необхідною, але недостатньою умовою забезпечення ефективності політики ВАТ "Луцькпластмас" у галузі якості продукції, а відповідно покращення якості продукції і підвищення конкурентоспроможності підприємства в цілому. Тому необхідно розробити ряд заходів, впровадження яких на ВАТ "Луцькпластмас" забезпечить покращення якості продукції у довгостроковому періоді.

Оновлення і покращення якості продукції ВАТ "Луцькпластмас" здійснюється на усіх етапах діяльності підприємства, котра, в свою чергу, складається з ряду взаємопов'язаних процесів, від протікання яких великою мірою залежить якість кінцевого результату.

Пріоритетною для ВАТ "Луцькпластмас" є зміна і модернізація:

процесу виробництва;

процесу управління ресурсами, що використовуються на підприємстві;

процесу нагляду за функціонуванням, аналізу функціонування вдосконалення СУЯ;

відповідальності керівництва.

Підприємство регулярно вимірює й аналізує свою діяльність для того, щоб переконатися у відповідності системи управління якістю вимогам стандарту ДСТУ 1S0 9001:2001, досягненні встановлених цілей в області якості і відповідності виробленої продукції. На підставі аналізу приймаються рішення про удосконалення системи управління якістю.

Дії по виміру і аналізу, а також періодичність їхнього застосування, щорічно переглядаються в рамках аналізу системи якості з боку керівництва. Також за результатами аналізу приймаються рішення про застосування статистичних методів для аналізу результатів вимірів.

Основна мета моніторингу та вимірювання на виробництві полягає у встановленні правил організації оцінювання системи управління якістю, вимірювань і моніторингу процесів, продукту і задоволеності споживачів. Дані правила застосовуються в підрозділах, які проводять вимірювання та моніторинг (наприклад, Центральна заводська лабораторія).

Задоволеність споживачів якістю продукції, а, відповідно, наявною системою вимірювання та моніторингу, пропонуємо визначати через анкетування. За проведення анкетування відповідальність несе виробничо-комерційний відділ у відповідності до законодавства. Результати анкетувань розглядаються на засіданнях Ради по якості.

Окрім зовнішньої інформації стосовно продукції ВАТ "Луцькпластмас" на підприємстві щорічно складається графік проведення внутрішніх аудитів системи управління якістю, що передбачає аудит кожного підрозділу не рідше разу в рік. Для найбільш важливих підрозділів, а також для підрозділів, у яких виникають невідповідності системи управління якістю, аудити можуть проводитися частіше.

Література

Бурков В., Ириков В. Модели и методы управления организационными системами. - М., 1994.

Гелловэй Л. Операционный менеджмент. Принципы и практика: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - 319 с.

Завадський Й.С. Менеджмент: Management. - У 3 т. - Т. 1. - 3-вид., доп. - К.: Вид-во Європ. ун-ту. - 2001. - 542 с.

Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Учебник. - СПб.: Специальная литература, 1998. - 366 с.

Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент: Практикум. - СПб.: Специальная литература, 1998. - 216 с.

Курочкін А.С. Операційний менеджмент. - К.: МАУП, 2000. - 144 с.

Кучин В., Якушева Г. Управление развитием экономических систем. - М., 1990.

Меском М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1997. - 702 с.

Основы теории управления производством. - М., 1992.

Сумець О.М. Основи операційного менеджменту: Підручник / Для студентів економ, спец. - Під ред. проф. О.Л. Яременка. - К.: ВД "Професіонал", 2004. - 416 с.

Фомичев С.К. и др. Основы управления качеством: Учеб. пособие / С.К. Фомичев, А.А. Старостина, Н.И. Скрябина. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.

Размещено на Allbest.ru