Особенности управленческого труда менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности управленческого труда менеджера

управленческий менеджер администраторский труд

Управленческий труд как составляющая управленческой деятельности

Управление как специфический вид человеческой деятельности отделился в походке распределения и кооперации общественной работы. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которое оно решает, из другого, - его предметом, средствами и самой работой по управлению.

Управленческая работа - преимущественно умственный труд. Она, хотя непосредственно не выступает творцом материальных благ, есть "отрицательной частью работы совокупного работника. Неслучайно оценка деятельности руководителей (и, прежде всего, высшего руководства) связанна с результатами деятельности предприятия.

Управленческая работа - это вид общественной работы, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников общего трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Основные задачи управления состоят в определении целей организации и создании необходимых условий (экономической, организационной, технической, социальных, психологических и т.д.) для их реализации, "установлении гармонии" между индивидуальными трудовыми процессами, координации общей деятельности работников (рисунок 1).

Достижение целей управления осуществляется путем подготовки и реализации управляющих влияний на людей, которые активизируют их работу в организации. Это и есть специфический продукт управленческое работы. Основной формой такого влияния есть управленческое решение.

В процессе управления управленческие работники решают разнообразные проблемы организационного, экономического, технического, социально-психологического, правового характера, их многообразии также есть важной особенностью управленческой работы.

Менеджер - это человек, который профессионально осуществляет управленческие функции. Понятие "менеджер" в современном понимании - это руководитель или специалист, который занимает постоянную должность и имеет полномочие в области принятия решений из конкретных видов деятельности предприятия, которое функционирует в рыночных условиях..

В данное время используется широкое трактование слова "менеджер" - и как руководителя, и как работника аппарата управление, которое занимает постоянную должность и имеет полномочие в области принятия решений по конкретным видам деятельности организации. Термин "менеджер" употребляется относительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделов или программно-целевых групп; к руководителю организации в целом или его подразделов (отделений, отделов); к руководителю относительно подчиненных; к администратору любого уровня.

Определяют 3 категории менеджеров:

- менеджеры низшего уровня управления (технический уровень) -руководители, которые занимаются ежедневными операциями и действиями, которые необходимые для обеспечения эффективной работы предприятия

- менеджеры среднего уровня управления (согласовывают разнообразные формы деятельности и усилие разных организаций);

- менеджеры высшего уровня управления (занятые в основной, разработкой долгосрочных планов установлением целей, адаптацией организации).

Менеджеры высшего уровня - самая немногочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее больших подразделов, принимают ключевые решения относительно стратегии развития и текущих дел, наделенные полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, наем работников и т.п. Дальность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принятых решений, напряженным темпом работы.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, которые не выключают их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикальная иерархии управления).

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную группу в организации. Они отвечают за выполнение задач и использования ресурсов, их работа связана из решений преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием действий, которые выполняются, частыми - от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принятых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками).

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимают контроль и инструктирование подчиненных. Менеджеры высшего уровня треть в свое время тратят на изучение деловой окружающей среды.

Функциональный анализ деятельности менеджера

Основная задача менеджеров состоит в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили взнос у достижения групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами (рисунок 2).

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирование, организации, координации, мотиваций и контроля. Управленческая деятельность предусматривает распределение функций, полномочий, ответственности.

Менеджер выполняет следующие функции:

1) администраторскую;

2) экспертно-консультативную;

3) представительную;

4) воспитательную;

5) психотерапевтическую;

6) коммуникативно-регулирующую;

7) инновационную,

8) дисциплинарную.

Выполняя администраторскую функцию, менеджер разрабатывает и реализует кадровую политику, в частности, комплектует штаты, осуществляет отбор, обучение, расстановку и перемещение кадров. Кроме того, менеджер реализует все функции управления.

Контроль в деятельности менеджера должен отвечает следующим требованиям:

· контроль должен быть постоянным;

· контроль должен быть объективным (не должен зависеть от личных симпатий или антипатий менеджера по отношению к подчиненных);

· контроль не должен быть тотальным (поскольку это губит у рабочих всяческую самостоятельность, а также склонность к инициативе);

· контроль должен осуществляться открыто (подчиненные должны знать, кто их контролирует, в какой форме, и какими средствами реализуется контроль);

· контроль должен быть экономичным;

· контроль не должен рассматриваться как форма личного отношения менеджера;

· контроль есть проявлением внимания к рабочему (кто не контроль тот не интересуется достижениями своего персонала);

· результаты контроля должны быть доведенные до исполнителей.

В основе стратегической функции состоят планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного менеджера, так относительно организации в целом. Реализация этой функции связанная: одного стороны, с установлением ближайших планов, из другого определением работы на перспективу.

Определяют три направления реализации экспертно - консультативной функции:

· реализация профессиональной компетентности; Профессиональная компетентность менеджера обуславливает эффективность его действий не только в производственно-экономической, коммерческой сфера функционирования организации, а и относительно сферы межличностных отношений.

· делегирование полномочий - передача отдельным подчиненным некоторых своих прав и ответственности, касающихся выполнения тех или других задач;

· использование в повседневной работе менеджера элементов консультирования подчиненных, проведение с ними собеседований и т.п.

Осуществляя представительную функцию, менеджер представляет свой коллектив на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и горизонтали. Возможен также и межорганизационный вид реализации.

Выполняя психотерапевтическую функцию, менеджер создает атмосферу психологического комфорта в коллективе, основными элементами которого являются:

· ощущение безопасности у рабочих;

· отсутствие у рабочих беспокойства за будущее;

· оптимистичный взгляд на событии, которые происходят в коллективе;

· желание сохранять членство в организации;

· уверенность в поддержке и защите со стороны руководства и коллег в сложной ситуации.

Сущность коммуникативно-регулирующей функции менеджера состоит в регулировании и координации индивидуальных усилий членов организации с дальнейшей трансформацией и переводом в единый упорядоченный организационный процесс. Выделяют следующие сферы коммуникативного взаимодействия руководства с персоналом:

· наем на работу (цель коммуникации в данном случае - убедить потенциального рабочего в преимуществах работы на данном предприятии, а также получить определенное впечатление о претенденте);

· ориентация (цель коммуникации - обеспечение рабочего необходимой информацией о его рабочих функциях и роли в организации);

· индивидуальная оценка (с помощью коммуникации менеджер сообщает подчиненному свою оценку его вклада в деятельность предприятия);

· личная безопасность (коммуникация разрешает предоставить рабочему информацию о мероприятиях и ступнях их безопасности в трудовом процессе;

· дисциплина (цель коммуникации - ознакомление работника с правилами и инструкциями предприятия).

К причинам неэффективных коммуникаций можно отнести:

· неблагоприятный социально - психологический климат в коллективе;

· личные аспекты;

· неполнота информации, которая воспринимается;

· плохая структура сообщений;

· слабая память;

· отсутствие обратной связи.

Распорядительная деятельность менеджера

Объективной основой использования организационно - административных методов управления выступают отношения, которые составляют часть механизма управление, их помощью реализовывается одна из важнейших функций управления - функция организации, задачи организации административной деятельности состоят в координации действий подчиненных. Абсолютно справедливо критиковались и критикуются важность административного управления, однако нужно иметь в виду, что экономические методы не смогут существовать без организации административного влияния, которое обеспечивает четкой дисциплинированность и порядок работы коллектива. Важно определить оптимальное объединение, рациональное соотношение организационных, административных и экономических методов.

Организационно-административные методы предоставляют прямое влияние на управляемый объект через приказы, распоряжение, оперативные указания, которые отдаются письменно или устно, контроль за их выполнение систему административных средств поддержки трудовой дисциплины и т.д. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплинированность работы. Эти методы регламентируются правовыми актами трудового, хозяйственного законодательства.

В отличие от организационных методов, направленных на формирование системы управление, распорядительные дают возможность решить только отдельные вопросы. Распорядительное влияние не предполагает любые варианты в выборе приемов выполнение определенного действия, кроме предложенного, обеспечивает четкие действия управленческого аппарата, налаженную работу системы управление. В зависимости от содержания и уровня управления распорядительное влияние может приобретать формы приказов, распоряжений и указаний.

Приказ - это распорядительный документ, выданный руководителем предприятия, которое есть самостоятельным хозяйственным субъектом, с целью решения основных и оперативных задач, поставленных перед ним.

В зависимости от содержания различают приказы по общим вопросам, связанных с созданием, организацией, ликвидацией, переименованием, изменением масштаба деятельности предприятия или структурного подраздела, утверждением или изменением положений, инструкций, правил, структуры, и приказы по личному составу, которыми оформляют назначения, перемещение, увольнение, поощрение, стремление и прочие действия относительно работников. В подготовке проекта приказа принимает участие подраздел или должностное лицо, которого касается настоящий приказ или деятельность которого связанна с их выполнением.

Текст приказа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной частей. В первой преподают события, факты, которые являются основанием для издания приказа, в второе - действия распорядительной части приказа в случае потребности разделяют на пункты любой из которых содержит указание исполнителю, действия и сроки выполнения их. В последнем пункте распорядительной части отмечают лиц, на которые возлагают контроль за выполнением приказа.

Приказы по личному составу выдают на основании заявлений докладных записок и других документов. Как правило, пункты располагают в такой последовательности: назначение на должность перемещения, увольнение от работы, предоставление отпуска и др. Проект приказа в случае необходимости согласовывают с руководителями заинтересованных подразделов, юрисконсультом.

Приказы по общим вопросам и по личному составу имеют отдельную нумерацию, которая начинается с начала каждого календарного года. С приказом должны быть ознакомленные все указаны в нем лица, которые ставят подпись на одному з экземпляров приказа или на специальном бланке. В отдельных случаях приказы доказывают к известная всему персоналу предприятия и вывешивают на доске.

Распоряжение - это правовой акт, выданный руководителем структурного подраздела для решения оперативных вопросов.

Аналогично приказу текст распоряжения имеет констатирующую и распорядительную части. В последнем пункте распоряжения отмечают лиц, на которые возлагают обязанности из контроля за их выполнение, Распоряжение, как правило, имеют ограниченный срок действия и касаются узкого кола вопросов и исполнителей.

Наиболее распространенной формой распорядительного влияния есть устно указание руководителя. Чаще всего эту форму влияния применяют руководители низового звена: администраторы, заведующие производством, секциями и отделами. На высших уровнях управленческой иерархии количество устных указаний уменьшается.

Основной формой официальных отношений в системе управления есть отдача распоряжений.

Распоряжение - это сообщения, переданное руководителем подчиненным, который касается содержания и результатов их деятельности.

Оно содержит установление обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (то есть того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения задач.

Распоряжения должны отвечать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; разрешать проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение.

За способом отдачи распоряжения могут быть:

- устными;

- письменными;

- смешанными.

Это зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних.

Устные (не документированные) распоряжение отдаются при решении срочных задач маленькой и средней сложности и важности в небольших стабильных коллективах.

Спецификой устных распоряжений есть возможность неоднозначного толкования содержания (как того, кто его отдает, так и того, кто его получает).

Если распоряжение длинное, его всегда лучшее отдавать в письменном виде (так как человек запоминает ограниченный объем информации).

Распоряжения могут быть смешанными (сначала оперативные отдаются устные, в том числе и телефонные, а затем делается письменное подтверждение).

В зависимости от целей, особенностей ситуации, личности уровня развития рабочих распоряжения могут быть:

- директивными (приказ, команда, поручение)

- демократическими (совет, рекомендация, просьба)

Приказ вменяет в обязанность подчиненных определенным способом, точно и в установленный срок выполнить задачи, которая составляет сущность распоряжения, и по смыслу бывает приказом, в котором предписывается, запрещается или инструктируется.

Приказ, который отдается устно, называется командой.

Иногда приказы как дополнительную информацию могут содержать перечень санкций, которые применяются при нарушении сроков или порядков выполнения задачи.

В отличие от приказов поручения регламентирует только содержание - задача, оставляя подчиненным право в выборе способа действий, а иногда сроков выполнения. Содержание поручения - информация о конкретных целях и задачах, на основании что подчиненные могут самостоятельно работать. Эта информация должна быть четкой и понятной, поэтому неясные вопросы оговариваются сразу. В срочных случаях поручения могут носить предшествующий характер.

Если задача обычная, а отношения доверчивые распоряжению лучшее предоставить форму просьбы.

Отдавая распоряжения, руководитель должен убедиться отличном понимании подчиненным его содержания, исключить возможной дополнительных несанкционированных поручений, привести к выполнению в сроки и форму отчетности и периодически осуществлять контроль за его деятельностью и результатами.

Получая задачи, подчиненный должный внимательно слушать, уточнять, не стремя в всем разобраться самостоятельно, спешить заверять в успеха дела, поскольку своевременность выполненные задачи могут нарушить много факторов. В частности: успокоенность, которая в резерве есть много времени; надежда на помощь руководителя; лишняя поспешность в формулировании выводов.

Поэтому нужно приступать к работе над задачей и сразу придерживать намеченных сроков; не перекладывать работу руководителя; не торопиться с выводами, совещаться с коллегами подчиненными, своим руководителем.

В процессе обмена мнениями исполнителю следует предоставлять возможность выложить свой взгляд и получить ответу на вопрос, которые возникло.

Целесообразно выделить в задаче определенные этапы, отдельные части, участка. Это дает возможность лучшее вообразить проблему и эффективно контролировать ход ее выполнения. Чрезвычайно важно, выдав задачи, дать возможность работнику действовать самостоятельно, не мешать нему. При этом убедиться, что его права и возможности обеспечивают достижение необходимого результата.

Не следует давать работнику одновременно несколько задач. В случае потребности устанавливают очередность их выполнения. Пренебрежение советом приводит к тому, что работник, получив несколько задач установит удобную для себя приоритетность их выполнения, которое может отвечать целям руководителя.

Авторитет руководителя снизится и тогда, если работник, который имеет задачу, получит новую от руководителя более высокого ранга ( "через председателя" непосредственного руководителя). Это поднимает причины единоначалия, и в управленческой практике есть недопустимой. Если такой инцидент имел место, подчиненный обязанный доложить получение еще одного задачи непосредственному руководителю, который принимает решение о выходе из ситуации, которая сложилась. Недопустимость в случае невыполнения задача ссылаться, на то, что этому мешает поручение вышестоящего начальника. Тем более недопустимо: если подчиненный сам решает, что выполнять раньше. Такой порядок вносит неопределенность в управления, снижает уверенность руководителя в уточном и своевременном выполнении своих указаний.

Определяя подчиненному задачи, руководитель нередко откровенный или скрытый ее сопротивление. Как правило, это объясняется рядом причин: опасение нового; сила инерции и привычка делать, что не требует большого умственного напряжения; нежелание прилагать дополнительные усилия во время перехода к новых метал работы; отсутствие заинтересованности в том, чтобы работать. Руководитель, зная эти и прочие причины сопротивления, стремится постепенно преодолеть его, вызвать у работника желания работать по-новому, использовать методы и средства.

Размещено на Allbest.ru