Системи управління підприємства

-898233

-1178528

-1535245

-280295

-141

131

Побудуємо діаграму динаміки обсягу товарної продукції в діючих, порівняльних цінах та обсягу реалізації на підприємстві за 2008-2010 рр. (рисунок 2.1).

Рис. 2.1. Обсяг товарної продукції в діючих, порівняльних цінах та обсяг реалізації товарної продукції ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр.

По даним таблиці можемо зробити наступні висновки, що обсяг товарної продукції в діючих цінах знизився в 2009 році відповідно до 2008 року на 2080900 тис. грн. у зв'язку з тим що, у 2008 році наступила світова економічна криза відповідно у розрахунках ми бачимо спад, але причин може бути декілька: неправильно складений прогноз попиту на продукцію; неправильна цінова політика підприємства на ринках збуту; зниження конкурентоспроможності продукції в результаті низької якості сировини, устаткування, відсталої технології, низької кваліфікації персоналу; неефективна організація процесу збуту продукції.

Фінансовий результат від реалізації продукції в 2009 і в 2010 роках є негативним, і відповідно негативний чистий прибуток, тобто в 2009 році комбінат відпрацював зі збитком в 1064066 тис. грн., а в 2010 році - зі збитком в 1223325 тис. грн. Це пов'язано із зростанням собівартості продукції, яка перевищувала вартість реалізації. Собівартість продукції має тенденцію до збільшення кожного року, це відбувається за рахунок підвищення вартості сировини.

Рентабельність продукції, капіталу, основних засобів та виробництва у 2008 році була позитивна, але незначна, а у 2009-2010 роках ці показники мали негативний результат, що свідчить про кризу у господарській діяльності підприємства. Побудуємо графік динаміки рентабельності продукції, капіталу та основних засобів підприємства за 2008-2010 рр. (рисунок 2.2).

Рис. 2.2. Рентабельність підприємства ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр.

Для виробництва продукції підприємство має певну ресурсну базу, характеристика якої наведена у наступній таблиці (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2. Аналіз ресурсного забезпечення ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр.

Показник	2008 р.	2009 р.	2010 р.	Темп росту відповідно, %
				2009 р.	2010 р.
Вартість ОФ:
первинна, тис. грн.	2937933	3368686	3464384	114,7	102,8
залишкова, тис. грн.	1343822	1664827	1649057	123,9	90,1
Коефіцієнт зносу	0,54	0,51	0,52	-	-
Оборотні активи, тис. грн.	3652591	2762197	3453431	75,6	125
у т.ч. матеріальні запаси, тис. грн.	1899718	981856	1008077	51,7	102,7
Середньооблікова чисельність працівників, чол.	17729	16399	15700	92,5	95,7

Аналізуючи дані таблиці 2.2 ми бачимо, що підприємство працює над оновленням основних фондів, що призводить до зростання вартості основних фондів у 2010 році: первісна зросла на 102,8 тис. грн.., а залишкова на 90,1 тис. грн.. відносно попереднього періоду. Інтенсивне оновлення основних фондів забезпечило зниження коефіцієнту зносу, але і на кінець 2010 року він залишається високим 0,52%.

Істотно зросли оборотні активи на 125 тис. грн.., у тому числі за рахунок матеріальних запасів на 95,7 у 2010 році.

Підприємство проводить політику зменшення чисельності персоналу у 2009 р. на 92,5% чол., у 2010 р. на 95,7% чол.

Підбиваючи загальні підсумки, можна зробити висновок, що, діяльність підприємства ПАТ «ДМКД» у 2008-2010 рр. була неефективною та неприбутковою у зв'язку із щорічним зростанням ціни сировини та низької вартості реалізації готової продукції.

2.2 Оцінка потенціалу підприємства

Потенціал основних фондів

Стан та ефективність використання основних засобів безпосередньо впливає на виконання виробничої програми підприємства й можливість отримання прибутку.

Таблиця 2.3. Аналіз структури основних фондів ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр

Показник	Наявність на кінець 2008 року	Наявність на кінець 2009 року	Наявність на кінець 2010 року
	тис. грн	питома вага%	тис. грн	питома вага%	тис. грн	питома вага%
будівлі та споруди	541626	41,2	614616	37,8	590875	36,8
машини та обладнання	674594	51,4	917275	56,4	899669	56,0
транспортні засоби	65720	5,0	65589	4,0	87012	5,4
інші	31104	2,4	29459	1,8	29459	1,8
Разом	1313044	100	1626939	100	1607015	100

Наведені дані показують, що найбільш питому вагу в складі основних фондів становлять у 2009 та 2010 рр., машини та обладнання, на кінець 2010 року у наявності було всього основних засобів на суму 1607015 тис. грн., серед яких машини та обладнання на суму 899669 тис. грн., тобто більше 50%, тобто фонди, які безпосередньо пов'язані з процесом виробництва продукції: питома вага цих фондів збільшилась у 2009 р. на 5%, а на кінець 2010 року їх частка склала 56%. Питома вага транспортних засобів зменшилась у 2009 р., але на кінець 2010 р. збільшилась на 1,4%, що склало 5,4%. Питома вага будівель та споруд зменшувалась протягом всіх періодів і на кінець 2010 р. склала 36,8%. В цілому вважається, що збільшення питомої ваги виробничих основних фондів характеризує позитивну тенденцію. Зростання питомої ваги активної частини виробничих основних фондів вважається прогресивною тенденцією, тому що цей чинник позитивно впливає на підвищення ефективності використання фондів, збільшення виробничої потужності.

Технічний стан основних фондів характеризується ступенем їх зносу, оновлення, вибуття. Для визначення зношеності основних фондів на ВАТ «ДМКД» за 2006-2008 рр. доцільно користуватись даними таблиці 2.4.

Таблиця 2.4. Аналіз зношеності основних фондів, оновлення, вибуття на ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр. у відсотках

Показники	Роки	Відхилення	Відхилення
		Абсолютне (+, -)	Відносне (%)
	2 008 р.	2 009 р.	2 010 р.	2009	2010	2009	2010
Коефіцієнт оновлення	0,09	0,23	0,06	0,14	-0,17	2,55	0,24
Коефіцієнт зношеності	0,54	0,51	0,52	-0,03	0,01	0,94	1,02
Коефіцієнт вибуття	0,02	0,01	0,00	-0,01	-0,01	0,34	0,19
Коефіцієнт приросту	0,07	0,22	0,05	0,15	-0,17	3,27	0,24
Коефіцієнт придатності	0,46	0,49	0,48	0,04	-0,02	1,08	0,96
Разом	1	1	1	х	х	х	х

Отже, як видно з таблиці 2.4., кожного року коефіцієнт приросту перевищує коефіцієнт вибуття. Це свідчить про те що оновлення основних фондів на підприємстві відбувається здебільшого шляхом придбання нових фондів, а не зміни старих, зношених, що призводить до накопичення застарілого обладнання і стримує зростання економічної ефективності основних фондів. Також спостерігається зниження коефіцієнту зносу і збільшення коефіцієнту придатності тим самим покращується технічний стан основних фондів.

Ефективність використання основних фондів характеризується загальними показниками: фондовіддача, фондомісткість, рентабельність, фондоозброєність (табл. 2.5.)

Таблиця 2.5. Аналіз ефективності використання основних засобів на ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр.

Показник	2008 рік	2009 рік	2010 рік	Абсолютне відхилення (+,-)	Відносне відхилення (%)
				2009 рік	2010 рік	2009 рік	2010 рік
Фондовіддача, грн./грн.	3,53	2,46	3,00	-1,07	0,54	0,70	1,22
Фондомісткість, грн./грн	0,28	0,41	0,33	0,12	-0,07	1,43	0,82
Фондоозброєність, тис. грн	165,71	205,42	220,66	39,71	15,24	1,24	1,07
Рентабельність, %	0,03	-0,32	-0,35	-0,35	-0,04	-10,13	1,12

За даними таблиці побудуємо графік фондовіддачі основних фондів.

Рис. 2.1. Аналіз фондовіддачі основних засобів на ПАТ «ДМКД» за 2008-2010

Виходячи з таблиці 2.5., ми бачимо, що показник фондовіддачі у 2009 р. знизився за рахунок підвищення вартості виробничої частини основних фондів. У 2010 р. показник фондовіддачі виріс на 1,22% це можна пояснити зростанням обсягів виробництва. Отже, на 1 грн. середньорічної вартості ОВФ припадає близько 3 грн. вартості продукції, тобто можна зробити висновок, що значення коефіцієнту фондовіддачі досить значне. Показник фондомісткості навпаки щороку зменшується. Проаналізувавши його значення можна сказати, що на 1 грн. вартості продукції припадає близько 40 коп. вартості основних фондів. Збільшення значень показників фондоозброєності зумовлене також, збільшенням вартості основних засобів в році, в порівнянні з базисним, та скороченням чисельності працівників.

Показник рентабельності підприємства має додатне значення, що зумовлено збитком за останні роки.

Проаналізуємо ефективність використання оборотних засобів (див. табл.. 2.6.).

Таблиця 2.6. Обсяг і склад оборотних засобів на ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр.

Показники оборотних засобів, тис. грн.		Абсолютне відхилення, (+,-)	Відносне відхилення, %
	2008	2009	2010	2009	2010	2009	2010
Виробничі запаси	1049858	791249	858650	-258609	67401	0,75	1,09
Незавершене виробництво	271422	251352	282586	-20070	31234	0,93	1,12
Готова продукція	849860	190607	149427	-659253	-41180	0,22	0,78
Товари	935	66475	29021	65540	-37454	71,10	0,44
Дебіторська заборгованість за товари, послуги:
- чиста реалізаційна вартість	806165	931706	721498	125541	-210208	1,16	0,77
- первісна вартість	816087	938308	728061	122221	-210247	1,15	0,78
Інша поточна заборгованість	47706	27563	35265	-20143	7702	0,58	1,28
Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті	17846	1044	1864	-16802	820	0,06	1,79
Інші оборотні активи	53767	49013	41250	-4754	-7763	0,91	0,84
Всього оборотні активи	3913646	3247317	2849632	-666329	-397685	0,83	0,88

Виходячи з таблиці 2.6, можна зробити висновок, що найбільшу частину оборотних засобів підприємства складають виробничі запаси, які неодмінно впливають на готову продукцію та на суму оборотних засобів. Так, у порівнянні 2009 року з 2010 роком сума виробничих запасів зросла на 67401 тис. грн., що призвело до значного зменшення суми оборотних активів - на -397685 тис. грн. Негативною є тенденція до зменшення дебіторської заборгованості, це значить, що рахунки клієнтів стали повільніше перетворюватись на готівку протягом останнього року. Таке становище свідчить про ускладнення розрахункової дисципліни і про значне вилучення коштів з обороту. Це може негативно позначитися на фінансовому стані підприємства.

Розглянемо показники оцінки та ефективності використання оборотних засобів підприємства, таблиця 2.7.

Таблиця. 2.7. Показники оцінки та ефективності використання оборотних засобів на ПАТ «ДМКД» за 2008-2010 рр.

Показники		Абсолютне відхилення	Відносне відхилення, %
	2008	2009	2010	2009	2010	2009	2010
Рентабельність використання оборотних засобів, %	11,22	-113,40	-168,03	-124,62	-54,62	-10,11	1,48
Коефіцієнт обертання, об.	2,61	2,89	3,77	0,28	0,88	1,11	1,31
Термін обертання, днів	11,7	10,50	8,10	-1,20	-2,40	0,90	0,77
Коефіцієнт завантаження, грн./грн.	0,38	0,35	0,27	-0,04	-0,08	25	0,77

Виходячи з наведених у таблиці даних, можна сказати, що термін обертання оборотних коштів кожного року зменшувалась, так у 2009 зменшилась на 1,20 дня а у 2010 році на 2,40 дня. Така значна зміна тривалості виробничого циклу відбувалася за рахунок впровадження нової техніки і технології, можливі інфляційні процеси, зміна податкової політики держави.

Оцінка трудового потенціалу підприємства починається з динаміки середньооблікової чисельності комбінату (табл. 2.7).

Таблиця 2.7. Середньооблікова чисельність працівників ПАТ «ДМКД» за 2009-2010 рр.

Категоріі	Середньооблікова чисельність, чол.	Відхилення (+,-)	%
	На 01.01.2010 р.	На 01.01.2011 р.
Усього працівників, у т.ч.:	16399	15700	-699	95,7
1. Промислово-виробничий персонал, з нього:	15333	14693	-640	95,8
Робітники	12261	11834	-427	96,5
РСС	3072	2859	-213	93,1
у т.ч.
керівники	1425	1316	-109	92,4
фахівці	1499	1423	-76	94,9
службовці	148	120	-28	81,1
2. Непромисловий персонал	1066	1007	-59	94,5

Побудуємо діаграму середньооблікової чисельності працівників ПАТ «ДМКД» за 2009-2010 рр.



Рис. 2.2. Середньооблікова чисельність працівників ПАТ «ДМКД» за категоріями за 2009-2010 рр.

За даними таблиці 2.8. середньооблікова кількість працівників по комбінату за 2010 рік склала 15700 чоловік, і в порівнянні з відповідним періодом минулого року зменшилася на 699 осіб.

Середньооблікова кількість працівників промислово-виробничого персоналу за 2010 рік склала 14693 осіб і в порівнянні з відповідним періодом минулого року зменшилася на 640 осіб або на 4,2%.

Середньооблікова кількість працівників непромислового персоналу за 2010 рік склала 1007 чоловік і порівняно з відповідним періодом минулого року зменшилася на 59 осіб або на 5,5%.

Поспостерігаємо тенденцію зміни чисельності працівників підприємства, аналізуючи рух робочої сили. Дані про рух робочої сили на підприємстві наведено в табл. 2.8.

Таблиця 2.8. Рух робочої сили на ПАТ «ДМКД» за 2009-2010 рр.

Показник	2009 рік	2010 рік	Відхилення (+,-)
1. Прийнято на роботу нових працівників протягом року	847	849	2
2. Вибуло працівників	1738	1321	-417
у т.ч. з причин:
призив до армії та з інших причин, передбачених законом	405	385	-20
з власного бажання	379	418	39
вихід на пенсію по віку	898	478	-420
звільнення за порушення трудової дисципліни	56	40	-16
3. Коефіцієнт плинності кадрів, %	2,7	2,9	0,2
4. Середньооблікова чисельність працівників	16399	15700	-699

З таблиці видно, що плинність кадрів збільшилася на 0,2% в 2010 році порівняно з 2009 роком. Збільшенню цього показника сприяло звільнення з власного бажання. У 2010 році з комбінату було звільнено на 24% (417 осіб) менше, ніж у 2009 році. Відзначається незначне збільшення звільнень за власним бажанням (на 39 випадків), хоч і значне зниження звільнень на пенсію за віком (на 420 випадків), але це свідчить про те, що на підприємстві працюють робітники похилого віку більше 55-65 років, які ідуть на пенсію, а кадри не поповнюється молодими спеціалістами, це впливає на зниження кадрового потенціалу.

Проаналізуємо структуру фонду оплати праці на комбінаті у табл. 2.13.

Таблиця 2.9. Структура фонду заробітної плати робітників ПАТ «ДМКД» за 2009-2010 рр.

Показники	2009 р.	2010 р.
	Сума, тис. грн.	Питома вага, %	Сума, тис. грн.	Питома вага, %
1. Фонд основної заробітної плати, всього:	285 851,3	54,1%	318 952,1	57,0%
2. Фонд додаткової заробітної плати, всього:	238 548,7	45,2%	236 010,8	42,2%
3. Інші заохочувальні та компенсаційні виплати, всього:	3 484,7	0,7%	4 773,1	- 0,8%
Фонд заробітної плати	527 884,7	-	559 736,0	-

Фактичний фонд оплати праці за 2010 рік склав 559 736,0 тис. грн.. і порівняно з відповідним періодом минулого року збільшився на 31 851,3 тис. грн.. або на 6,0%., це можна пояснити зміною законодавчого забезпечення.

Зробивши висновки з останніх таблиць я вважаю, що необхідно удосконалювати кадровий потенціал і в основі політики управління саме кадровим потенціалом, на даному підприємстві, повинні лежати три чинники:

1) залучення на роботу висококваліфікованих молодих спеціалістів, котрі одержали досвід в умовах нинішньої ринкової економіки, менеджерів нового покоління;

2) створення умов, сприяючих професійному розвитку і закріпленню на підприємстві, найбільш кваліфікованих, досвідчених працівників;

3) вдосконалення організації управління[53].

Важливою умовою ефективного розвитку ВАТ «ДМКД» є активізація управлінського потенціалу, що потребує у першу чергу визначення існуючих проблем його використання.

Підвищення ефективності промислового виробництва потребує прийняття сучасних і адекватних рішень щодо управління існуючими ресурсами та вдосконалення методів, структур, технологій управління, що багато в чому залежить від управлінського потенціалу промисловості, наявності дієвого механізму його розвитку.

2.3 Рекомендації по удосконаленню використання потенціалу системи управління підприємством, на прикладі планово-економічного відділу ПАТ «ДМКД»

Аналіз результатів діяльності підприємства металургійної промисловості свідчить, що діяльність систем управління не стала більш результативною. Відсутня об'єктивна оцінка діяльності самих систем управління. У результатах діяльності керованих об'єктів немає стратегічного спрямування, що не формує стійкого підґрунтя розвитку й не дає змоги визначити реальні шляхи підвищення інноваційної активності підприємств. «Потенціал системи управління» втілюється у власній ресурсній базі. У його елементному складі запропоновано розглядати кадрові, організаційні, інформаційні, фінансові інноваційні, нормативно-законодавчі, інституційні складові. Наведені складові потенціалу системи управління, показники їх вимірювання й оцінювання ефективності їх використання створюють інформаційно-аналітичне підґрунтя для розробки програм розвитку керованих систем, формують умови їх сумісного розгляду при дослідженні систем управління й керованих ними об'єктів, дають змогу обґрунтувати необхідність його поповнення й оновлення залежно від якості, достатності та досконалості. Це дає підстави стверджувати, що створення й реалізація потужного управлінського потенціалу, належних умов його реалізації слід розглядати як ключовий чинник розвитку системи управління на інноваційних засадах і підвищення сили їх впливу на досягнення цілей розвитку підприємств.

Наявність інформації й об'єктивної оцінки якості розробки та реалізації цілей розвитку дала б змогу сконцентрувати увагу управлінців на власних можливостях і резервах підвищення результатів діяльності керованих процесів шляхом розробки та здійснення планів удосконалення й модернізації механізмів, технологій і засобів управління, створити умови для концентрації й активізації реалізації управлінського потенціалу. Без достатньої, якісної та своєчасної інформації процеси управління здійснюватись не можуть, виходячи з того, що інформаційно-комунікативні зв'язки створюються в процесах сумісної діяльності суб'єктів чи учасників, пов'язаних між собою, їх виникнення починається з планування сумісних чи пов'язаних дій у системі управління. Тому для аналізу їх змісту, напрямів та інших характеристик слід обрати зв'язки, які починають формуватися при реалізації функції планування. Чітко уточнюється місце планово-економічного підрозділу в операційно-виробничій системі підприємства, наведені на рис. 2.3 [37]

На даному підприємстві існуючи зв'язки мають багато переваг, до яких можна віднести: усталеність цих зв'язків, до якої звикли як об'єкти, так і суб'єкти управління; чіткі методичні вказівки під вказані типи документів та джерела інформації, що накопичилась за роки, простота й зрозумілість. Враховуючи такі невід'ємні властивості виробничої системи, як складність, ієрархічність, цілісність, структурність, рухливість, адаптивність, існуючі недоліки потребують найшвидшого усунення: незрозумілість відповідальності системи управління за якість функціонування системи виробництва, що підтверджується відсутністю звітів чи показників про ефективність їх дій, відсутність інноваційних заходів з підвищенням результативності діяльності як виробничої системи, так і системи управління; обмеженість творчих зв'язків між управлінськими підрозділами (вони лише запитують необхідну інформацію для поточної, організаційно-технічної діяльності), найчастіше для складання річних звітів, тобто ніякої дорадчої чи взаємно допоміжної співпраці не відбувається.

При виконанні функції планування було здійснено аналіз комунікативних зв'язків у плановому відділі, як первісній ланці системи управління в якій починають обґрунтовуватись показники і організаційні схеми досягнення цілей підприємства. При цьому визначені його прямі і зворотні зв'язки із службами, що ним координуються або з тими, що співпрацюють з ними, і з'ясована ступінь тісноти зв'язку, доцільності, змісту та рівня упорядкування.

Результати аналізу комунікативних зв'язків на аналізованому підприємстві показали, що незалежно від розмірів підприємства і розгалуженості масштабів його виробничої діяльності вони спираються на типові технології побудови інформаційного поля управлінської діяльності.

Для визначення можливостей планово-економічного відділу подамо його структуру, основний зміст його головної функції - планування. Користуючись методом SWOT - аналізу, визначимо його внутрішні слабкі й сильні сторони як управлінського підрозділу, який повинен розробляти та реалізовувати цілі функціонування й розвитку підприємства (табл. 2.10-2.12).

Таблиця 2.10. Сильні та слабкі сторони планово-економічного відділу ВАТ «ДМКД»

Сильні сторони
Типові	Для «ДМКД»
Кваліфікований інженерно - технічний персонал	Фах і кваліфікація більшості працівників відповідає посаді
Низькі витрати на заробітну плату	При дослідженні виявилось недостатньо інформації
Наявність власних розробок у сфері планування	Дотримання загальноприйнятих стандартів
Прихід молодих та енергійних співробітників	Переважання працівників зі стажем роботи більше ніж 10 років
Слабкі сторони
Інертність і зловживання керівництва відділу	Відсутність інноваційного підходу до роботи
Крадіжки на виробництві, недоліки в системі планування і обліку	На підприємстві відсутня інформація про порушення
Застаріла документація	Більшість форм і звітів затверджена в радянські часи
Висока плинність кадрів за віковими ознаками	Кадровий склад похилого віку, переважно 55-65 років.
Висока вартість відділу	Бюджет підрозділу не розраховується

Таблиця 2.11. Можливості планово-економічного відділу ВАТ «ДМКД»

Можливості
Типові	Для ВАТ «ДМКД»
Участь у стратегічних програмах	Розробка та створення умов виконання системи прогресивних і функціональних стратегій
Якісна розробка нормативів витрат ресурсів відповідно до світових стандартів	Створення системи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів
Наявність своєчасного й постійного контролю за виконанням показників розроблених планів і їх організаційно-управлінської забезпеченості	Моніторинг показників результатів діяльності та розвитку, налагодження прямих зв'язків з питань виконання запланованих показників планів виробничих підрозділів і робочих місць
Високий рівень професійної компетенції	Забезпечення систематичного підвищення кваліфікації

Таблиця 2.12. Загрози планово-економічного відділу ВАТ «ДМКД»

Загрози
Типові	Для ВАТ «ДМКД»
Відсутність повної і якісної інформації про різні елементи потенціалу підприємства	Недостатня обґрунтованість проектованих показників стратегічних і поточних планів, що створює необхідність їх перегляду через несвоєчасне отримання інформації про тенденції відхилень чи зниження ефективності використання потенціалу підприємства
Невідповідність планів за показником конкурентоспроможності продукції вимогам ринку	Зростання собівартості, енерго- і матеріалоємності продукції, зниження якості продукції, зменшення прибутку через не оптимальність планових розрахунків
Не розвинутість функції планування економічних характеристик, параметрів і нормативів на низовому рівні, що знижує участь робітників виробничих підрозділів у забезпеченні економічних результатів діяльності підприємства	Зниження якості процесу управління в системі управління через слабкість функції планування, створення умов для погіршення здійснення її реалізації порівняно з іншими функціями

Реалізація виявлених загроз у діяльності планово-економічного підрозділу може бути проведена за побудованою матрицею SWOT - аналізу (табл. 2.13). SWOT - аналіз дає нам уявлення про слабкі, сильні сторони підрозділу, його можливості та загрози. При цьому будь-який підрозділ підприємства можна подати як систему певного рівня й масштабу, у якій може бути сформований негативний і позитивний вплив як внутрішнього, так і зовнішнього середовища, якщо він взаємодіє з ними. Усі ці обставини можуть змінити організаційну структуру функціонування системи відповідно до можливостей свого внутрішнього стану. Отже, матриця пропонує у випадку збігу зазначених умов дотримуватися дій, що знаходяться на перетині цих умов. Отримані результати можна також запропонувати для обґрунтування стратегічних і поточних цілей діяльності підприємства.

Основа успіху підприємства залежить від управлінців середньої ланки, підприємству необхідно перегляну управлінський склад планово-економічного відділу. На даному підприємстві працюють керівники, середньої ланки, котрі мають застарілу освіту і чинять опір змінам в економічному розвитку підприємства. Ці управлінці хворобливо сприймаються програми реконструкції підприємств під нові високоефективні технології, відсутня серйозна зацікавленість в освоєнні нових професій і спеціальностей, спостерігаються апатія і байдужість до перебудови форм управління підприємством. Поза всяким сумнівом, подібні явища відображають певні суперечності між якістю кадрового потенціалу на даному об'єкті і умовами його передбачуваної реалізації.

Важливою умовою ефективного розвитку ВАТ «ДМКД» є активізація управлінського потенціалу, що потребує у першу чергу визначення існуючих проблем його використання.

Підвищення ефективності промислового виробництва потребує прийняття сучасних і адекватних рішень щодо управління існуючими ресурсами та вдосконалення методів, структур, технологій управління, що багато в чому залежить від управлінського потенціалу підприємства, наявності дієвого механізму його розвитку.

Робота з формування управлінського потенціалу не зазнала ще істотних змін і в умовах ринку. Близько 40% керівників і фахівців підприємства не мають необхідного освітнього рівня, близько 80% - не мають відповідної кваліфікації та фаху, спостерігається зростання середнього віку управлінського персоналу. Показники ефективності праці мають значні резерви зростання. Це свідчить про необхідність удосконалення існуючого механізму розвитку управлінського потенціалу промисловості[53].

Отже можна рекомендувати залучувати управлінців які здобули освіту, і досвід в умовах сучасної ринкової економіки, менеджерів нового покоління. Можна ранжирувати невикористані можливості й запропонувати їх використання шляхом постановки відповідних цілей і розробки необхідних завдань для їх реалізації. Як вирішення цієї проблеми пропонується альтернативне дерево цілей, на якому позначено стратегічно важливі, первинні завдання (рис. 2.4) [37].

У контексті формування процесів управління розвитком підприємств розглянемо технологію реалізації функції планування як першого етапу загального управлінського циклу. Оскільки цикл управління має достатньо чіткі межі, як за змістом, так і етапами, технологію здійснення і показниками відносно простими і наочними результатами, це дозволяє розглянути його більш детально з метою налагодження ефективного здійснення за рахунок розвитку й упорядкування процесів, що реалізують функцію планування.

Виходячи з результатів аналізу можна стверджувати, що, для ефективної діяльності планового відділу на підприємстві наявні значні резерви, які можна використати для підвищення результативності і якості функціонування систем управління та підприємства в цілому. Для кожної можливої ситуації, яка може скластися на підприємстві, є набір дій, що забезпечуватимуть належну діяльність за умов використання наявних резервів. Найбільш повно та комплексно процеси планування здійснюються, якщо відповідають основним цілям діяльності підприємства. Розробку цілей всього підприємства необхідно включити до функцій планово-економічного відділу[51]. Це б стало передумовою їх збалансованості, повноти й правильності їх реалізації. Слід враховувати, що цілі підприємства можуть відрізнятися спрямованістю. Установлення таких цілей, нерідко суперечливих, але таких, яких можна досягти, вимагає чіткого визначення того, якого саме результату підприємство може досягти» заданих умовах: простору та часу з наявним потенціалом порівняно з необхідним, в яких структурних підрозділах і за рахунок яких використовуваних ресурсів, які результати очікування тощо. Тісний взаємозв'язок і взаємозалежності цілей зумовлюють необхідність урахування конкретизації їх взаємодії, для чого використовується спосіб їх графічного зображення.

Графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, які ілюструються зазвичай побудованим деревом цілей, демонструють розподіл загальної (генеральної) мети або місії па локальні цілі, завдання та навіть окремі дії. При визначенні їх як цільового каркасу спрямованості діяльності підприємства взаємозв'язки між ієрархічними рівнями системи управління слід ілюструвати як відповідальність різних підрозділів та окремих За поданим деревом цілей, розглянемо частку цілей підприємства, які можуть мати кількісні показники результатів, що наведені в таблиці 2.14.

Як свідчить інформація, наведена в ній, кожну чітко визначену та обґрунтовану мету підприємства нескладно конкретизувати й деталізувати не тільки за напрямом чи призначенням, а й за змістом, технологіями здійснення та показниками досягнення або іншими характеристиками.

Частка цілей підприємства, які можуть мати кількісні показники кінцевих результатів, наведені в таблиці 2.14.

Таблиця 2.14. Показники досягнення цілей діяльності підприємства, в забезпеченні яких повинен брати участь планово-економічний відділ ВАТ «ДМКД»

Цілі	Показники
Економічні	забезпечення фінансової стійкості і зростання (розвитку) прибуток, рентабельність, продуктивність праці;
	обґрунтованість ціноутворення і мінімізація поточних витрат;
	забезпечення, дотримання і ефективне використання виробничих матеріальних запасів підприємства;
	підвищення обсягів і якості випущеної продукції;
	збільшення сегментів ринку
Соціальні	зниження плинності кадрів
	підвищення кваліфікації
	покращення умов праці
	належний рівень заробітної плати
	обґрунтування норм і нормативів праці
Технічні	підвищення технічного і технологічного рівня виробництва
	розвиток винахідницької і раціоналізаторської роботи
	підвищення якості ремонтів і технічного обслуговування виробництва
	реструктуризація автоматизація і механізація

Виходячи зі змісту обраних цілей і можливостей вимірювання результатів їх досягнення, економічна наука та практика використовує різні методи оцінювання вигод і витрат. Оскільки ми не ставимо завдання розрахунку економічних і соціальних результатів розвитку самого підприємства, розглянемо в узагальненому вигляді корисність реалізації цілей розвитку систем управління. їх корисність можна визначити за рахунок позитивних змін, які можуть бути досягненні на підприємстві шляхом виконання показників цілей розвитку системи управління й керованого нею об'єкта. Це можуть бути результати збільшення ресурсів систем управління, їх використання та підвищення ефективності, збільшення сегмента ринку продукції підприємства, підвищення економічної стійкості, конкурентних переваг, соціального розвитку, інвестиційної та інноваційної активності.

Економічні і соціальні інтереси підприємства набувають вираження в покращенні певних параметрів функціонування та збільшенні обсягів виробництва, вартості підприємства; зниженні трансакційних витрат; зміцненні бренду тощо. Точне кількісне вимірювання очікуваних благ передбачає наявність відповідної статистичної бази, яка б адекватно відображала динаміку змін н однакових одиничних вимірах.

Таблиця 2.13. Матриця SWOT-аналізу

Внутрішнє середовище	Зовнішнє середовище
	Можливості (О)	Загрози(Т)
	І	ІІ	ІІІ	ІV
Сильні (S)	Дотримання загально прийнятих стандартів	Виведення системи управління на якісно новий рівень	Стандартизація документообігу	Деталізація строків виконання завдань	Використання передових методів аналізу
	Переважання працівників зі стажем роботи більше ніж 10 років	Використання набутого досвіду при розробці всіх видів планів	Можливість передбачення ситуацій щодо окремих підрозділів	Узагальнення найбільш типових проблем за минулі періоди	Підвищення кваліфікації працівників
	Більшість працівників відповідає посаді	Удосконалення планових документів	Від лагодження планових процедур	Швидкий контроль за вихідною інформацією	Наскрізна перевірка діяльності працівників планового відділу
Слабкі (W)	Відсутність інноваційного підходу в роботі	Переорієнтація системи планів, більш гнучке планування	Розширення повноважень окремих виконавців	Організація періодичних нарад керівників виробничих та планових служб	Використання автоматизованих систем при плануванні процесів
	Вартість відділу для комбінату	Розробка нормативів оцінювання праці в плановому відділі	Облік кількості і складності зв'язків для розробки норм праці	Розробка окремих планів для ненадійних об'єктів	Розробка системи відповідальності планового відділу за неефективну роботу
	Більшість форм і звітів затверджена в радянські часи	Перехід до більш сучасних та зручніших систем планування	Комп'ютеризація всієї системи планування	Щомісячне звітування виробничих підрозділів за показниками потенціалу	Врахування при плануванні вимог зовнішнього середовища.

Таким чином, підприємству варто в плановій діяльності зосередити свою увагу на таких чинниках:

- планування дослідження та розширення сегментів ринку;

- обґрунтування і планування ціни реалізації продукції;

- планування показників плинності кадрів для полегшення контролю над цими процесами на підприємстві;

- чітке планування заходів з поліпшення якості управлінських рішень, забезпечуючи цільове використання коштів.

Зважаючи на значущість наведених чинників для будь-якого підприємства, треба враховувати, що втрата контролю над ними призведе до погіршення діяльності на ринку, недовіри персоналу до керівництва та відсутності стабільності на підприємстві. Покращення цих чинників є найбільш важливими і для аналізованого підприємства, оскільки за виділеними цілями не ведеться планування показників їх досягнення, що створює умови їх низької контрольованості, а іноді зовсім його неможливості. Підвищення якості здійснення функції планування унеможливить перекриття невиправданих витрат, «підгони» планових показників під фактичні і дасть змогу координувати діяльність не лише виробництва, а й кадрової політики, а також створити сприятливі умови для покращення конкурентоспроможності всього підприємства.

Провідним підрозділом системи управління підприємством у досягненні його місії і цілей слід визначити, планово-економічний відділ. Здійснення функцій ціле покладання й стратегічного розвитку слід розглядати як невід'ємний і вагомий чинник впливу на результати діяльності підприємств то підвищення спроможності системи управління до виконання своїх зобов'язань. Виконанню цим підрозділом своєї ролі повинна слугувати система періодичного оцінювання сильних і слабких сторін за допомогою SWOT-аналізу.

Висновки

Отже, потенціал промислового підприємства є складною системою, що включає основні фонди, трудові ресурси, технологію, енергетичні ресурси і інформацію, що знаходяться у розпорядженні організації для творчої діяльності. Йому властивий ряд специфічних характеристик. Перш за все цілісність, яка означає що тільки за наявності всіх елементів потенціалу можливо досягнення кінцевого результату його функціонування - випуск продукції. А також такі особливості як: взаємно-змінюваність, взаємозв'язок елементів, здібність до досягнення новітніх досягнень НТП, гнучкість і адаптивність до продукції, до економічних і виробничо-технічних умов, що змінюються. Вивчення цих механізмів стає інструментом управління ефективністю виробництва, сприяє якісному ривку в оновленні виробництва, інвестиційній політиці, виявленню механізму гнучкості, що дозволяє понизити затрато-ємкість суспільного виробництва і підвищити можливості суспільства, в задоволенні потреб [8,1].

Сучасне економічне становище потребує від власників та менеджерів підприємств уважного контролю, ефективного управління потенціалом підприємства, бо оптимальна його структура дозволяє отримувати максимальний прибуток, рентабельність, фінансову стійкість та високі показники ліквідності та платоспроможності.

На сьогоднішній день не існує загальновизнаного уніфікованого підходу до оцінки потенціалу підприємства. Навіть саме визначення цього поняття викликає досить жваві суперечки та достатньо розрізняються в різних авторів. Із поняття потенціалу підприємства має вимальовуватись і його структура, яка, як наслідок вище зазначеного, також досі й не знайшла загально визнаного вигляду. Однак, виходячи з величезної різноманітності видів та специфіки діяльності підприємств, достатньо важко дати придатне для всіх визначення потенціалу, яке б враховувало хоча б основні його аспекти.

Тому можна сказати що, потенціал підприємства - це здатність підприємства «виживати», розвиватись, приносити прибуток та бути корисним для суспільства, виражена в ринковій вартості підприємства або вартості бізнесу. Тільки підприємство, яке здатне виконувати всі чотири ознаки дійсно має потенціал.

Що ж стосується структури потенціалу. Запропоноване в цій роботі розділення на два блоки, ресурсів та управління, вже знайшло своє відображення в сучасній літературі. Отже підприємство і досі переважає ресурсний підхід в розвитку потенціалу підприємства. Зрозуміло, що без ресурсів потенціалу не буде взагалі, однак я б на перше місце в сучасних умовах ставила все ж таки управління, аргументуючи це тим, що успіхи компаній сьогодні нерозривно (це майже тотожні поняття) пов'язують саме з успіхами їх менеджерів.

Стосовно ж безпосередньо ресурсів підприємства, то хотіла би підкреслити їх важливість саме в такому порядку:

1. людські

2. інформаційні

3. фінансові

4. матеріально-технічні.

Навіть за наявності інформаційних, фінансових та матеріально-технічних ресурсів, але за відсутності кваліфікованих та ініціативних кадрів, будь-який потенціал залишиться не розкритим, та ніколи не призведе до гарних економічних результатів. І навпаки, за наявності професійної, добре організованої та цілеспрямованої команди однодумців всі інші питання будуть вирішені. Щодо важливості інформаційного ресурсу мабуть і казати багато не треба, бо в сучасних умовах над інформатизованого суспільства, саме доступ до інформації, її пошук, аналіз, обробляння та зберігання, відіграють чи не найважливішу роль під час прийняття рішень.

Але ці роздуми не можуть бути прийнятними абсолютно до всіх підприємств. Специфіка деяких галузей економіки розставляє зовсім інші акценти. Тому я вважаю, що структура потенціалу підприємств різних галузей економіки та, відповідно, його оцінка має бути розгалужена на окремі напрямки, які мають бути опрацьовані для розробки єдиних підходів оцінки в межах кожної галузі. Без належного державного регулювання та підтримки галузі, в якій діє підприємство, буде досить важко досягнути найвищих результатів, але шляхом внутрішнього регулювання та прийняття певних заходів керівництвом підприємства можна досягти певних покращень економічних та виробничих показників підприємства ВАТ «ДМКД».

Що стосується проведеного аналізу ВАТ «ДМКД», можна сказати наступне. У 2008 році наступила світова економічна криза відповідно у розрахунках ми бачимо спад. Фінансовий результат від реалізації продукції в 2009 і в 2010 роках є негативним, і відповідно негативний чистий прибуток, тобто в 2009 році комбінат відпрацював зі збитком в 1064066 тис. грн., а в 2010 році - зі збитком в 1223325 тис. грн. Це пов'язано із зростанням собівартості продукції, яка перевищувала вартість реалізації. Собівартість продукції має тенденцію до збільшення кожного року, це відбувається за рахунок підвищення вартості сировини.

Рентабельність продукції, капіталу, основних засобів та виробництва у 2008 році була позитивна, але незначна, а у 2009-2010 роках ці показники мали негативний результат, що свідчить про кризу у господарській діяльності підприємства.

Первісна вартість основних фондів зросла на 102,8 тис. грн, а залишкова на 90,1 тис. грн відносно попереднього періоду. Інтенсивне оновлення основних фондів забезпечило зниження коефіцієнту зносу, але і на кінець 2010 року він залишається високим 0,52%.

Істотно зросли оборотні активи на 125 тис. грн.., у тому числі за рахунок матеріальних запасів на 95,7 у 2010 році.

Підприємство проводить політику зменшення чисельності персоналу у 2009 р. на 92,5% чол., у 2010 р. на 95,7% чол. Але плинність кадрів збільшилася на 0,2% в 2010 році порівняно з 2009 роком. Збільшенню цього показника сприяло звільнення з власного бажання. Відзначається незначне збільшення звільнень за власним бажанням (на 39 випадків), хоч і значне зниження звільнень на пенсію за віком (на 420 випадків), але це свідчить про те, що на підприємстві працюють робітники похилого віку більше 55-65 років, які ідуть на пенсію, а кадри не поповнюється молодими спеціалістами, це впливає на зниження кадрового потенціалу.

Необхідно удосконалювати кадровий потенціал і в основі політики управління саме кадровим потенціалом, на даному підприємстві, повинні лежати три чинники:

1) залучення на роботу висококваліфікованих молодих спеціалістів, котрі одержали досвід в умовах нинішньої ринкової економіки, менеджерів нового покоління;

2) створення умов, сприяючих професійному розвитку і закріпленню на підприємстві, найбільш кваліфікованих, досвідчених працівників;

3) вдосконалення організації управління[53].

Важливою умовою ефективного розвитку ВАТ «ДМКД» є активізація управлінського потенціалу, що потребує у першу чергу визначення існуючих проблем його використання.

Підвищення ефективності промислового виробництва потребує прийняття сучасних і адекватних рішень щодо управління існуючими ресурсами та вдосконалення методів, структур, технологій управління, що багато в чому залежить від управлінського потенціалу промисловості, наявності дієвого механізму його розвитку.

Підбиваючи загальні підсумки, можна зробити висновок, що, діяльність підприємства ПАТ «ДМКД» у 2008-2010 рр. була неефективною та неприбутковою у зв'язку із щорічним зростанням ціни сировини та низької вартості реалізації готової продукції.

ПАТ «ДМКД» - одне з небагатьох підприємств м. Дніпродзержинська, яке формує попит на працю, тому воно ще й соціально потрібне місту. Та взагалі, після подолання політичної та економічної кризи в країні, ПАТ «ДМКД» зможе вийти на новий рівень свого розвитку та сміливо конкурувати з представниками цієї сфери інших міст.

Важливою умовою ефективного розвитку ПАТ «ДМКД» є активізація управлінського потенціалу, що потребує у першу чергу визначення існуючих проблем його використання.

Підвищення ефективності промислового виробництва потребує прийняття сучасних і адекватних рішень щодо управління існуючими ресурсами та вдосконалення методів, структур, технологій управління, що багато в чому залежить від управлінського потенціалу промисловості, наявності дієвого механізму його розвитку.

Робота з формування управлінського потенціалу не зазнала ще істотних змін і в умовах ринку. Близько 40% керівників і фахівців промислових підприємств не мають необхідного освітнього рівня, близько 80% - не мають відповідної кваліфікації та фаху, спостерігається зростання середнього віку управлінського персоналу. Показники ефективності праці мають значні резерви зростання. Це свідчить про необхідність удосконалення існуючого механізму розвитку управлінського потенціалу промисловості. В плановій діяльності зосередити свою увагу на таких чинниках:

- планування дослідження та розширення сегментів ринку;

- обґрунтування і планування ціни реалізації продукції;

- планування показників плинності кадрів для полегшення контролю над цими процесами на підприємстві;

- чітке планування заходів з поліпшення якості управлінських рішень, забезпечуючи цільове використання коштів.

Доведено, що кінцевою метою управлінського забезпечений ефективного функціонування підприємств і їх сталого розвитку має бути досягнення ними визначених цілей, у тому числі: цілей стратегічного розвитку, цілей поточного розвитку, цілей підприємства, підрозділів і фахівців підприємства. Модель системи управління підприємством та її окремих елементів необхідно будувати, виходячи з необхідності забезпечення їх адекватності вимогам внутрішнього та зовнішнього середовища, а саме: чітко призначати процеси реалізації функцій управління в організаційно-управлінському полі підприємства; мати ознаки цілісності й спільності з виробничими, обслуговуючими та допоміжними процесами; давати змогу створювати змістовий, інформаційної - аналітичний, структурний образ передачі й використання кінцевого управлінського продукту у вигляді показників обсягу та терміну виконання робіт, їх ресурсного забезпечення, показників результатів і мотиваційних стимулів їх досягнення. Процеси оновлення системи управління повинні ґрунтуватися на цілісній концепції стратегічного розвитку підприємства, бути його невід'ємною складовою.

Список використаних джерел

1. А. Василюк. Вплив економічних чинників на ефективність діяльності підприємства / А. Василюк // Галицький економічний вісник. - 2011. - №3 (32). - с. 130-135 - (економіка суб'єктів господарювання)

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб., 1999

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. - М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Бачевський Б. Є., Заблодська І. В., Решетняк О.О.

5. Большая Советская Энциклопедия / Под ред. Б.А. Введенского - М.: Сов. энциклопедия, 1975. - Т. 34. - 656 с.

6. Большой энциклопедический словарь електронна версія. Електронний ресурс [www.vedu.ru]

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.

8. Василенко В.О. Антикризове управління підприємством: Навч. Посібник.-Київ: ЦУЛ, 2003.-504 с.

9. Власенко Н.В. Трансформація відносин власності в умовах інверсійного переходу до ринкової економіки: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня канд. екон. наук: спец. 08.01.01 «Економічна теорія» / Н.В. Власенко. - Харків, 2000. - 15 с.

10. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. - К.:КНЕУ, 1998.

11. Гавва В.Н., Божко Є. А. Потенціал підприємства формування та оцінювання Навч. посібник. - К. ЦНЛ, 2004. - 204 с.

12. Герасимчук В. Г Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання:

13. Герасимчук В.Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 1995. - 167 с.

14. Добкіна О.К., Рижиков В.С., Касьянюк С.В., Кокотько М.Є., Костенко Т.Д., Герасимов А.А. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 208 с.

15. Должанський І.З., Загорна Т.О., Удалих О.О., Герасименко І.М., Ращупкіна В.М. Управління потенціалом підприємства. Навчальний посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 362 с.

16. Закон України «Про оподаткування прибутку підприємств» // В редакції Закону України від 22 травня 1997 року №283/97ВР (із змінами станом на 16 січня 2003 року №429IV)

17. Закон України «Про оцінку майна, майнових прав та професійну оціночну діяльність в Україні» // від 12 липня 2001 року №2658III

18. Закон України «Про інноваційну діяльність» // Відомості Верховної Ради України. - 2002. - №36. - Ст. 266.

19. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегичесокго менеджмента // Проблемы теории и практики управления, 1999. - №2. - С. 83-87.

20. Інноваційна практика польських підприємств www.management.com.ua/cases case017. htm

21. Кемпбелл Э. Стратегический синергизм / Э. Кемпбелл, К. Лачс Саммерс. - 2-е изд. - СПб.:Питер, 2004. - 416 с.

22. Кодекс законів про працю України. Редакцiя вiд 14.12.2006

23. Коробов М.Я. Фінансовоекономічний аналіз діяльності підприємств. Навчальний посібник. - К.: «Знання», 2001.

24. Краснокутская Н.С. Потенциал предприятия: формирование и оценка Навчальний посібник. - Харків: ХДУХТ, 2004. - 287 стр.

25. Кузнєцова Т.В., Романів О.Я., Гарнага О.М., Ковальова Т.С. Управління потенціалом підприємства: Навчально-методичний посібник - Рівне: НУВГП, 2007. - 150 с.

26. Кузьмін О.Є., Харчук В.Ю. Оцінювання ризику нововведень на підприємствах машинобудування // Проблеми науки. - 2009. - №11. - С. 34-41.

27. Лапин Е.В. Экономический потенциал предприятия: Монография. - Сумы: ИТД «Университетская книга», 2002.

28. Лисициан Н. Оборотные средства, процесс обращения стоимости капитала, неплатежи // Вопросы экономики. - 1997. - №9. - С. 44.

29. Москвін С.О., Бевз С.М., Дідик В.Г. Проектний аналіз. - К.: Лібра, 1998.

Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.: іл.

30. Одегов Ю.Г. и др. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования / Ю.Г. Одегов, В.Б. Бычин, К.Л. Андреев; Под ред. Н.А. Иванова. - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1991.

31. Олексюк О. І. Управління потенціалом акціонерних товариств // Автореф. дис. канд. екон. наук. - К., 2001.

32. Основи охорони праці. - Львів.:Афіша, 1999. В.Ц. Жидецький, В.С. Джигирей, О.В. Мельников.

33. Попов Е. Рыночный потенциал предприятия. - М.: ЗАО «Экономика», 2002.

34. Попов Е., Ханжина В. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №6. - С. 21-26.

35. Попов Е.В. Рыночный потенциал предприятия, М, «Экономика», 2002 - 559 с.

Потенціал і розвиток підприємства: Навч. пос. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 400 с.

36. Прохоров. Изд. 3-е. - М.: «Советская Энциклопедия», 1975. - 628 с.

37. Ревенко Н.Г., Зенина-Біліченко А.С. Р32 Організаційно-технологічні засади реформування системи управління промисловим підприємством. Монографія. - Дніпродзержинськ:2011. - 257 с.

38. Рєпіна І. М. Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. - 1998. - №2. - С. 262-271.

39. Сосненко Л.С. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. - М.: Экономическая литература, 2004.

40. Сосненко Л.С. Анализ экономического потенциала действующего предприятия. - М.: Экономическая литература, 2005.

41. Тішина Л.М. «Управління інноваційним потенціалом підприємства»: автореферат, [електронний ресурс] http://www.masters.donntu.edu.ua/2011/iem/tishuna/diss/indexu.htm

42. Ткаченко Т.І. Управління якістю готельних послуг: монографія / Т.І. Ткаченко, С.В. Мельниченко, М.В. Новак. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун - т, 2006. - 234 с.

43. Управління потенціалом підприємства інформація з сайта http://www.houseofmcdonnell.com

44. Управління розвитком інноваційного потенціалу регіонів в перехідній економіці України: монографія / Л.М. Матросова, О.А. Овєчкіна, К.В. Іванова, Д.В. Солоха. - Донецьк: Донбас, 2009. - 496 с.

45. Фатхутдинов Р.А. Інноваційний менеджмент = Innovatory management: підручник для студентів вузів за фахом і напрямком «менеджмент». - М.: - Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 1998. - C.324.

46. Федонін О.С., Рєпіна І. М., Олексюк О. І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2005. - 261 с

47. Філатова С.О. Шаповал В.М. Конспект лекцій з дисципліни «Управління потенціалом підприємства» Дніпропетровськ 2005. - 119.

48. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А.М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2001. - 460 с., іл.