Структура управления организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Структура управления организацией

Введение

управление организационный проектный

Иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль - это мечта каждого человека, желающего финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только «старта» в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления.

Если обратиться к статистике, то можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления - «менеджменте», и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

Сегодня организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов 7.

Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования 1. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

Функция организации предполагает формирование управляющей системы, способной целенаправленно воздействовать на управляемую систему для использования наиболее эффективных методов и средств в целях достижения поставленных задач.

Вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчука В.А., Веснина В.Р., Жолобова Ю.В., Уколова В.Ф..

Целью данной работы является изучение структур управления организацией.

В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи:

1. раскрыть понятие «организационной структуры управления», рассмотреть элементы и связи структуры организации ;

2. определить принципы построения структур управления;

3. рассмотреть типы организационных структур.

Объектом исследования является изучение теории управления организацией, предметом - структура управления, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления.

1.Структура управления организацией, как совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления

1.1 Понятие, элементы и связи структуры организации

Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры [14].

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации 6.

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Организационная структура включает в себя две составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов 6. Структура при этом отражает внутреннюю форму организации систему ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию. Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию.

Веснин В.Р. в своем учебнике «Менеджмент» дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям 3:

1. по степени сложности, которую характеризуют:

- число подразделений и мест расположения;

- среднее количество подчиненных у одного руководителя;

- количество уровней управления;

- важность принимаемых решений и др.

2. по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

3. по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

4. по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

В учебном пособии «Основы менеджмента» под редакцией С.Г. Лопатиной указано, что организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента [2].

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления 5. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления 2.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни. Элементы -- это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные [9].

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи -- это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления [9].

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно -- права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации [9].

В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует: группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам; формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей; установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач; установления каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и горизонтали. Приведем определение наиболее важных понятий, имеющих непосредственное отношение к построению структуры управления [9].

Полномочия -- это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач [10]. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Ответственность -- это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение. Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий -- это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям. Делегирование -- это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Власть -- это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении [9].

1.2 Принципы построения

С системной точки зрения структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления 4.

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления 4.

Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

1.3 Типы структур

Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность (прил.1. рис.1.) 8. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 2.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 8. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения 2.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 8.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять 2.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (прил.1. рис. 2) 2.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства 8.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей 2.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений 8.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности. 8.

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной. 8.

Также к числу недостатков можно отнести 2:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Далее следует рассмотреть линейно-функциональную структуру.

Основу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.) 5. Структура предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (прил.2. рис.1.) 8.

Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решения, вступающих в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом 8.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники 5.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом 1.

Недостатки усугубляются на практике за счет 1;5:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

- формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

- слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Дальнейшим развитием и модификацией линейно-функциональной структуры является линейно-штабная структура, суть которой заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе (прил.2. рис.2) 1.

Главная задача линейных руководителей заключается в координации действий функциональных звеньев и направление их в русло общих интересов организации.

Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления (прил.3.) относятся в 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупные организации, которые в рамках гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им оперативную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. 8.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения 2.

Производственные отделения могут строиться по трем критериям:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

2. по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

3. по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления 2.

Проектная структура управления- это структура, ориентированная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением на предприятии или в организации ряда крупных проектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта[11]. Пример проектоной структуры представлен в прил.4.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием ресурсов и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов 5.

Руководители проектов сами формируют команды работников, распределяют задачи между работниками. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность. Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации 2.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость,

- сокращение численности управленческого персонала по сравнению

с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

- усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами [12].

Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (прил.5.).

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов 5.

Переход к матричным структурам (прил.5.) обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков 8.

Преимущества матричной структуры управления:

- позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

- существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

- дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах [15]. Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

2.Анализ управленческой ситуации

Крупная туристская компания, имеющая в своей структуре экскурсионный отдел, пришла к выводу о необходимости закупки нескольких специализированных автобусов, которые могли бы использоваться как для трансфера, так и для экскурсий, вместо того, чтобы арендовать их у автотранспортного предприятия.

Исходя из того, что туристская компания крупная и имеет возможности для закупки специализированных автобусов, следовательно, она не может иметь простую структуру управления. Предположим, что компания имеет функциональную структуру управления (рис.1), так как такая структура управления осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, то она наиболее удобна для управления крупной туристской компанией.

Рис.1.Функциональная структура управления

В данном случае туристская компания имеет в своей структуре экскурсионный отдел, юридический отдел, бухгалтерию и др. отделы.

В связи с тем, что данная туристская компания закупает специализированные автобусы ее структура несомненно изменится. В ее структуре должно появиться еще одно функциональное подразделение - автотранспортный отдел и как следствие - функциональный руководитель данного подразделения, потому что автотранспорт - это узкая специальность и таким подразделением не может управлять руководитель, например, экскурсионного отдел, так как он не имеет достаточных знаний в этой области, вследствие чего, работа отдела может оказаться не эффективной. Также отдельное подразделение следует выделить потому, что компании будет необходимо набрать новых сотрудников в штат, таких как: водители, механики, слесари, медицинский работник.

Водители должны иметь нужную категорию для управления автобусами. Также они должны хорошо знать город и маршруты по которым они будут ездить. Слесари и механики должны заниматься ремонтом автобусов и их проверкой перед выходом на маршрут. Исправность автобусов очень важна, так как водитель отвечает не только за свою жизнь, но и за жизнь экскурсантов. Если автобусы туристской компании будут постоянно ломаться во время экскурсии, то это подорвет репутацию компании. Медицинский работник обязан проверять водителей перед выходом на маршрут, так как плохое самочувствие или болезнь водителя может привести к плохим последствиям во время экскурсии.

Автотранспортным отделом должен управлять человек, имеющий знания и опыт работы с автотранспортом. Такой руководитель сможет быстро и эффективно уладить проблемы, возникшие как внутри подразделения, так и споры и конфликты между своим подразделением и каким-либо другим. На плечи руководителя ляжет широкий круг обязанностей. Ему необходимо контролировать работу каждого «звена» своего подразделения, составлять графики работы водителей, механиков и других работников. Также руководитель автотранспортного подразделения должен взаимодействовать с внешней средой организации, например, обеспечение топливом и контроль за прохождением автобусами технического осмотра. Кроме того, он должен будет работать с руководителями других функциональных подразделений данной туристской компании.

С автотранспортным отделом будут напрямую связаны некоторые подразделения компании. Одним из таких подразделений является экскурсионный отдел. Экскурсионный отдел будет сообщать автотранспортному о том, когда и на какие маршруты будут нужны автобусы. Руководитель автотранспортного отдела должен будет правильно организовать работу своего отдела, составить график и выделить проверенный автобус с водителем.

Также автотранспортный отдел будет взаимодействовать с бухгалтерией. Начальник отдела должен предоставлять в бухгалтерию путевые листы и отчеты о других затратах подразделения. Руководитель автотранспортного отдела будет предоставлять в бухгалтерию отчеты о количествах смен, часах работы, больничных и отпусках каждого своего работника. В свою очередь работники бухгалтерии должны изучить эти документы, правильно рассчитать заработную плату каждого работника и выдать ее.

Еще одним отделом, взаимодействующим с автотранспортным подразделением, будет юридический отдел. Если какой-либо автобус попадет в аварию или поступят жалобы на водителя, то работники юридического отдела будут представлять интересы компании и данного водителя в судебных разбирательствах.

Итак, структура туристской компании после появления в ее составе нового автотранспортного подразделения будет выглядеть следующим образом:

Таблица

	Директор
Юридический отдел. Руководитель юридического отдела.	Экскурсионный отдел. Руководитель экскурсионного отдела.	Бухгалтерия. Руководитель бухгалтерии.	Автотранспортный отдел. Руководитель автотранспортного отдела.

Анализируя данную управленческую ситуацию можно прийти к выводу: при закупке компанией специализированных автобусов, компании стоит создать отдельное функциональное подразделение, в которое будут входить водители, механики, слесари, медицинский работник. Так как этими работниками не может управлять руководитель экскурсионного отдела из-за нехватки знаний в области автотранспорта, то новому подразделению следует выделить руководителя, имеющего достаточный опыт и знания в данной области. Так работа туристской компании с новым автотранспортным подразделением будет наиболее эффективна.

Заключение

В настоящее время построение эффективной организационной структуры управления на предприятии является одной из главных задач стоящих перед организацией.

В ходе проделанной работы была достигнута поставленная цель - изучить структуры управления организацией.

Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Использование хорошо продуманной организационной системы позволяет решить ряд проблем:

- организовать качественное и ответственное выполнение обязанностей в управляющей и управляемой подсистемах;

-формировать преданность сотрудников.

- достичь поставленной цели предприятия в кратчайшие сроки;

- получить высокие конечные результаты деятельности организации;

Построение гибкой или обладающей какими-либо иными достоинствами организационной структуры является одной из главных задач организации.

В настоящее время существует множество структур управления организацией. Семь основных структур были рассмотрены в данной курсовой работе: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, проектная, матричная. Все они отличаются друг от друга степенью сложности разделения деятельности на различные функции, степенью использования заранее установленных правил и процедур, уровнями, на которых принимаются управленческие решения, а также принципом построения и видами и количеством коммуникационных каналов.

Выбор структуры организации зависит от количества работников, размеров предприятия и цели компании. Так, например, линейная структура организации подходит для небольших фирм, имеющих в своем составе 5 - 10 человек, а для крупных компаний характерна функциональная структура.

Во второй главе был проведен анализ управленческой ситуации, целью которого было выяснить, как изменится структура управления организацией, если туристская компания закупит несколько специализированных автобусов. Анализируя данную управленческую ситуацию можно прийти к выводу: при закупке компанией специализированных автобусов, компании стоит создать отдельное функциональное подразделение, в которое будут входить водители, механики, слесари, медицинский работник. Так как этими работниками не может управлять руководитель экскурсионного отдела из-за нехватки знаний в области автотранспорта, то новому подразделению следует выделить руководителя, имеющего достаточный опыт и знания в данной области. Так работа туристской компании с новым автотранспортным подразделением будет наиболее эффективна.

Список использованной литератур и источников

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. - СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. - 463 с.;

2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999. - 265 с.;

3. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.;

4. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2005. - 168 с.;

5. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. «Менеджмент организации»: учебное пособие ? Москва, Издательство «Инфра-М», 2003. ? С. 328-329.

6. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

7.Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. - 2-е изд., доп. - М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. - 656 с.;

8. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А.

Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;

9. http://www.viktorova-ts.ru/page299/page349/index.html;

10. http://dic.academic.ru/dic.nsf/anticris/72782

11. http://gosslugba.kz/2009/03/proektnaya-struktura-upravleniya/

12. http://www.support17.com/component/content/675.html?task=view

13. http://www.markus.spb.ru/kase/structura.shtml

14. http://www.referat.wwww4.com/view-text-285516

15. http://economican.ru/v_man.php?id=9

Приложение 1

Рис.1. Линейная структура управления

Рис.2.Функциональная структура управления

Приложение 2

Рис.1.Линейно-функциональная структура управления

Рис.2.Линейно-штабная структура

Приложение 3

Рис. Дивизиональная структура

Приложение 4

Рис.Проектная структура [13]

Приложение 5

Рис.Матричная структура

Размещено на Allbest