Совершенствование организационных структур управления производством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава I. Содержание и типы организационных структур управления производством

Глава II. Проектирование и совершенствование организационной структуры управления

Глава III. Основные направления совершенствования организационной структуры ООО «Каспийгазпром»

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Данная исследовательская работа посвящена совершенствованию организационных структур управления производством.

Актуальность исследования состоит в том, что научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители - независимо от их ранга.

Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Целью данной работы выступает анализ основных направлений совершенствования организационной структуры управления производством (на примере ООО «Каспийгазпром» - представителя нефтегазовой отрасли).

Задачами работы являются:

1. Характеристика организационной структуры как категории менеджмента.

2. Анализ процесса проектирования и совершенствования организационных структур производства.

Работа состоит из трёх глав. Первая глава воспроизводит основные теоретические положения, относящиеся к организационным структурам. Во второй главе приводятся соображения, по которым необходимо совершенствование организационных структур, главным из них выступает соответствие структуры управления предприятием современным требованиям эффективного управления. Третья глава посвящена общей характеристике процесса совершенствования организационной структуры на выбранном примере («Каспийгазпром»).

Источники для написания работы - «Организация производства и управления предприятием» (под ред. О.Г. Туровца), «Экономика предприятия» (авторы О. И. Волкова и В. К. Скляренко), «Организационный менеджмент» (А.Н. Мардас и О. А. Мардас) и «Современный маркетинг» (авторы В.Е. Хруцкий и И.В. Корнева), «Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации» (автор И.Конев) и др.

Глава I. Содержание и типы организационных структур управления производством

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления производством (далее - оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб.

При формировании структуры управления организацией необходимо учитывать ряд принципов:

- соответствие структуры управления задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев;

- четкое разделение труда внутри аппарата управления и его специализация;

- сокращение многоступенчатости управления, приближение оперативного руководства к производству; единство руководства всех звеньев управления и производственных участков;

- оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации;

- создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса.

Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, и затем так же заменой её последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Традиционный тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся структуры управления организацией (рис.1):

- линейно-функциональную,

- линейно-штабную,

- дивизиональную.

Рис. 1 - Организационные структуры управления:

Рисунок 2:

а) линейно-функциональная;

б) линейно-штабная;

в) дивизиональная

Линейно-функциональная оргструктура (см. рис.1 - а) строится по функциональным подсистемам. Линейно-функциональные оргструктуры управления эффективны в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатком являются: невосприимчивость к изменениям; жесткость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления (см. рис.1 - б) также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.

Дивизиональная оргструктура управления (см. рис. 2) применяется в крупных организациях, и это связано со стремлением разукрупнения гигантских организаций, повышения гибкости и приспосабливаемое к изменениям во внешней среде. Ключевыми фигурами в управлении организацией при этом становятся не руководители функциональных подсистем, а менеджеры производственных отделений, которые усиливают вертикаль иерархии управления.

Как видно, всем оргструктурам управления традиционного типа свойственны: четко определенная иерархия, установленная система обязанностей и прав, разделение обшей задачи на составляющие части, обезличенность во взаимоотношениях персонала, жесткое разделение функций.

Органический mиn оргструктур управления, представляя собой новый тип, возник как антипод традиционному (бюрократическому) типу организации. Он в своей основе предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Разновидностями оргструктур управления органического типа являются проектные, матричные, бригадные и целевые формы организации управления.

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Матричная оргструктура управления создается с помощью совмещения двух типов оргструктур - линейно-функциональной и проектной. В образованной таким методом оргструктуре используется принцип двойного подчинения менеджеров и специалистов-исполнителей: во-первых, руководителю линейного (функционального) подразделения, которому предоставлены персонал и ресурсы по отдельным сферам деятельности или жизненного цикла создаваемой системы; во-вторых, руководителю временной группы, наделенному полномочиями и ответственностью за сроки, качество и эффективность использования ресурсов, определенных проектом.

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и другими работниками линейных (функциональных) подразделений, временно подчиненных ему по ограниченному кругу показателей.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей. Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно мало емкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики.

Глава II. Проектирование и совершенствование организационной структуры управления

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д. Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

- наличие человека (человек принимает решения);

- многоцелевой характер (многокритериальность);

- многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Очевидно, что при анализе организационных структур управления невозможно использовать единый универсальный метод, единую модель, единый математический аппарат. Как известно, метод исследований определяется целью и задачами, которые ставит перед собой исследователь, и, конечно, мощностью инструмента, которым он располагает.

Среди основных компонентов проектирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации гомогенных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии:

- с видом выполняемых функций;

- с характером производимой продукции и услуг;

- с видом производственного процесса;

- с территориальным признаком;

- с характером потребителей;

- с типом реализуемых проектов.

Образование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ:

- определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению;

- установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой;

- разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям;

- установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава;

- выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления;

- формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений;

- установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства;

- организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

В зависимости от числа уровней управления оргструктура может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если уровней управления немного. Каждый уровень управления также характеризуется количеством подчиненных (сферой управления). Таким образом, при проектировании оргструктуры управления необходимо определить:

1) сколько подчиненных должен иметь каждый руководитель;

2) какая должна быть структура управления - вертикальной или горизонтальной.

Следует отметить, что горизонтальная оргструктура управления имеет ряд преимуществ перед вертикальной: она экономична, дает возможность установления более тесной связи с менеджерами высшего уровня. Эти преимущества могут проявиться при условии высокой квалификации подчиненных, четкой регламентации обязанностей и норм функционирования, устойчивом характере работы и отлаженных коммуникациях связи. Эффективность вертикальных структур снижается по мере увеличения уровней управления.

В отличие от механистических моделей систем в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании организационных структур управления углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов «лидерства».

Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием компьютерных информационных технологий для автоматизации производства и управления, что требует усиления координации деятельности всех производственных подразделений, комплексной организации управления и контроллинга. Построение гибких динамичных оргструктур управления органического типа обеспечивает быструю реакцию хозяйственной деятельности организации на различные изменения внутренних и внешних условий.

Система управления организаций, использующая органическую структуру, имеет: более высокую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков; меньшую связанность правилами и нормами; преимущественно групповую (бригадную) организацию труда персонала; механизм принятия решения, не базирующийся на авторитете (власти), правилах или традициях, а использующий доверие, убеждение, единую цель организации; в своей основе интегрирующие факторы в миссии и стратегии развития; творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации; постоянную готовность к проведению прогрессивных изменений в ее организаций и технологий.

Однако несмотря на очевидные преимущества органических систем управления, переход к ним сдерживается, поскольку для этого необходимо:

- обучение и переподготовка персонала с целью повышения профессиональной универсальной подготовки кадров;

- повышение уровня информированности персонала с учетом развития информационных технологий и глобализации экономики;

- ликвидация функциональной обособленности отдельных подразделений и служб и формирование у них общих интересов и целевых установок;

- радикальная переориентация взаимоотношений как с партнерами, так и конкурентами с учетом расширения возможности развития партнерских взаимоотношений;

- формирование концепций групповой формы организации управления (матричной, целевой, программной). Такая концепция должна обеспечить взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем организации, сочетание индивидуальной и коллективной ответственности за результаты. Немаловажным является и то обстоятельство, что при этом обеспечивается связь между уровнем оплаты труда каждого менеджера и специалиста и общими результатами хозяйственной деятельности организации. Для проектирования, гибких оргструктур управления используют методику реинжиниринга. Ее испбльзование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы, как это показано на рис. 3. Реинжиниринг представляет собой исчерпывающий анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

Рис. 3 - Этапы построения гибкой организационной структуры управления:

Из рис. 3 видно, что реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

На этапе обратного инжиниринга менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы). Прямой инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Организационную структуру любой организации следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

- действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занижаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

В большинстве случаев решения о совершенствовании структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.

Рис. 4 - Тенденции в изменении организационной структуре:

Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру.

Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.

Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов. Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит из пяти этапов:

1. Выяснение задачи предприятия, областей неопределённости и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров;

2. Анализ организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и её основных компонентов;

3. Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путём определения приоритетов и значения ранее принятых решений;

4. Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все её слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

5. Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Исследователь изучает основные процессы управления - планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль - для того, чтобы установить, насколько, они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолько увеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектах организации.

Глава III. Основные направления совершенствования организационной структуры ООО «Каспийгазпром»

Организационные изменения в развивающейся организации не исключение, а правило. В этом отношении «Каспийгазпром» не отличается от других компаний, где трансформация структуры является непрерывным процессом. Однако организационные изменения в нашей организации имеют ряд особенностей, благодаря которым ее опыт может быть привлекательным как для практиков, так и для теоретиков. Эти отличия заключаются, во-первых, в системном характере изменений; во-вторых, их глубине и продвинутое; в-третьих, исключительной социальной значимости и, наконец, высокой степени эффективности.

Организационные перемены, проходящие в группе «Каспийгазпром», носят системный характер и охватывают все уровни управления и функциональные службы. Трансформация происходит как в самой организации, так и на уровне отдельных предприятий (производственных комплексов) и производств, затрагивает деятельность руководителей среднего звена и непосредственных исполнителей. Причем изменения осуществляются не по последовательной схеме - от одного уровня к другому, а параллельно, одновременно на всех «этажах».

Принимая такую концепцию, были внимательно изучены два наиболее эффективных типа управления крупными компаниями - линейную и так называемую блочную структурные схемы. У каждой из них есть свои плюсы и минусы, обе системы могут способствовать достижению компаниями положительных результатов. В группе «Каспийгазпром» на данном этапе используется линейная модель, в соответствии с которой произошла централизация информационных и инструментальных служб, подразделений, обеспечивающих работу с персоналом и качество продукции. Созданы департаменты (управления) кадров, качества и т.д.

Изменения на уровне отдельных предприятий.

Целью реструктуризации менеджмента были централизация и концентрация производственно-управленческих функций, сокращение промежуточных звеньев и, следовательно, упрощение самой системы руководства. Необходимость таких организационных изменений вызвана тем, что сложная иерархия управленческих звеньев и разобщенность персонала приводили к замедлению исполнения решений и поручений, которые «вязли» во множестве согласований и перепоручений. Возникал эффект «испорченного телефона». В результате перестройки менеджмента в одном месте были сконцентрированы инженерные силы, определяющие ассортимент продукции, технологию изготовления и перспективы развития компании, что позволило ей успешно решать крупные стратегические задачи. Кроме того, объединение технической мысли предприятия под единым руководством повысило оперативность решения производственных вопросов в силу того, что отпадала необходимость межведомственных согласований.

Организация работы в новых условиях не потребовала дополнительной численности персонала, а, наоборот, позволила выявить и устранить ряд дублирующих функций и неактуальных обязанностей. С введением новой структуры управления были созданы условия для резкого - с 531 до 211 человек - уменьшения числа руководителей (структура см. приложение).

Введение новой организационной структуры управления явилось одним из основных факторов повышения эффективности производства, роста выработки товарной продукции на одного работника ОАО и оптимизации структуры персонала.

Кардинальным стало решение передать директорам подразделений функции перспективного планирования производства и самостоятельной закупки материалов, т. е. все, что раньше было исключительным правом центрального руководства, включая организацию складского хозяйства. Но самое главное - осуществился переход производств на бюджетное финансирование. Директора этих участков на основании плановых заданий по доходам получили право формировать постатейно расходную часть бюджета своих подразделений. Они рассматривают и согласовывают все затратные статьи, предоставляемые службами (транспорт, строительство, ремонт оборудования, оснастка, инструмент и другие). Главным финансовым документом для них становится утвержденный генеральным директором бюджет на месяц, гарантирующий достижение запланированных технико-экономических показателей.

Блочная модель двухуровневого управления исключает дублирование функций и директор производства имеет возможность больше времени уделять основным своим обязанностям - формированию экономической и бюджетной политики, разработке стратегических направлений развития производства, освоению новой техники. Получив больше прав, он может без лишних согласований с руководством заняться расстановкой кадров, меньше отвлекается на совещания, звонки в вышестоящие инстанции.

Изменения на уровне отдельных производств. Не менее существенные инновации осуществляются на уровне отдельных производств. В ОАО «Каспийгазпром» введена двухуровневая система управления производством «директор - мастер». На мастеров теперь возложены производственные функции, которые раньше выполняли начальники цехов или их заместители. Каждый из них имеет четко очерченный круг задач и обязанностей по управлению производственными процессами, в первую очередь - обеспечение плана вы пуска товарной продукции. С изменением роли мастеров в делах производства повысился их статус и заработная плата.

Переход на двухуровневую систему позволил без ущерба для производства сократить до 10% долю инженерно-технических работников в общей численности трудового коллектива.

Введение двухзвенной системы управления потребовало от специалистов среднего звена более высокой квалификации, поскольку им приходится совмещать функции организатора производства и технолога, в пределах компетенции самостоятельно принимать решения, но и нести за них ответственность.

Изменения на уровне деятельности линейных руководителей. Высокие требования к менеджерам среднего звена продиктовали необходимость качественных изменений в организации на предприятии профессионального обучения и переподготовки специалистов нужного уровня. Денежное вознаграждение работников стало соответствовать их квалификации.

Новые условия требуют иного подхода к подготовке и аттестации мастеров. В частности, в ОАО «Каспийгазпром» менеджерам этого уровня необходимы доскональное знание технологии, конструкторской документации; готовность в любой момент принять решение; умение работать с подчиненными и способность четко мотивировать производственные операции. Для выполнения таких функций нужны специалисты, способные работать с повременной системой оплаты труда и применять разнообразные методы мотивации. Ежегодные аттестации мастеров как раз и позволяют выявить, в какой мере специалист справляется с этими задачами, его умение решать главную задачу - выполнять производственный план. При окончательной оценке деловых качеств мастера учитывается мнение его непосредственного руководителя - директора производства. Принимая во внимание повышенные требования к деятельности мастеров и то, что менеджеры этого уровня становятся основным звеном управления заводом, руководство ОАО «Каспийгазпром» стремится значительно улучшить условия труда мастеров-технологов, причем рабочие места обязательно компьютеризируются. За счет введения в сменные задания электронных подписей резко сократилось время, которое раньше мастер непродуктивно тратил на визирование документов в других службах организации. Все это подняло его престиж, и сегодня предприятия организации в состоянии приглашать на эту должность специалистов на конкурсной основе, с учетом результатов тестирования и аттестации.

Проводимые на предприятиях «Каспийгазпром» организационные изменения не обошли стороной и непосредственных исполнителей - рабочих. Они коснулись двух основных направлений: во-первых, оптимизации соотношения численности основных и вспомогательных рабочих; во-вторых, повышения качества трудовой жизни.

Изменения на уровне деятельности рабочих. В нашей стране рабочие основных специальностей на любом предприятии всегда занимали примерно 1/3 численности всех работников, хотя и несли главную нагрузку по выполнению производственных заданий. При этом сетки заработной платы были усредненными. Неважно, какую работу выполнял специалист. Но если разряды у работников основного и вспомогательного участков были одинаковые, следовательно, и зарплату им платили примерно равную.

Такой подход в ОАО «Каспийгазпром» посчитали несправедливым, а поэтому стремятся приподнять статус основного рабочего, который и создает прибавочный продукт.

В результате принятых мер зарплата основных рабочих оказалась примерно в два раза выше оплаты труда работников, занятых вспомогательными операциями. Это сразу же отразилось на соотношении долей рабочих основных и вспомогательных специальностей в численности трудовых коллективов. Такая смена пропорций резко повысила ритмичность работы основного производства. В настоящее время на этом предприятии удельный вес основных рабочих приближается к 60 %.

При характеристике качества трудовой жизни традиционно различают два типа рабочих - европейский и американский. К первому типу относят широких профессионалов своего дела. Это - высококвалифицированные работники, умеющие читать чертежи, рассчитывать время операций, трудозатрат, пользоваться самостоятельно базой приспособлений и др.. Американский тип рабочего - это специалист, пригодный для выполнения только определенных операций. Для него все расписано другими людьми: какой ключ взять, в какую сторону и сколько раз гайку провернуть.

В «Каспийгазпром» стремятся повысить статус рабочего человека до уровня специалиста высокого класса.

Естественно, зарплата такого рабочего должна расти опережающими темпами, да иначе профессионального человека, либо человека, который способен обучиться всему, что требуется при таком подходе, и не привлечешь.

Создаются условия, чтобы рабочий действовал высокопроизводительно и качественно. Непосредственно на рабочие места передаются новые функции управления, нормирования, технологии. Помочь в реализации намеченного должны более жесткая дисциплина, новые формы оплаты труда, изменение его условий и организации.

В инженерных центрах «Каспийгазпром» организационные изменения проводятся в направлении создания единого конструкторского поля. Изучив мировой опыт, руководство «Каспийгазпром» приняло новую организационную философию деятельности инженерных центров.

Суть ее в том, что нет смысла иметь обособленные конструкторские бюро, для эффективного решения производственных задач важнее иметь единое подразделение, в котором будут собраны конструкторы и специалисты, разрабатывающие конкретную тему. В таком творческом коллективе инженеры различного профиля станут помогать друг другу и сообща решать конструкторские задачи. Их работа будет пересекаться, в ней не будет четких границ. Все станут одним большим отделом, одним полем.

В эти текущие процессы не будет вовлечен инженерный центр концептуального проектирования. Его задача - предлагать новые наработки, передавать их в единый инженерный центр (единое конструкторское поле), где они будут превращаться в чертежи, на заводах-изготовителях - в изделия, а затем и оборудование.

Анализ деятельности производственных предприятий показывает, что организационные изменения происходят во многих промышленных компаниях России. Однако они предстают, как правило, в форме одноуровневых, одно функциональных, локальных или «мозаичных» перемен. Что же касается «Каспийгазпрома», то там стратегия структурной трансформации носит системный характер.

Во-первых, организационные изменения проводятся одновременно и параллельно на всех структурных (линейных и функциональных) «этажах» - от уровня организации, отдельных предприятий и производств до среднего управленческого звена и непосредственных исполнителей. Это, так сказать, вертикальный «срез» организационных инноваций. Аналогичные перемены происходят в структурных подразделениях и в горизонтальном (функциональном) разрезе.

Во-вторых, все структурные трансформации взаимосвязаны: перемены в одном организационном звене вызывают поправки в других местах и наоборот, а любая локальная операция в этой сфере имеет смысл только в контексте других изменений - вертикальных и горизонтальных.

В-третьих, изменения в структурных подразделениях детерминированы не столько их внутренним саморазвитием, сколько системным статусом, «членством» в общей организационной системе.

Системное изменение, точнее, само изменение организации возможно при взаимном приспособлении ее структурно-функциональных элементов, выходящих за рамки обычных производственно-хозяйственных связей. Такими интеграторами выступают миссия организации, ее основные цели, конкретизированные и детализированные применительно к непосредственным исполнителям.

Характеристика системной стратегии организационных изменений была бы неполной без указания на ее технологическое обеспечение. «Каспийгазпром» активно внедряет интегрированную систему управления предприятием SAP R/3. Эта система, разработанная германской фирмой SAP АО, призвана способствовать повышению рентабельности за счет снижения издержек, рационального распределения и использования производственных, материально-технических и трудовых ресурсов. Она позволяет объединить хозяйственные процессы производства и сбыта продукции, управления материальными ресурсами, контроля качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.

Все функции системы связаны в соответствии с логикой технологии производства. Каждая хозяйственная или финансовая операция, выполненная в системе, будь то бухгалтерия, кадры, производство или сбыт продукции, вызывает соответствующие изменения в других компонентах.

Система состоит из набора модулей программного обеспечения в области учета и отчетности, контроллинга, организации производства, управления материальными потоками, а также в сфере обеспечения качества, техобслуживания и ремонта оборудования, сбыта, управления персоналом и проектами. Каждый из ее модулей, в свою очередь состоит из набора подпрограмм. Так, например, модуль финансового учета включает помимо всего прочего компьютерные программы ведения главной книги, приходных и расходных счетов.

Для успеха дела внедрение системы R/3 осуществляется поэтапно:

- финансовая бухгалтерия, планирование и учет затрат;

- управление материально-техническим снабжением;

- управление сбытом готовой продукции;

- прочие подсистемы.

Отличительной особенностью системы R/3 является возможность отображения в ней практически любой производственной структуры. Она не знает ни организационных, ни географических границ, что позволяет обеспечить любого сотрудника своевременно на его рабочем месте необходимыми данными и документацией. Благодаря этому происходит интеграция головных офисов предприятия и производственных точек в единую сеть обработки хозяйственных процессов, которая строится в соответствии со следующими принципами:

- информационный обмен между всеми пользователями осуществляется по централизованной схеме через корпоративный центр обработки данных, построенный по схеме отказоустойчивого кластера;

- корпоративная сеть обеспечивает обмен информацией пользователей друг с другом электронной почтой с любого рабочего места, а также выход во внешние информационные системы;

- структура сети представляет собой иерархическое дерево связанных локальных сетей структурных подразделений с распределением хранимой информации снизу вверх по убывающей с некоторой избыточностью. Это означает, что все данные должны стекаться на самый верх «информационной пирамиды». В случае аварийного выхода из строя линий коммуникаций, локальные сети должны уметь работать автономно в отрыве от корпоративного центра обработки данных, полностью выполняя все присущие им функции.

Отметим, что организационная структура производства, отвечающая системе R/3, требует определения и установления оптимальной численности руководителей и специалистов по функциям управления. При расчёте использована формула:

Ч = А х X^p хY^q (1)

Где:

Ч - численность руководителей и специалистов по той или иной управленческой функции,

А - постоянная величина (определяется экспертными оценками),

X, Y - значимые параметры (выбираются в зависимости от функции, для которой определяется оптимальная численность),

p, q - весовые (показательные) характеристики (также определяются экспертными или аналитическими оценками.

Значимые параметры приводятся в таблице 1, а расчёт численности по функциям - в таблице 2.

Таблица 1 - Показатели для расчёта численности руководителей и специалистов ООО Каспийгазпром (только головная организация):

Условное обозначение фактора	Наименование фактора	Значение за 2011 г.
Ро	Среднесписочная численность основных рабочих	802,0
Фо	Стоимость основных фондов зданий, сооружений, оборудования, тыс.руб.	83646,0
Фм	Стоимость основных фондов машин и оборудования, тыс.руб	35298,0
Ор	Объем реализованной продукции	139053
Э	Энерговооруженность труда(кВт)	25670
Нп	Количество наименований выпускаемой продукции	24
М	Количество позиций материального учета	10
П	Количество поставщиков и потребителей	11000
Д	Годовой документооборот	4000
Сс	Количество счетов.Товары отгруженые и расчеты с поставщиками	12000
С	Общее количество самостоятельных участков	13

Таблица 2 - Укрупненный расчет численности руководителей и специалистов ООО «Каспийгазпром» по функциям:

Функция управления	Расчетная формула	Расчет,чел	Фактич.	Откл.
1	2	3	4	5
Общее (линейное) руководство основным производством	Н=0,0338Ро0,5018С0,9380	113	140	+27
Техническая и технологическая подготовка производства	Н=0,0069Фм0,5792С0,8777	30	28	-2
Контроль качества сырья и готовой продукции	Н=1,362Ну0,3986С0,3394	8	11	+3
Служба ремонта оборудования, зданий, сооружений	Н=0,1038Ро0,6917Фо0,0116	6	12	+6
Оперативное управление основным производством	Н=0,0595Ро1,2657Ор0,1391	15	24	+9
Технико-экономическое планирование	Н=0,0676Ро0,5459Нп0,1303	3	4	+1
Организация труда и заработной платы	Н=0,0751Ро0,3926С0,5051	4	4	-
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность	Н=0,0131Ро0,9058Сч0,1503	20	23	+3
Материально-техническое снабжение	Н=0,1240М0,4050П0,1	4	3	-1
Сбыт	Н=0,7136Нп0,9294П0,0407	16	20	+4
Комплектование и подготовка кадров	Н=0,0248Ро0,1394С1,4120	2	1	-1
Общее делопроизводство и хоз. обслуживание	Н=0,143010-4Ро0,2495Д1,5557	5	10	+5

На основании этих расчётов в настоящее время проводится сокращение руководящих кадров по большинству направлений (анализ показал избыток руководства по ним). Преимущественно производится переброска руководителей в подчинённые низовые организации (структура их в соотношении с головной организацией приводится в приложении к работе).

Системная стратегия организационных изменений, разработанная и реализованная в «Каспийгазпроме», несмотря на нынешние успехи компании, ориентирована на перспективу. Основная идея организации - работать на благо страны и на уровне высших мировых стандартов.