Размещено на http://www.allbest.ru/

• Точно в срок - Just In Time
• Содержание
• Введение
• История развития системы «точно в срок»
• Философия «точно в срок»
• Соотношение системы "точно в срок" и общепринятой системы
• Отличие от Канбан
• Закупки материалов по системе «точно в срок»: особенности и преимущества
• Интегрированная система производства «точно в срок»
• Проектирование рабочих мест и вовлечение работников в систему «точно в срок»
• Внедрение системы «точно в срок»
• Будущее just in time
• Заключение
• Список литературы

Введение

В последние годы внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально меняются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, методов стратегического и оперативного планирования. Переход к рыночным отношениям привел к тому, что руководители предприятий должны решать качественно новые задачи.

Как показывает опыт успешной конкурентной борьбы на мировом рынке передовых фирм и компаний, особое место в управленческих процессах должно отводиться разработке и внедрению методов сокращения производственных затрат. В частности, японские менеджеры исходят из того, "что богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало тратит. На реализацию этой идеи и долину быть направлены методы внутрифирменного управления.

Сегодня можно говорить о том, что в мировой практике сложилось два принципиально разных подхода к организации внутрифирменного планирования, оба из которых базируется на собственной идее управления, производственными запасами. Это система «канбан» и система «точно в срок». Но мы остановимся поподробнее на методе управления запасами «точно в срок» или «just in time», сокращенно «jit».

История развития системы «точно в срок»

управление запас точно срок

Как известно, система «точно в срок» впервые появилась в Японии. Организация производства на японских промышленных предприятиях всегда вызывала и вызывает большой интерес во всем мире. Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. И то, и другое, безусловно, сыграло и продолжает играть большую роль. Западные ученые - социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Но все же главная причина успехов в японской экономике кроется в методах управления. И экономисты в числе многих причин успеха выделяют родившуюся там систему "Точно в срок" (Just - in - time).

Вообще, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно вовремя» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Ветераны производства рассказывали, что выражение «точно вовремя» вошло в обиход около 1960 года. В период времени, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь «точно вовремя». Это идея была затем подхвачена другими компаниями, производящими конечную продукцию, которые стали также требовать поставок «точно вовремя» от своих поставщиков и такой же подход внедрили в производственный процесс.

Метод точно вовремя» стал известен всему миру благодаря тому, что в середине 70-х годов вице-президент компании «Тоете» Таити Оно и несколько его коллег дали ясное объяснение заложенной в нем концепции в серии докладов, статей и книг.

Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно в срок», в 1981 - на 10, 1982- 20 и 1983 - на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно вовремя» Шонбергер Р.Японские методы управления производством: 9 простых уроков: сокр. пер. с анг. /Научный ред. авт. предисл. Л.А. Конарева - М: Экономика, 1988. - 251с.

Философия «точно в срок»

«Точно в срок» -- система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. - 2-е издание. - М.:Высшая школа, 2003.-с 309

.

Концепция «точно вовремя» составляет, по-видимому, сердцевину системы управления промышленным производством в Японии и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы - к моменту сборки готового изделия, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы - к моменту изготовления деталей. Как выразился один шутник, японская промышленность производит небольшие партии товаров «точно вовремя», а западная индустрия гигантские партии товаров «на всякий случай». Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу надо настойчиво стремиться.

Таким идеалом является активное использование всех материалов в качестве элементов производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда на каждом рабочем месте, благодаря чему повышается ответственность и заинтересованность рабочих в этих результатах. Область применения метода 2точно вовремя» может быть также распространена на серу сбыта продукции и закупки сырья и материалов, где его преимущества также очевидны.

Система основывается на «канбан», которая по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда -- на 10--30%, косвенные расходы -- на 50--60%; повысить качество на 75--90%.

В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Что же необходимо для внедрения системы «точно в срок»? Прежде всего, технологический прогресс должен быть максимально адаптирован к всевозможным нововведениям, изменениям, улучшениям, рационализации, в том числе обеспечивать возможность своевременной смены номенклатуры, изменение объемов выпуска, замены оборудования, варьирования иными параметрами и осуществления ряда других факторов, предусмотреть которые заранее не возможно и приходится решать лишь в процессе производства.

Поэтому создание "жесткого" технологического процесса, все параметры которого были бы наперед точно рассчитаны, и невозможно и нецелесообразно, но японская модель является примером максимального стремления таким условиям, хотя и не исключает создания некоторого "буферного" запаса ресурсов. Должен быть какой-то резерв, позволяющий иметь своего рода люфт для нормального функционирования производственного процесса.

Разумеется, фирмы вели работу по уменьшению производственных запасов и незавершенного производства. Однако возможности классической (традиционной) системы оперативного управления как производственным процессом, так и производственными запасами, были практически исчерпаны. Поэтому для дальнейшего сокращения рассматриваемых потерь (излишних производственных запасов и большого объема не завершенного производства) необходимо было внедрение принципиально новой системы оперативного управления производством. Гибкость управления достигалась путем накопления "буферных" запасов на опорных участках производственного цикла. Повсеместно принятая в то время методика планирования соглосовывала (состыковывала) динамику спроса на продукцию и производственные программы.

Основные черты концепции «точно в срок»:

- минимальный (нулевой) запас МР, НП, ГП;

- короткие производственные (логистические) циклы;

- небольшие объемы производства ГП и пополнения запасов (поставок);

- взаимоотношения по закупкам МР с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

- эффективная информационная поддержка;

- высокое качество ГП и логистического сервиса.

Необходимыми условиями для внедрения системы "точно в срок" являются:

- сбалансированность производства;

- сокращение времени переналадки оборудования;

- нормирование работ;

- рациональное размещение производственного оборудования;

- активизация человеческого фактора;

- автономный контроль качества продукции на рабочих местах.

Основные результаты, получаемые при внедрение системы "Точно в срок":

- сокращение времени пополнения запасов;

- улучшение качества выпускаемой продукции;

- повышение гибкости производства;

- более рациональное использование производственных мощностей.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

- запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

- запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

- объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

- продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

- производственные издержки снизились на 10- 20%;

- значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через не-
сколько месяцев функционирования систем.

Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долго срочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов Роль управления запасами в организации успешного бизнеса/Прикладная логистика.-№3.-2005.-с16-27.

Таблица 1

Соотношение системы "точно в срок" и общепринятой системы

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д. (рис 1.)

Рис. 1. Управление производством

А - в традиционной системе

Б - в системе «точно в срок»

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «точно в срок» предшествует информация «точно в срок» Логистика: учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 3-е издание., перераб. и доп. . - М.: ИНФРА - М, 2002. - 368с.

Таблица 2

Сравнение концепции «точно в срок» и традиционного менеджмента запасов

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих JIT подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства и сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, та как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщика говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию только через 10-15 лет после японцев, в основном, из-за низкой надежности поставок. В концепции «точно в срок» поставщики МР становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе.

Отличие от Канбан

По системе "точно-вовремя" в отличие от первого (традиционного) подхода каждый производитель (производственное подразделение) не имеет законченного номенклатурного плана и графика его выполнения, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу не вообще, а только в пределах этого заказа. Каждый предыдущий по технологической цепочке может знать, что он будет производить сегодня только тогда, когда карточка "канбан" на его продукцию откреплена от контейнера на складе и попала в картотеку заказов.

Внутрифирменное планирование по системе «точно-вовремя» осуществляется в два этапа. На первом - разрабатываются номенклатурные планы работы предприятия по выпуску конечной продукции на год с разбивкой по месяцам. На основании этих планов и расцеховки конечной продукции разрабатываются месячные номенклатурные планы для всех производственных подразделений. Эти планы не являются обязательными, для них не разрабатываются графики выполнения. Они служат для правильной организации труда на рабочих местах.

Второй этап - оперативное управление, т.е. разработка суточных графиков производства. Эти графики составляются только для главного сборочного конвейера, работники которого в нужное время открепляют от комплектующих деталей, узлов и агрегатов карточки "канбан". Эти карточки направляются на предшествующие участки, которые в свою очередь выпускают ровно столько продукции, сколько было у них изъято, что соответствует количеству открепленных карточек "канбан". Поэтому для любой предшествующей конечной сборке технологической стадии не нужно составлять заранее месячные или суточные графики.

Таким образом, производство постоянно находится в состояний настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Это приводит к тому, что в данной системе планирования не ощущается изменений плана, так как сам план формируется перманентно на каждый день. Это дает возможность обеспечить 100% надежность производственного процесса в пределах + 10 % изменения спроса по сравнению с первоначальным планом. Изменения более крупного порядка, например, сезонные колебания, локализуются за счет дополнительных мер регулирования. В итоге, японская система внутрифирменного планирования обеспечивает не только сокращение издержек в запасах, но и существенно повышает адаптацию производства к колебаниям рыночного спроса.

Закупки материалов по системе «точно в срок»: особенности и преимущества

Японцы не ограничивают сферу применения системы «точно в срок» чисто производственной областью. Образование запасов купленных на стороне материалов они считают не меньшим злом, чем разрастание внутреннего производственного запаса. Поэтому в приложении к материально-техническому снабжению эта система выражается в организации частых поставок посредством выдачи заказов-нарядов через короткие промежутки времени. Японцы сравнивают систему поставок деталей со стороны с поведением жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удержаться на поверхности воды и совершает бесконечные путешествия от одного берега пруда до другого.

Кроме того, японцы предпочитают закупать материалы из года в год у одних и тех же поставщиков, которые в силу этого приобретают умение точно учитывать все запросы заказчика в отношении качества и графиков поставок. Надежному поставщику в Японии могут предложить даже поставлять детали непосредственно на поточную линию, минуя разгрузочную площадку.

Приведем перечень ряда особенностей и преимуществ организации закупок по системе «точно в срок»:

Таблица 3

Особенности и преимущества системы «точно в срок»

Все перечисленные выше особенности организации закупок в той или иной степени характерны для материально-технического снабжения на заводе «Кавасаки», а потому применение этой системы возможно, по крайней мере, на некоторых американских заводах. Также наиболее очевидное преимущество закупок «точно в срок» заключается в том, что заказчик «избавляется от бремени чужих производственных запасов». Не менее важны и выгоды, связанные с сокращением расходов в виде брака, повышением производительности и качества продукции.

Однако создание благоприятных условий для организации закупок «точно в срок» предполагает что:

1. производство у заказчика ведется по относительно ровному графику, так что спрос на материалы со стороны стабилен и предсказуем;

2. благодаря регулярной выдаче крупных заказов ограниченному числу поставщиков стимулируются качество и надежность поставок;

3. долгосрочное соглашение о поставках предусматривает частые поставки при минимальной сопутствующей документации. В условиях стабильного спроса, ограниченного числа поставщиков и действия долгосрочных соглашений затраты на ведение документации скорее снижаются, а не возрастают.

Интегрированная система производства «точно в срок»

Схема интегрированной системы JIT представлена на рис. 4, где изображены необходимые для удовлетворения потребностей заказчиков программы и связи между ними. Описание этих программ и их взаимосвязей будет дано на примере эволюции JIT в производственной системе компании Toyota.

Гибкое массовое производство just in time Шинго описывает принятую на Toyota производственную систему как «прогрессивное развитие» системы Форда, улучшения в которой сделаны «для японского рынка, массового производства небольшими партиями, при минимальных запасах» (Shingo, 1989). Главные нововведения Форда -- участки с поточной организацией производства и постоянно движущиеся сборочные конвейеры -- были сохранены. Они позволяли минимизировать транспортные задержки, однако происходило это за счет создания больших запасов и негибких графиков работы. Эти два вопроса были первыми объектами улучшения, которое состояло главным образом из трех моментов:

a) производство малыми партиями;

b) непрерывный поток как на производстве комплектующих, так и на сборке;

c) производство смешанного модельного ряда.

Ниже мы рассмотрим их в той же последовательности.

1. На заводах Ford каждая деталь или узел производились в больших количествах. Это было вызвано тем, что переналадка оборудования была очень долгой. К примеру, чтобы перейти на выпуск других кузовных панелей, нужно было сменить штампы в прессе, а этот процесс занимал несколько часов. Столь длительное время компенсировалось большими партиями изготавливаемых деталей. В Toyota необходимость в этом была устранена с введением ряда программ, например SMED («смена штампа за одну минуту»). В SMED переключение на выпуск другой детали должно было осуществляться за девять минут или менее -- это позволило резко уменьшить объемы запасов и принесло ряд других преимуществ.

2. Из-за больших размеров партий Ford не мог достичь непрерывного потока на производстве комплектующих. При помощи SMEDи уменьшившихся партий деталей Toyota смогла организовать весь процесс, начиная с поступления сырья и материалов и заканчивая выходом готовой продукции, в единый непрерывный процесс, тем самым приблизившись к идеалу на рис. 2. Кроме того, с уменьшением размера партии улучшилось качество. При ритмичном выпуске все комплектующие использовались на сборке вскоре после своего производства. Брак выявлялся, когда деталь была еще «тепленькой», что позволяло вовремя увидеть и устранить причины появления дефектов.

3. Кроме того, время переналадки было уменьшено и на стадии сборки, поэтому завод мог быстрее переходить на выпуск новых автомобилей. Выпускать сразу несколько моделей стало выгодно и отлично вписывалось в специфику сильно сегментированного японского рынка. С выпуском смешанного модельного ряда (mixed model production, MMP) достигалось увеличение гибкости системы Форда. Полученный результат Лазоник назвал «гибким массовым производством» (Lazonick, 1990). Для Ford были характерны долгие непрерывные выпуски каждой модели. План производства на месяц мог выглядеть так: 20 тыс. универсалов в начале месяца, затем 30 тыс. купе, а потом 50 тыс. седанов. Toyota при тех же пропорциях выпуска производила поочередно два универсала, три купе и пять седанов. При производстве смешанного модельного ряда повышается уровень покупательского сервиса и уменьшается запас готовой продукции. Поскольку в один день выпускаются все модели, в случае нехватки какой-то из них ММР позволяет быстро отреагировать. Системе Форда для следующей поставки потребуются две или три недели, пока не будет организован выпуск распроданной модели.

Мы рассмотрели три программы JIT: снижение времени переналадки, производство малыми партиями и производство смешанного модельного ряда. Как показано на рис. 4, действительно интегрированный подход к созданию производственного потока с высокой добавленной стоимостью требует еще нескольких «инструментов». Эти методы посвящены устранению дополнительных трудностей на пути эффективного потока.

При производстве малыми партиями снижается объем незавершенного производства, однако самый главный источник чрезмерных запасов -- резервные запасы и заделы между рабочими местами -- остается. Поэтому начнем рассмотрение «инструментов» JIT способов минимизации плановых резервных запасов.

Минимизация плановых резервных запасов

Плановые запасы, или запасы на случай непредвиденных обстоятельств, защищают от сбоев в ритме выпуска продукции при остановках сборочного конвейера. Причиной остановок может быть, например, несоответствие деталей, поломка оборудования, нехватка нужных узлов. В таких случаях недостающие детали берут из запаса, а в это время срочно ищут решение возникшей проблемы. Запасы на случай подобных непредвиденных обстоятельств являются самой значительной формой потерь. Они занимают драгоценное место и влекут за собой изрядные затраты на хранение. Что еще важнее, «смягчая» возникающие проблемы, они снимают потребность в поиске действительно надежных решений. При устранении или резком сокращении запасов такие сложности, как поломки оборудования, превращаются из незначительных в длительные простои всего конвейера -- это гарантированно привлечет внимание руководства к поиску долгосрочных решений, а не простейших выходов из ситуации.

Для уменьшения потерь в связи с плановыми резервными запасами надо устранить причины остановок оборудования. Для этого применяются несколько «инструментов» JIT:

1.Тотальный планово-предупредительный ремонт: как следует из названия, целью является предотвращение поломок и остановок производства. Для этого нужно неукоснительно следовать графикам планового ремонта. Чтобы сократить время простоя в ожидании ремонтников, основную работу по техническому обслуживанию и незначительную настройку оборудования проводят сами операторы. Изнашиваемые узлы станков, такие как подшипники, подлежат периодической замене во внерабочее время. Это делается для того, чтобы предотвратить поломки и простои всего производства.

2. Управление тотальным качеством: устраняются задержки производства, вызванные проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя ряд известных программ, в которых для предотвращения брака применяются такие методы, как статистический контроль процессов, кружки качества, проектирование сборки (design for assembly DFA) и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». Всем им ощутимо помогает непрерывное производство малыми партиями, при котором качество детали проверяется по завершении каждой технологической операции. Каждый оператор выполняет три дополнительных действия: проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка, контролирует качество выполнения своей операции и еще раз проверяет то, что он передает следующему. В обязанности оператора входит остановка сборочной линии, если обнаруживается проблема с качеством, -- пока она не будет решена, производство не возобновляется.

Указанные три вида контроля представляют собой концепцию внутреннего поставщика -- внутреннего покупателя в действии. У каждого оператора есть как вышестоящий поставщик, так и нижестоящий потребитель; каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляет своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный готовый продукт. «Качество на источнике» (Quality at the source) -- простой, но вместе с тем результативный метод поддержания высокого качества на производстве. При этом также устраняются простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов.

3. Партнерство с поставщиками --JIT-закупки: многие используемые на этапе сборки детали и комплектующие поступают от внешних поставщиков. JIT закупки извне осуществляются в виде партнерств; обычно для каждой части определяется свой единственный партнер. Партнеры выбираются на основе стабильности и качества поставок. Чтобы избежать остановок линии из-за нехватки поставляемых частей, нужно ориентироваться на надежность поставок от партнеров, а не на их частоту. Одно из заблуждений в отношении JIT состоит как раз в том, что он требует частых поставок -- порой несколько раз в день. Очевидно, что для фирм с небольшим объемом выпуска или удаленных от источников поставок это невыгодно. В JIT-закупках также устраняются задержки в связи с входным контролем: качество деталей и комплектующих проверяется поставщиками еще до отправки.

4. Подготовка работников и гибкая организация труда: при минимальном размере резервных запасов все рабочие места в технологическом процессе должны быть укомплектованы операторами. Отсутствующих операторов надо срочно заменить другими, квалифицированными работниками. Для этого рабочие должны быть обучены выполнению различных операций, а организация труда должна быть достаточно гибкой, чтобы в случае необходимости можно было быстро осуществить замену.

Если перемещение предметов происходит не в едином темпе движущегося конвейера, уменьшать резервные запасы следует осторожно. При нулевых запасах производительность линии из последовательных рабочих мест будет снижена из-за простоев, вызванных естественными колебаниями в длительности разных технологических операций. Потенциального максимального производства продукции («на выходе») можно достичь только путем «развязки» рабочих мест: создания между ними небольших резервных запасов. При полном отказе от них добавленная стоимость производственного процесса не будет максимальной.

При правильном использовании «инструментов» JIT можно существенно снизить размеры плановых резервных запасов. Теперь рассмотрим потери, связанные с внеплановыми запасами. Минимизация внеплановых резервных запасов Внеплановые резервные запасы возникают, когда из-за несбалансированных темпов выпуска и несинхронизированных потоков между рабочими местами образуются заделы незавершенной продукции. Для создания сбалансированного, синхронизированного потока требуются эффективная цеховая информационная система и соответствующий график производства.

Для обеспечения информационного потока применяется канбан, или система визуальной сигнализации. В канбан контролируется как поток информации, так и поток материалов. Детали и комплектующие транспортируются только в специальных контейнерах. Когда очередной поступивший контейнер опустошается, он возвращается на прежний участок -- это служит сигналом к выпуску ровно такого количества деталей, сколько необходимо для заполнения контейнера и отправки его на участок-потребитель. В канбан рабочие места автоматически «запрашивают» пополнение своих запасов заготовок с участков-производителей, отсюда термин «сигналы запроса». Этим канбан резко отличается от «проталкивающего» подхода, используемого в производстве партиями при системе планирования материального обеспечения (MRP). В MRP заказы на пополнение запасов делаются заблаговременно, под будущие потребности. Поступившие детали «проталкиваются» в цеха на основе расчетного времени выполнения заказа. При этом неизбежно возникает разница между прогнозируемыми и фактическими потребностями, а также ожидаемой и фактической длительностью выполнения заказа. В результате может возникнуть значительный внеплановый запас.

Если на следующем участке не требуются детали, у предыдущего не будет пустых контейнеров; работники прекратят производство и займутся уборкой своих участков, обслуживанием техники или помогут на перегруженных участках. Сигналы запроса в канбан обеспечивают своевременное поступление деталей и синхронизированный поток комплектующих вплоть до последнего этапа сборки.

Если проводится регулярное обновление графика окончательной сборки и если номенклатура выпускаемых моделей или модификаций достаточно стабиль на, можно говорить о синхронизированном потоке на протяжении всего производства, т. е. о практически полном устранении внеплановых запасов. С этой целью применяются два «инструмента» JIT. Прежде всего выравнивается (в долгосрочной перспективе) основной план производства, в котором указываются объемы выпуска готовых изделий, что обеспечивает стабильный ритм выпуска продукции. Производство смешанного модельного ряда, о котором уже говорилось выше, позволяет добиться требуемого объема выпуска разных моделей и обеспечивает сбалансированную загрузку на протяжении всей смены тех участков, что выпускают специализированные комплектующие, такие как задние двери для универсалов и складные крыши для кабриолетов.

Получаемый в результате сбалансированный, синхронизированный поток крайне важен для эффективной работы системы канбан. По существу, канбан -- это система с непрерывным пересмотром момента заказа. Такая система хорошо работает лишь в том случае, если спрос относительно стабилен и время выполнения заказа предсказуемо, так как в ней предполагается, что тот и другой показатели будут такими же, как в прошлом периоде. Для соблюдения этих требований и применяются выравнивание основного плана производства, выпуск смешанного модельного ряда, что создает стабильный спрос на комплектующие, и производство малыми партиями, что характеризуется коротким и стабильным временем пополнения запасов.

В системе канбан четко сигнализируется потребность в осуществлении той или иной операции, и ответственность за реакцию на эти сигналы ложится на плечи производственных рабочих. Для стабильного потока контейнеров рабочие должны уметь принимать решения быстро и правильно, и их нужно этому научить. Такой рабочий процесс красив в своей кажущейся простоте и гармоничности, но труден в исполнении -- как, впрочем, и вся система JIT. Динамичный характер производственной деятельности делает процесс разработки системы канбан итерационным, повторяющимся: постоянно требуется тонкая надстройка, корректировка методом проб и ошибок, в первую очередь силами рабочих. Для функционирования системы сигнализации о потребности в деталях, а также для осуществления непрерывных улучшений, речь о которых впереди, нужна эффективная программа вовлечения работников. Итак, мы рассмотрели весь «инструментарий» JIT-- набор программ из рис. 4, что составляют интегрированную JIT-систему. Развитие такой системы в компании Toyota было долгим и трудным. Оно началось в начале 1950-х гг., однако все основные методы работы были доведены до совершенства лишь к началу 1970-х. Кусумано пишет: «к концу 1970-х гг. стало ясно... что Toyota нашла, как извлечь максимум "добавленной стоимости" из своих рабочих» (Cusumano, 1985).

В этом и предшествующих разделах были изучены технические аспекты JIT, действие этих инструментов на производственный поток и их взаимосвязи. Теперь мы переходим к рассмотрению такой важной концепции JIT, как проектирование работы и роли производственных рабочих.

Проектирование рабочих мест и вовлечение работников в систему «точно в срок»

Надо сказать о двух других важных компонентах управления тотальным качеством, которые могут существенно повлиять на роль рабочих JIT, но не получили столь широкого освещения в литературе, как перечисленные выше методики: проектирование сборки (DFA) и жесткое проектирование работы. Оба они связаны с необходимостью выпускать высококачественные изделия -- необходимостью бороться с непостоянством производственной деятельности.

В машиностроении готовые продукты собираются из многих, зачастую очень многих комплектующих. Автомобиль, например, может состоять из 15 тыс. частей. От точности взаимодействия между частями, особенно движущимися, зависит надежность всего изделия. Повысить надежность можно за счет уменьшения числа комплектующих -- в этом состоит главная цель программы проектирования сборки, предложенной Джеффри Бутройдом и Питером Дьюхарстом. В DFA применяется множество правил принятия решения, при помощи которых происходит систематизированное упрощение изделия и улучшение его качества. Результаты порой оказываются просто поразительными. Принтер IBM Proprinter, созданный по методу DFA, состоит лишь из 32 частей, тогда как в принтере Epson, на смену которому он пришел, их было 103. Уменьшение числа комплектующих одновременно способствует JIT: уменьшаются запасы, упрощается система канбан.

В DFA сводится к минимуму вероятность ошибок при сборке. Для этого составные части разрабатываются так, чтобы место их установки было сразу понятно, а сама установка осуществлялась единственно возможным способом. Стремление сделать рабочие операции более жесткими продиктовано философией «защиты от дурака» как продуктов, так и производственных процессов. Для производства высококачественных машиностроительных изделий такой «тейлоризм» в дизайне работы просто необходим. Существует романтическое мнение, что высокий уровень ручного труда приводит к более высокому качеству. Это верно, если речь идет об изделиях из хрусталя или китайского фарфора, но неприменимо по отношению к автомобилям или видеокамерам. Во втором случае свобода действия означает непостоянство, а непостоянство ведет к снижению качества. Авторы книги «The Machine That Changed the World», говоря об изучении автомобильной промышленности, делают вывод, что для достижения конкурентоспособного качества производителям следует «подавлять» инициативу рабочих (Womack., 1990). Поэтому возникает вопрос о роли операторов в системе JIT. Как совместить потребность в «автоматических», жестко определенных операциях с современным подходом к делегированию полномочий рабочим и одновременно с улучшением системы производства в целом? Ответ кроется в применении опосредованного проектирования работы.

Опосредованный тейлоризм и вовлечение работников

Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок «качества на источнике» и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений.

Как видно из рис. 4, вовлечение работников является «клеем», соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих «точно вовремя», -- условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа «качества на источнике».

Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться -- их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы.

Политика трудовых ресурсов и производственных отношений Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений.

Находящиеся в США и Великобритании японские фабрики славятся своими сложными и интенсивными процедурами отбора новых работников. Особое внимание они уделяют способности кандидата к кооперации и работе в команде -- важнейшим характеристикам для вовлечения работников.

Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы.

Было бы наивно предполагать, что люди будут с энтузиазмом участвовать в программах развития, если результаты этих программ могут стоить им рабочего места. Для долгосрочного вовлечения работников требуются приемлемые гарантии занятости, включая и гарантию того, что в случае неудачи какой-либо из программ работники не будут уволены.

Один из самых высоких барьеров на пути вовлечения людей -- оплата труда по результатам работы. В схемах сдельной оплаты количество ставится выше качества, они стимулируют скрытность: работники скрывают от других найденные ими способы повышения эффективности. Кроме того, финансовое вознаграждение за высокую производительность противоречит одной из основных философских посылок JIT: останавливать производство, если не поступает сигналов запроса.

Помимо указанных требований к кадровой политике необходима также гибкая производственная практика. Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала.

Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству. Последнее особенно характерно для американских профсоюзов. Для внедрения JIT и от того, и от другого необходимо избавиться. Это может быть очень сложно, поскольку оба принципа высоко чтятся среди рабочих. В качестве стратегии переговоров с коллективом обычно применяется гарантия сохранения рабочего места в обмен на гибкую практику работы.

Внедрение системы «точно в срок»

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям: