Управлінські концепції

Размещено на http://www.allbest.ru/

Міністерство освіти і науки, молоді та спорту України

Одеський національний політехнічний університет

Інститут бізнесу, економіки та інформаційних технологій

Кафедра економічної кібернетики та інформаційних технологій

Контрольна робота

Виконала:ст.гр.ОІ-122

Александрова А.В.

Перевірила :Журан О.А.

Одеса ОНПУ, 2013



Зміст

1. Організаційна структура

2. Ієрархічний (механістичний) тип структур управління

2.1 Лінійно-функціональна організаційна структура

2.2 Лінійно-штабна структура

2.3 Дивізіональна структура

3. Посадова інструкція

3.1 Загальні положення

3.2 Завдання та обов'язки

3.3 Права

3.4 Відповідальність

3.5 Взаємовідносини (зв'язки) за посадою

4. Норма керованості

Список літератури



1. Організаційна структура

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер. В межах структури управління проходить управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура повинна:

- відображати цілі і завдання організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень працівників управління, які визначаються політикою, процедурами, правилами, посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність функцій і повноважень посадової особи з однієї сторони і рівня культури з іншої.

Структура управління сервісного підприємства - це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують його функціонування як єдиного цілого.

Управляти організаційною структурою - означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

- o розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

- o технологічні фактори: в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

- o економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

- o людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

- o природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін. В практиці діяльності підприємств, в тому числі і сервісних, існує два типи структур управління - ієрархічна й адаптивна.



2. Ієрархічний (механістичний) тип структур управління

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, який розробив нормативну модель раціональної бюрократії, що ґрунтувалась на таких принципових положеннях: чіткий розподіл праці; ієрархічність управління; наявність формальних правил і норм; найом на роботу здійснюється відповідно до кваліфікаційних вимог до посади.

Ієрархічний тип структур має багато різновидів. Найрозповсюдженішими є лінійно-функціональна, лінійно-штабна і дивізіональна організація управління.

2.1 Лінійно-функціональна організаційна структура

Лінійно-функціональна організаційна структура. В основу створення покладено так званий "шахтний" принцип побудови і спеціалізації управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетинг, виробництво, фінанси, персонал, розробки і дослідження). По кожній з них формується ієрархія служб а результати їхньої роботи оцінюються відповідними показниками (мал. 2.1).

Мал. 2.1 - Лінійно-функціональна структура управління:



Найефективнішою ця структура є там, де апарат управління виконує рутинні функції, які часто повторюються і рідко змінюються. її переваги проявляються в управлінні організаціями з масовим або серійним типом виробництва, а також при господарському механізмі витратного типу, коли виробництво не є чутливим до прогресу в галузі науки і техніки, а зміни по всім структурним підрозділам проходять рівномірно.

В сучасних умовах це призводить до втрати гнучкості у взаємостосунках з підлеглими через використання формальних правил і процедур, до ускладнення передачі інформації і зниження ефективності прийняття управлінських рішень через необхідність узгодження дій різних функціональних підрозділів і служб, через збільшення обсягу роботи керівника організації і його заступників.

2.2 Лінійно-штабна структура

Аналогічні характеристики має лінійно-штабна структура управління, яка передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (мал. 2.2).

Мал. 2.2 - Лінійно-штабна структура управління:

Головне завдання лінійних керівників у цьому випадку - координація дій функціональних служб і спрямування їх на виконання загальних інтересів.



2.3 Дивізіональна структура

Дивізіональна структура (від англійського слова division - відділення) вперше була розроблена в 20-х роках, а пік практичного використання припав на 60-70-ті pp. XX ст.

Необхідність появи нових структур була викликана різким збільшенням розмірів підприємств, диверсифікацією їхньої діяльності і ускладненням технологічних процесів в умовах швидкої зміни зовнішнього середовища.

Першими такі зміни розпочали великі підприємства, які почали створювати виробничі підрозділи і надавати їм певну самостійність у здійсненні оперативної діяльності.

Ключовими фігурами стають не керівники функціональних підрозділів а менеджери які очолюють виробничі підрозділи.

Структуризація організації по відділенням проводиться залежно від продукту, що випускається - дивізіонально-продуктова структура (мал. 2.3), залежно від споживача - дивізіонально-споживча структура (мал. 2.4), залежно від території, що обслуговується - дивізіонально-регіональна структура (мал. 2.5).

Мал. 2.3 - Дивізіонально-продуктова структура управління:



Мал. 2.4 - Дивізіонально-споживча структура управління:

Мал. 2.5 - Дивізіонально-регіональна структура управління:

Дивізіональні структури управління забезпечили тісніший взаємозв'язок зі споживачами, прискорили реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, підвищили ефективність діяльності відділів як "центрів прибутку".

Одночасно вони призвели до збільшення ієрархій в управлінні, до необхідності формування додаткових рівнів управління для координації роботи відділів, груп і т. ін., до дублювання функцій і збільшення витрат на утримання управлінського апарату, до ускладнення процесу прийняття управлінських рішень, до зниження зацікавленості в кінцевих результатах роботи.

Найбільш популярними в нашій країні ці структури були в 60-70 рр. XX ст. коли створювались великі виробничі об'єднання і сервісні підприємства були їх частиною.

Але, нажаль, до суттєвого прориву в галузі науково-технічного прогресу ці структури не призвели. Необхідно було переходити до більш гнучких структур, які б краще пристосовувались до динамічних змін зовнішнього середовища і вимог ринку.



3. Посадова іструкція

Посадова інструкція - документ, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його конкретних завдань та обов'язків, прав, відповідальності, забезпечує умови для його ефективної роботи.

Посадова інструкція розробляється керівниками структурних підрозділів (начальником управління, начальником самостійного відділу, начальником відділу, завідувачем самостійного сектору, завідувачем сектору тощо) на посаду кожного працівника департаменту, управління, відділу, сектору на основі вимог Довідника типових професійно-кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, Додатку 1 до нього, положення про відповідний структурний підрозділ та затверджується заступником керівника органу виконавчої влади.

У посадовій інструкції мають бути чітко окреслені місце та роль державного службовця в діяльності підрозділу, межі його повноважень та відповідальності.

Підготовка та періодичне уточнення посадових інструкцій мають забезпечувати раціональний розподіл та необхідну кооперацію праці державних службовців при виконанні завдань та функцій відповідного підрозділу.

Як інструмент для оцінки результатів діяльності, посадові інструкції використовуються при атестації спеціалістів, посадових переміщеннях, формуванні кадрового резерву, висуненні на керівні посади, заохоченні.

Посадові інструкції можуть бути типовими і конкретними.

Типові посадові інструкції розробляються для однотипних організацій і структурних підрозділів.

При розробці посадових інструкцій необхідно забезпечити єдиний підхід до їх побудови, формулювання змісту розділів, послідовності їх викладу.

При цьому вони повинні відображати все коло посадових обов'язків, повноважень і відповідальності працівника, мати чіткі й короткі формулювання, бути гнучкими й динамічними.

Посадові інструкції працівників відділів (секторів) у складі територіальних органів центральних органів виконавчої влади готуються їх керівниками і затверджуються керівником територіального органу.

Посадові інструкції готуються у двох примірниках, один з яких зберігається у секторі кадрової роботи (оригінал), а другий - у начальників відповідних структурних підрозділів (територіальних органів).

Державному службовцю видається під розписку копія посадової інструкції.

Текст посадової інструкції, як правило, складається з наступних розділів:

- Загальні положення.

- Завдання та обов'язки.

- Права.

- Відповідальність.

- Взаємовідносини (зв'язки) за посадою.

У правому куті першої сторінки інструкції розташовується слово «Затверджено», вказуються посада керівника, ініціали та прізвище, підпис керівника про її затвердження, а також дата затвердження.

У заголовку посадової інструкції наводиться повна назва посади та структурного підрозділу.

3.1 Загальні положення

Розділ включає:

- найменування посади із зазначенням структурного підрозділу та основну мету діяльності працівника (наприклад: «Секретар колегії міністерства» забезпечує організацію засідань колегії);

- підпорядкованість працівника (вказується посада посадової особи, якій безпосередньо підпорядковується працівник);

- порядок призначення на посаду та припинення виконання посадових обов'язків;

- перелік нормативних, методичних та інших документів, якими керується працівник, що займає дану посаду;

- кваліфікаційні вимоги (рівень освітньої підготовки, рівень кваліфікації, фах, необхідний стаж роботи за фахом, відповідний стаж державної служби, інші вимоги);

- вимоги до спеціальних знань і навичок (зазначається, що працівник повинен вміти працювати на комп'ютері та знати програмні засоби, знати законодавство з питань охорони праці, правила техніки безпеки та пожежної безпеки, гігієни праці).

У цьому ж розділі рекомендується мати пункт про те, кого відповідальний працівник заміщує на час відсутності з поважних причин (відпустка, хвороба тощо), а також хто заміщує його.

3.2 Завдання та обов'язки

У розділі встановлюється конкретний зміст діяльності працівника, зокрема зазначається:

- відносно самостійна ділянка роботи відповідно до положення про підрозділ.

Ділянка роботи може визначатися або тематично, або шляхом виділення групи питань з відповідних напрямів, або закріпленням за працівником переліку самостійних питань;

- перелік видів робіт, з яких складаються функції, що виконуються.

При встановленні видів робіт слід визначати їх за організаційно-юридичними ознаками (здійснює, організовує, розглядає, виконує, забезпечує, контролює, бере участь, готує тощо).

Завдання та обов'язки працівника мають відповідати завданням і функціям підрозділу та вимогам професійно-кваліфікаційної характеристики відповідної посади.

При переліку обов'язків їх слід розбити на групи:

- обов'язки з розробки, підготовки або участі в складанні документів з конкретних питань, що знаходяться в компетенції працівника (наказів, інструкцій і т.п.);

- обов'язки зі своєчасного і якісного збору, обробки, аналізу і використанню інформації (узагальнень, звітів, правок, усної інформації і т.п.);

- обов'язки з використання працівником організаційних, методичних, інструкторських, контрольно-інспекційних та інших форм роботи (виїзди на місця, скликання нарад або участь у них, проведення семінарів, консультацій, т.п.);

- обов'язки з дотримання термінів виконання конкретних завдань.

Також у цьому розділі зазначається, що працівник зобов'язаний дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку. Виконує інші доручення керівника структурного підрозділу.

3.3 Права

У розділі визначаються засоби, за допомогою яких працівник має забезпечувати у процесі своєї діяльності виконання покладених на нього завдань та обов'язків.

Наприклад, вносити пропозиції керівнику з відповідних питань та покращення роботи, приймати певні рішення, узгоджувати проекти документів, візувати у межах своєї компетенції окремі документи, виконувати обов'язки представництва підрозділу з певних питань, брати участь у нарадах і проводити їх, проводити у межах своєї компетенції перевірки, готувати інформаційні матеріали, отримувати необхідну для виконання своїх завдань та функцій інформацію від відповідних установ і підрозділів, долучати до роботи спеціалістів, необхідних для виконання поставленого завдання.

3.4 Відповідальність

У розділі зазначаються критерії оцінки роботи і ступінь персональної відповідальності працівника. Критеріями оцінки є об'єктивні показники, що характеризують якість і своєчасність виконання роботи, використання наданих прав.

Державний службовець несе відповідальність за неякісне або несвоєчасне виконання посадових завдань та обов'язків, бездіяльність або невикористання наданих йому прав, порушення норм етики поведінки державного службовця та обмежень, пов'язаних з прийняттям на державну службу та її проходженням.

3.5 Взаємовідносини (зв'язки) за посадою

У розділі зазначається від кого, в які терміни і яку інформацію одержує працівник; кому, яку і в які терміни представляє; з ким погоджує проекти документів, що готуються; з ким спільно готує документи, а також розглядаються інші питання інформаційних взаємозв'язків працівника з підрозділами, особами, організаціями, установами.

Посадову інструкцію підписує керівник структурного підрозділу.

Датою введення в дію посадової інструкції є дата її затвердження.

Після затвердження посадова інструкція передається працівнику, який проставляє на ній: «З інструкцією ознайомлений», дата, підпис.

Обов'язковими реквізитами посадової інструкції є: найменування установи, дата, заголовок до тексту, візи узгодження, підпис, гриф затвердження.

Посадові інструкції повинні бути замінені і перезатвердженні в наступних випадках:

- при зміні назви установи, (організації, підприємства) або структурного підрозділу;

- при зміні назви посади.



4. Норма керованості

Норма керованості (або відповідальності) спочатку передбачає необхідність координації керуючим дій своїх підлеглих. Норма керованості визначає чисельність працівників, підпорядкованих одній особі.

Норма керованості характеризує оптимальну чисельність працівників, які перебувають у підпорядкуванні у керівника. Норма співвідношення характеризує кількість працівників однієї кваліфікацій, в певних організаційно-технічних умовах виробництва, що припадають на одного працівника іншої кваліфікації.

Норми керованості для структурних підрозділів апарату управління розробляють тими ж методами, що і норми обслуговування. Але при встановленні числа виконавців (або керівників нижчих рангів), що припадають на одного керівника, беруть до уваги показники роботи відповідного підрозділу.

Норма керованості на відміну від норм обслуговування визначається чисельністю працівників на одного керівника. Норми керованості можуть регламентуватися середніми або граничними величинами.

Норма керованості - різновид норми обслуговування, що визначає чисельність працівників, якими повинен управляти один керівник.

Норми керованості застосовуються при нормуванні праці керівників усіх рангів, починаючи від майстра і кінчаючи начальником будівельної організації. Принципова відмінність норм керованості від норм обслуговування полягає в тому, що працівник, праця якого нормується, керує іншими працівниками, а не обслуговує їх.

Норма керованості - кількість працівників, яка має бути безпосередньо підпорядковане одному керівнику.

Норма керованості характеризує максимальне число працівників, діяльністю яких може ефективно керувати одна людина. На її основі визначається кількість відділів, підвідділів, бюро, секторів.

Норма керованості, певна раніше як кількість працівників, які безпосередньо підпорядковуються даному керівнику, встановлюється допомогою делегування лінійних повноважень. Технічно, керівник вищої ланки організації замість створення ланцюга команд може прийняти рішення про те, щоб кожен співробітник звітував безпосередньо перед ним. Це те, що робить футбольний тренер в середній школі, коли викликає з лавки запасних всіх гравців. Безсумнівно, оскільки вище керівництво, в остаточному підсумку, відповідає за успішне виконання всіх завдань незалежно від того, скільки є нижчестоящих керівників, у нього існує сильний стимул зберегти якомога більший контроль. Однак на практиці невміння утримати норму керованості на достатньо малому рівні робить координацію майже неможливою.

Норма керованості (числа підлеглих) визначає кількість працівників, яка має бути безпосередньо підпорядковане одному керівнику.

Норма керованості (числа підлеглих) - це кількість працівників, яка має бути безпосередньо підпорядковане одному керівнику.

Норма керованості - оптимальне число працівників або структурних підрозділів, яке може бути закріплене за керівником.

Підвищено норми керованості для диспетчерської служби процесів проектування.

Оптимізація норми керованості має широке практичне застосування, і дозволяє визначати норму керованості в залежності від сумарного балу, що відображає ступінь однорідності (низький бал) або різноманітності (високий бал) по шести параметрах, характерним для певної керівної посади.

Оптимізація норми керованості має широке практичне застосування і дозволяє визначати норму керованості в залежності від сумарного балу, що відображає ступінь однорідності (низький бал) або різноманітності (високий бал) по шести параметрах, характерним для певної керівної посади.

Практично норму керованості для структурних підрозділів апарату управління приймають рівною 4 - 5 чол. У випадках коли фактичне завантаження керівника перевищує норму керованості і це негативно позначається на якості управління, або зменшують число підлеглих, або вводять посаду заступника або помічника.

Перелік факторів для визначення норм керованості. На норму керованості впливає також фактор новизни продукції на ділянці. До нової продукції відносяться оригінальні деталі; складальні одиниці, що містять оригінальні деталі; нові види збірки і монтажу виробів, що випускаються перші два роки серійного виробництва.

Під нормою керованості розуміється число працівників, яке закріплюється за керівником з урахуванням максимальної ефективності роботи керованого ним підрозділу.

Чи недотримуються норми керованості?

Для визначення норм керованості застосовуються теоретичний, дослідницький та аналітико-нормативний методи. В основі останніх двох методів закладено використання елементів кореляційного аналізу.

Нормативи чисельності та норми керованості можуть розроблятися для широкого кола керівників усіх рангів. З їх допомогою визначається загальна чисельність працівників по функції управління, а використавши норми керованості, можна зробити оптимальну розстановку працівників.

Одночасно передбачалося збільшити норму керованості праці змінного майстра, підпорядкувавши йому весь проліт, на якому в одну зміну трудяться до 50 робочих із семи бригад, скоротивши при цьому посаду одного з змінних майстрів. На їхню думку, крім усього іншого, це дозволить більш чітко організувати роботу підсобних робітників-стропальників, які тоді будуть обслуговувати єдиний ділянку відповідно до вказівок одного майстра.

Тісно пов'язані з нормами керованості керівників машинобудівного виробництва так звані умови формування структурних підрозділів. Згідно з методичними рекомендаціями труда, однією з таких умов створення того чи іншого підрозділу є мінімальна чисельність його працівників, необхідна для виконання необхідного обсягу робіт. Так, для відділу мінімум чисельності складає, як правило, 10 чоловік, а бюро - 7 осіб. Для конструкторських і технологічних підрозділів мінімум дорівнює 21 людині, для бюро-16 осіб. При меншій чисельності працівників виділяються не структурні підрозділи, а лише старші фахівці та фахівці.

Різновидністю норми обслуговування є норма керованості, що визначає чисельність працівників, якими повинен керувати один керівник.

Різновидністю норми обслуговування є норма керованості, що визначає чисельність працівників, якими повинен керувати один керівник.

Одночасно із значним зростанням норми керованості співробітники в межах одного підрозділу повинні будуть виконувати все більше і більше найрізноманітніших робіт.

В якості показників при встановленні норм керованості найбільш часто приймають максимальну чисельність працівників або підрозділів апарату управління, діяльністю яких може ефективно управляти один керівник. Для виробничих дільниць, що обслуговуються майстрами, в локомотивних і вагонних депо таким показником може бути число робітників на одного майстра, встановлюваний виходячи із специфіки роботи кожної ділянки, обсягу безпосередньо прийнятої майстром від виконавця роботи, частоти зміни технології і номенклатури робіт. Як правило, посаду майстра вводиться при числі робочих на ділянці не менше 25 чол.

Чи існує якесь відповідність між нормою керованості і числом рівнів управління?

Даний різновид норми обслуговування називається нормою керованості.

Показник, який поряд з Нормою керованості дозволяє ефективно вирішувати завдання організаційного управління колективом.

Експертні оцінки фахівців показують, що норма керованості безпосереднього керівника робочих автоматизованого, комплексно-автоматизованого і безперервного апаратурного способів виробництва повинна знаходитися в межах 12 - 18 чол. Це відповідає 1/3 норми керованості майстра на ділянках ручного виробництва і 1/2 - на ділянках машинно-ручного і періодично апаратурного виробництва.

Найважливішим фактором структури управління є дотримання норми керованості. Зайве число підлеглих веде до зростання управлінських обов'язків, ускладнює оперативність і якісний аналіз прийнятих рішень. Введення норми керованості створює наукову базу для планування чисельності, вирівнює напруженість праці, підвищує ефективність управління. Для визначення норми керованості застосовують досвідчений і аналітичний методи. Досвідчений метод базується на аналогії, аналітичний - на характері робіт і витратах часу.

Побудована структура управління перевіряється на дотримання норм керованості і мінімального числа підлеглих, при необхідності вносяться корективи або обґрунтовують відхилення від цих норм.



Список літератури

1. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н., издание второе. М.: ИСАРП, 1999. 176 с. (серия "Бизнес-Тезаурус"). управління диверсифікація працівник

2. Сафронов Н.А. Экономика предприятия(2011).

3. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2005 г. с. 56 - 109.

4. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. СПб. 2006 г. с. 54 - 129.

Размещено на Allbest.ru