Типология культуры по Зонненфельду. Должностная инструкция

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Типология культуры по Зонненфельду

Джеффри Зонненфельд выделяет 4 типа организационных культур, каждый из которых по-разному сказывается на карьерном росте сотрудников.

1. Бейсбольная команда. Составляют «ключевые игроки» - наиболее успешные сотрудники.

2. Клубная культура. Для такой организации характерен командный дух, сплоченность и «сработанность» сотрудников.

3. Академическая культура. Характерен медленный карьерный рост. В такие компании набирают молодых сотрудников, ориентированных на долговременное сотрудничество.

4. Оборонная культура. Она не предоставляет перспектив долгосрочной карьеры и гарантий профессионального роста.

На практике: Для моей организации подходит «оборонная культура», так как в моей организации тяжело молодым добиться повышения по службе. А во-вторых, у нас работают молодые люди, которые приходят работать на время учебы, так как удобный график.

2. Базовые культурные компоненты

Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- положение индивида в организации.

Мифы - выполняют очень важную роль в организации. Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, категоризируют ее.

Система поощрений и санкций в организации - Одна из важнейших составляющих управления - система мотивации, тоже носит культурный характер. Причем, слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное в зависимости от опыта, от прецедентов в организации.

Легенды, герои - В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время.

Ритуалы и символы - Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение.

На практике: В моей организации в основном это легенды, герои. Так как все любят рассказывать новым сотрудникам забавные или не очень истории.

4. Должностная инструкция

Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.

Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Комплект должностных инструкций охватывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ.

Должностная инструкция -- это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда.

Должностная инструкция -- основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке.

Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

На практике: В моей организации тоже существует должностная инструкция для того, чтобы работник точнее знал какие действия от него ожидают.

5. Внутренний рекрутинг

Внутренний рекрутинг - это один из способов использования человеческих ресурсов, когда компания старается заполнить вакантную позицию, выбирая из уже имеющихся работников, не прибегая к внешним ресурсам.

Внутренний рекрутинг делится на этапы:

1. Определение требований к кандидатам и формирование профиля должности.

2. Принятие решения об источнике поиска кандидатов.

3. Выбор и применение метода поиска кандидатов

4. Отбор наиболее подходящих кандидатов.

5. Формирование предложения кандидату.

На практике: В моей организации существует внутренний рекрутинг. Например, если освободилась высокооплачиваемая должность, наша организация предлагает занять место человеку, который давно работает, т.е. дает возможность показать себя.

6. Национальные особенности внешнего рекрутинга

В отличие от национальных компаний главной кадровой проблемой местных является оптимальное сочетание возможностей внутреннего и внешнего рекрутинга, трех источников комплектования организации рабочей силой. Такими источниками выступают:

1) граждане «материнской» страны, в которой размещается штаб-квартира ;

2) граждане «принимающей» страны, в которой создано дочернее отделение фирмы, или местное население;

3) граждане третьих стран.

Для экспансии в мировом масштабе успешно применяются четыре кадровые парадигмы: этноцентризм, полицентризм, геоцентризм и региоцентризм.

Этноцентризм - убеждение в целесообразности использования на ключевых постах в зарубежных «дочках» исключительно «своих» сотрудников. Такой подход оправдан на начальном этапе создания дочерних отделений фирмы, при дефиците квалифицированных специалистов в стране пребывания.

Полицентризм - противоположный подход, основанный на доверии местным руководителям, знающим национальный рынок, особенности менталитета, внутренней и внешней политики своего государства.

Геоцентризм - решения о назначение на высшие и средние управленческие должности обусловлены в основном уровнем квалификации работника.

Региоцентризм - комбинированный подход. Выбор одной из парадигм в качестве тоники управленческого трезвучия влияют конкретные условия страны или группы стран, культуры которых имеют сходства.

На практике: В моей организации и на моей практике внешний рекрутинг не применяется.

7. Ротация. Виды ротации. Ротационная программа

Ротация - это поочередная замена руководителей с целью обновления управленческого аппарата и создания возможностей роста, повышения в должности. Виды ротации:

1. По траектории движения:

- кольцевая;

- безвозвратная ;

Рокировка.

2. По частоте или скорости перемещения персонала:

- годовая;

- помесячная;

- ежедневная;

- ежечасная.

3. По уровню специализации:

- по смежной специальности;

- по другой специальности;

- без существенного изменения в работе.

На практике: На моей организации бывает ротация один раз в год, если кто-то из администраторов уходит в отпуск, то его замещает человек с другой сети кинотеатров без существенного изменения в работе.

8. Организационная, профессиональная и социально-психологическая адаптация

корпоративная культура рекрутинг ротационный

Организационная адаптация - это усвоение работником роли и организационного статуса рабочего времени и подразделения в общей организационной структуре.

Профессиональная адаптация - это процесс вхождения человека в профессию и гармонизация взаимодействий его с профессиональной средой.

Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам.

На практике: В моей организации, как и в любой другой мне кажется большую роль играет социально-психологическая адаптация.

9. Модель Хэкмена-Олдмена

Данная модель построена на предположении, что некоторые характеристики работы обладают свойством мотивируемости.

К данным характеристикам относятся:

а) разнообразие навыков, с помощью которых устраняется проблема монотонного уменьшения мотивации. Для поддержания разнообразия необходимы следующие действия менеджера:

-ротация кадров;

-формирование института наставничества;

-предоставление возможности выполнить работу по собственному сценарию и алгоритму.

б) целостность задачи, восприятие её как целостного элемента единой системы. Менеджер обязан сформировать систему эффективного информирования.

в) значимость работы - определение связи этой работы с другими заданиями, её влияние на общую эффективность и понимание её необходимости в других системах.

г) автономность предполагает независимость и свободу

д) наличие обратной связи - получение адекватной и немедленной информации от интенсивности и результативности работы. Обеспечивается это требование эффективностью функции супервизии.

На практике: В моей организации применяются все характеристики, так как они практически дополняют друг друга. Что в организации играет большую роль.

10. Затраты на персонал и их анализ

Затраты на персонал - это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, решением социальных проблем и улучшение условий труда персонала.

В затраты на персонал входит:

1. плата за прямое отработанное время;

2. премиальные и денежные вознаграждения;

3. еда, питье;

4. стоимость жилья для рабочих;

5. стоимость обучения.

На практике: В моей организации затраты на персонал, как мне кажется очень большие. Например, командировки, предприятие оплачивает, дорогу, проживание, еда.

11. Управление карьерой. Факторы формирования карьерной траектории

Карьера - это процесс движения по пути овладения некими ценностями, благами признанными в обществе или организации.

Таковыми являются:

- должностные ступени;

- ступени квалификационной лестницы и связанные с ней разряды;

- статусные ранги.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом.

Данный процесс начинается уже на этапе найма. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обуславливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение.

На практике: В моей организации наверно возможно подняться по карьерной лестнице, если ты хороший и ответственный сотрудник.

12. Методы оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу , внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата.

Методы оценки персонала бывают:

1. Метод анкетирования. Включает набор вопросов. Оценщик проставляет отметку напротив описания черты характера, которая присуща работнику.

2. Метод классификации. Основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему.

3. Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного распределения оценок.

4. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии задают аттестуемому разнообразные вопросы.

5. Тестирование.

6. Метод деловых игр. Осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр.

На практике: К моей организации больше подходит «метод независимых экспертов» и «метод деловых игр». Например, тренинги, либо тайный покупатель.

13. Аттестация сотрудников. Система оценочно-аттестационных мероприятий

Аттестация -- специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон сотрудника (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени их соответствия требовани-ям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации в целом).

Аттестация проводится работодателем с целью, проверки соотвествия работника занимаемой должности, она необходима для получения фактической картины квалификации.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточ-ную и специальную (по особым обстоятельствам).

1. При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять, в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три -- пять лет.

2. Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей.

3. Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

На практике: В моей организации проводится итоговая аттестация. Она проходит обычно на тренингах.

14. Коучинг. Принципы коучинга

Коучинг - это метод консультирования и тренинга, не дает жестких рекомендаций, а ищет решение совместно с клиентом.

Принципы коучинга:

1. Предполагает видение человека на сознание того, что с ним всё в порядке, что не бывает неправильных людей.

2. Коуч помогает самостоятельно найти и раскрыть свой потенциал.

3. Развивает мышления, ценности для того, чтобы найти и принять лучшее решение.

Техники коучинга применяются тогда, когда речь идет об изменении установок, осознании ценностей, персональной работе с изменениями.

На практике: В моей организации проводятся коучинги-тренинги. На которых нас обучают правильно общаться с посетителями и помогает раскрыть свой потенциал.

15. Методы обучения персонала

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений.

Методы:

1. Лекция - является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения.

2. Семинары - предполагают большую активность участников и используются для совместного обсуждения проблемы.

3. Самостоятельное обучение - является наиболее простым видом обучения.

4. Инструктаж - представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте.

5. Наставничество - является традиционным методом обучения.

6. Деловые игры - представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся.

На практике: В моей организации методом обучения персонала является, инструктаж, самостоятельное обучение и наставничество.

16. Планирование карьеры

Планирование карьеры - это одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника, но и объективными:

- высшая точка карьеры;

- длина карьеры;

- показатель уровня позиции;

- показатель потенциальной мобильности.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель.

На практике: В моей организации вряд ли можно подняться по карьерной лестнице, если только этот сотрудник не является чьим- то родственником.

17. Задачи и структура службы управления персоналом

Управлением персонала на предприятии занимается кадровая служба.

Она является основным структурным подразделением компании по управлению кадрами, на которую возложены функции по приему и увольнению работников.

В числе основных задач кадровой службы можно выделить такие как:

- социально-диагностическая диагностика;

- информационное обеспечение кадрового управления;

- оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

- маркетинг кадров;

- планирование и контроль деловой карьеры;

- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале.

На практике: В моей организации существует кадровая служба в лице администраторов кинотеатров.

18. Политика высвобождения персонала. Управление увольнением

Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников, по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых.

Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией - работодателем и сотрудником.

Увольнение может произойти:

- по истечении срока договора;

- по инициативе работника;

- по соглашению сторон;

- по инициативе администрации.

На практике: В моей организации администрация может уволить или отстранить сотрудника, за несоблюдение должностной инструкции или трудового договора.

19. Даунсайзинг. Проактивный даунсайзинг

Даунсайзинг - это уменьшение размера организации для улучшения ее функционирования и снижение затратной части бюджета.

Исследователи даунсайзинга подчеркивают, что это очень острый, рисковый и травмирующий инструмент менеджмента. Причем, травмирующих для всех сторон; и для тех, кто теряет работу, и для менеджеров, которые вынуждены принимать трудные решения.

На практике: В моей организации не было случаев, чтобы увольняли сотрудников из-за уменьшения организации.

20. Аутплйсмент. Увольнение персонала по собственной инициативе

Аутплейсмент - это консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя. Это работа с сотрудниками компании, попадающими под сокращение.

Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных, и психологических последствий ухода работника из организации.

Классическая схема аутплейсмента предполагает выбор консультанта. В последнем случае эта процедура проводится за счет собственных ресурсов компании.

Аутплейсмент состоит из следующих частей:

- проведение анализа профессионализма работника;

- оказание помощи работнику в составлении стратегии поиска новой работы;

- советы работнику по прохождению испытательного срока на новом месте.

На практике: В моей организации аутплейсмент отсутствует.

Размещено на www.allbest.