Размещено на http://www.allbest.ru/

Понятия управления инновациями и принятия инновационных решений при наличии альтернативных вариантов

1. Понятие инновации и инновационного процесса

Обычно под инновацией понимают создание новой улучшенной продукции или производственного процесса. С другой стороны инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара, изменение маркетинговой политики, выход на новые рынки или новый уровень сервиса.

Инновации не просто нарушают существующие традиции, они также приносят гораздо больший доход, чем обычные рискованные деловые предприятия. Американцы посчитали, что норма прибыли от 17 самых удачных нововведений, сделанных в 70-х годах, составила в среднем около 56%. В тоже время средняя норма прибыли от инвестиций в Американский бизнес за последние 30 лет составляет всего лишь 16%.

Термин «инновация» был введён в оборот ещё в начале нашего столетия Йозефом Шумпетером, американским экономистом, известным своими работами в области истории экономических учений. Он рассматривал инновации как посредника между изобретением и его внедрением в экономику.

В настоящее время в научной литературе нет общепринятого определения инноваций. В наиболее абстрактной форме определение инноваций дал английский профессор В.Р. Спенс. «инновация - это нечто совершенно новое применительно к конкретной ситуации, что можно использовать, когда мы начинаем осознавать это».

Несмотря на его абстрактность, это определение включает три важных момента:

1. Инновация - это новое явление для людей, которые имеют какое-то отношение к этому явлению;

2. Инновация - осознанное нами новое явление;

3. Инновация - такое новое явление, которое можно использовать.

Таким образом, инновации - это усовершенствования, обеспечивающие экономию затрат, создающие условия для увеличения прибыли или снижения цены и создающие дополнительный потребительский спрос.

Классификация инноваций:

Все виды инноваций условно можно разделить на следующие три группы:

Продуктовые инновации:

- в товаре;

- в услугах.

Социальные инновации:

- в рынках и поведении покупателей;

- в поведении сотрудников;

- в развитии личности сотрудников.

Менеджерские инновации:

- в технологии управления;

- в организации производства;

- в организационных структурах управления;

- в функциях и методах управления;

- в технике управления.

Исследование содержания инновационных процессов и особенностей венчурной деятельности позволяет прийти к выводу о необходимости формирования специальных организационно-экономических механизмов поддержки малых венчурных, инновационных и технологически ориентированных фирм. Сложилась ситуация, при которой увеличение средств, выделяемых на научно-технологическую деятельность, не приводит к адекватному повышению экономического потенциала и эффективности хозяйствования. Проблема может быть решена путем формирования инфраструктуры, поддерживающей инновационные процессы, венчурную деятельность и создающей благоприятные условия для развития малых форм в научно-технической сфере.

Применение нового понятия «инновационная инфраструктура» обусловлено рядом причин. Во-первых, только относительно недавно технологическое развитие достигло такого уровня, при котором стало возможно реально эффективно формировать инновационную инфраструктуру. Во-вторых, возникла экономическая необходимость в технологическом трансфере, коммерциализации результатов научно-технических разработок, создании других механизмов доведения высоких технологий и научно-технической продукции до конкретного потребителя. В-третьих, уровень сделанных ранее теоретических разработок позволил предложить новые методические подходы к решению поставленных задач.

Инновационная инфраструктура играет особую роль в распределении риска между участниками инновационного процесса.

С целью снижения риска целесообразно использовать методы анализа риска по отношению не к отдельным проектам, а к их совокупности, сформированной по определенным критериям, т.е. портфелю проектов. Оценка портфеля проектов позволяет снизить степень неопределенности. Такая оценка позволяет снизить не только техническую неопределенность, но и коммерческую. Особой оценке подвергаются высокотехнологичные проекты со значительными затратами на научные исследования и разработки. Это заставляет особенно тщательно искать пути снижения затрат на разработку и издержек на производство и коммерциализацию, а также внимательно обосновывать минимально возможные объемы выпуска высокотехнологичной продукции.

По мере продвижения по фазам инновационного цикла и уточнения получаемых данных необходимо снова проводить оценки проектов, их обеспеченность имеющимися ресурсами, принимать решения о прекращении разработки отдельных проектов и их корректировке в соответствии с требованиями рынка. Таким образом, в процессе оценки проектов по мере продвижения по фазам инновационного цикла можно снизить степень технического и коммерческого риска, при оценке в «контрольных точках», уточняя информацию и изменения, происходящие на рынке в целом и особенно в сегменте, на который ориентируется проект.

Снизить риск позволяет и формирование портфеля, содержащего различные по объему, фазам инновационного цикла, степени новизны проекты. При этом портфель, состоящий из множества малых проектов, является более устойчивым, чем портфель, состоящий из небольшого числа крупных проектов на такую же сумму, и тем более, чем единичный проект. При таком формировании портфеля увеличивается возможность включения венчурных проектов и не изменяется обоснованный уровень портфеля в целом.

Следовательно, снижение риска возможно за счет повышения качества и уровня квалификации специалистов менеджмента, маркетинга, в обязанности которых входят сопровождение проекта и продвижение продукта на рынок, формирование портфеля проектов, определение очередности их выполнения, корректировка решения в «контрольных точках» в условиях неопределенности и риска.

Обеспечить эти направления целесообразно с помощью создания специальной инфраструктуры. При этом создание инновационной инфраструктуры снижает степень риска вложений в инновационную деятельность в данном регионе в целом, привлекает дополнительные инвестиции, формирует новые модели технологического трансфера и коммерциализации научно-технической продукции в условиях национальной экономики.

Следует отметить, что создание инновационной инфраструктуры зависит от уровня технологического и экономического развития национальной экономики. В странах, имеющих развитую производственную инфраструктуру, наблюдается процесс софтизации, характеризующийся повышением роли невещественных, нематериальных факторов производства, информатизацией общества. Софтизация переплетается с сервизацией - опережающим развитием сферы услуг. Таким образом, формируются реальные возможности создания сети консалтинговых, инжиниринговых, сервисных, информационных услуг, способствующих поддержке инновационных процессов.

В условиях трансформационного общества инновационная инфраструктура должна способствовать вхождению науки в рыночную среду, развитию предпринимательства в научно-технической сфере, поэтому ее формирование во многом определяется состоянием рыночной инфраструктуры. В целом инновационная инфраструктура представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективной аккумуляции и распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности технологического трансфера, коммерциализации научно-технической продукции в условиях повышенного риска.

В задачи инновационной инфраструктуры входят:

- отбор проектов на основе системы объективной экспертизы;

- создание благоприятных стартовых условий для развития малых инновационных технологически ориентированных фирм;

- система участия в разработке перспективных научно-технических направлений;

- поддержка механизмов взаимодействия с крупными центрами (в том числе типа франчайзной системы).

- формирование материально-технической базы для создания и развития малых инновационных фирм, включая лизинг высокотехнологичного оборудования;

- аккумуляция финансовых ресурсов, создание инновационных, инвестиционных, венчурных фондов, инновационных банков и др.;

- создание информационных сетей, обеспечивающих развитие малых фирм, возможность их подключения к международным сетям;

- получение высококвалифицированного консалтинга, инжиниринга, аудита, рекламы, экспертных услуг с целью создания конкурентоспособной наукоемкой продукции, высоких технологий и продвижения их на рынок, в том числе мировой;

- развитие страхования инновационных проектов, государственное страхование иностранных инвестиций, вкладываемых в развитие инновационной деятельности;

- помощь в получении информации об иностранных партнерах, заключении контрактов, в том числе международных, подаче заявок в международные фонды и организации, участие в международных программах;

- помощь в проведении конверсии;

- обучение предпринимательству в научно-технической сфере.

Базируясь на данных положениях, формируется инновационная инфраструктура, состоящая из следующих взаимоувязанных элементов:

1. Организационные структуры (администрация малого инновационного бизнеса или комитет по науке и технологии, союзы и ассоциации предпринимателей и т.д.), обеспечивающие поддержку малых научных и инновационных фирм. Основные их функции заключаются в разработке и реализации программ поддержки и развития инновационной деятельности, соответствующих законодательных актов, определении ее места в общей стратегии развития; обосновании потребности в материальных и финансовых ресурсах, государственных средствах, необходимых для реализации поставленных задач; создании механизма взаимодействия малых инновационных фирм с крупными организациями, участии в республиканских программах, косвенном воздействии на инновационные процессы (льготное налогообложение, финансирование, кредитование, создание специальных фондов и т.д.).

Финансово-кредитные институты, обеспечивающие аккумуляцию ресурсов и их распределение по субъектам инновационной деятельности, а также финансовую поддержку перспективных проектов (создание инновационных, инвестиционных, венчурных фондов, банков и др.).

Страховые компании, фирмы, обеспечивающие снижение потерь от рисковых операций, а также привлечение инвестиций в научно-техническую сферу.

4. Информационные сети, позволяющие определить перспективные направления развития инновационной деятельности, технологический трансфер, коммерциализацию результатов научно-технических разработок.

Система сервисного обслуживания инновационных фирм, осуществляющих экспертизу проектов, консалтинг, инжиниринг, аудит, контроллинг, рекламу и другие услуги.

Различные формы обучения предпринимательству в научно-технической сфере (учебные заведения, специальные курсы обучения, факультеты, семинары, симпозиумы и т.д.).

Кардинальные преобразования, происходящие сегодня в России, затрагивают все сферы деятельности. Проблема эффективного использования достижения науки и техники не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы. Для многих российских предприятий, столкнувшихся с вопросом конкуренции, выживаемости в условиях рынка, именно инновационная деятельность, ее результаты являются главным условием успеха и эффективности. Поэтому участники рыночных отношений, прежде всего, те из них, которые занимаются производством, для обеспечения своей текущей и перспективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправленно формировать и осуществлять научно-техническую политику.

Инновации подразумевают освоение новой продуктовой линии (то есть совокупность контрактов на сбыт продукта и снабжение покупными ресурсами, а также необходимых материалов и нематериальных активов), основанной на специально разработанной оригинальной технологии, которая способна вывести на рынок продукт, удовлетворяющий не обеспеченные существующим предложением потребности. Новая технология может также сделать, в силу своей повышенной производительности, доступным для потребителей существенно большее количество известного им продукта.

Инновации могут быть радикальными - и тогда они представляют собой существенное обновление бизнес-линий предприятия. Инновации могут быть также инкрементальными, то есть иметь характер лишь отдельных усовершенствований - тогда они выступают как частичное обновление бизнес-линий предприятия.

Нововведение - это результат инновационного процесса. Инновационный процесс - это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации производственного и управленческого процессов, которые:

· обладают новизной;

· обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом или каких-то их частей;

· способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты усилий и средств на внедрение новшества;

· согласованы с другими осуществляемыми нововведениями. Качество реализованных нововведений существенно зависит от того, как организован инновационный процесс.

Инновационный процесс в первом приближении рассматривается как процесс преобразования входов (ресурсов, информации и др.) в выходы (новые товары, новые технологии и т.п.). Данный подход основан на предположении, что процесс нововведения, сопряженный с творческой деятельностью, изначально является иррациональным и неорганизованным. Инновационный процесс здесь описывается моделью типа «черный ящик» (рис. 1).

Рис. 1. Инновационный процесс как процесс преобразования

Новые эмпирические данные, основанные на исследовании реальных инноваций, доказали, что в инновационном процессе потребности рынка также имеют большое значение. Как показала практика, внутри подразделений НИОКР зародились только 25-30% всех идей, лежащих в основе нововведений. Хотя важность этих идей выше, так как они обуславливают радикальные инновации.

Линейная модель «рыночного притяжения» инноваций (market pull, need pull) получила широкое применение со второй половины 60-х годов. Модель предполагала, что инновации возникают в результате обнаружения потребности покупателя, четко сфокусированных исследований и разработок, завершающихся появлением новых продуктов на рынке. Научно-исследовательские разработки являются в этом случае реакцией на запросы рынка.

Сегодня уже никто не отрицает, что сфера НИОКР и новые потребности, представленные в модели Р. Росвелла, служат главными источниками инновационных идей.

Еще одной общепризнанной моделью процесса нововведения является цепная модель (chain-link model) Клайна-Розенберга.

Цепная модель разделяет инновационный процесс на пять стадий. На первой стадии идентифицируется потребность на потенциальном рынке. Вторая стадия начинается с изобретения и / или создания аналитического проекта нового процесса или товара, который, как планируется, удовлетворит найденную потребность. На третьей стадии происходит детальное проектирование и испытание, или фактическая разработка инновации. На четвертом этапе появляющийся проект перепроектируется и в конечном счете попадает в полномасштабное производство. Заключительная пятая стадия представляет инновации на рынок, инициируя маркетинговую и распределительную деятельность.

Интегрированная модель инновационного процесса, появившаяся в практике компаний во второй половине 80-х годов, обозначила переход от рассмотрения инновации как преимущественно последовательного процесса к пониманию инновации как параллельного процесса, включающего одновременно элементы исследований и разработок, разработки прототипа, производства и т.д.

Важнейшими особенностями данной модели стали интеграция НИОКР с производством (например, соединенные системы автоматизированного проектирования и гибкие производственные системы), более тесное сотрудничество с поставщиками и передовыми покупателями, горизонтальное сотрудничество (создание совместных предприятий, стратегических альянсов), а также создание межфункциональных рабочих групп, объединяющих технологов, конструкторов, маркетологов, экономистов и др.

Инновационный процесс в модифицированной модели Р. Росвелла является не только межфункциональным, но также носит мультиинституциональный, сетевой характер. Одна из попыток визуализации пятого поколения инновационного процесса - его нелинейная модель представлена в работе. Она отражает взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация.

В модели Купера инновационный процесс разделен на предопределенный ряд этапов, каждый из которых включает набор конкретных действий. Важно отметить, что этапы в данной модели «межфункциональны» (к примеру, нет этапа маркетинга или исследований и разработок). В то же время каждая фаза состоит из набора параллельных действий, осуществляемых людьми из разных функциональных сфер фирмы, работающих вместе как команда и имеющих своего лидера.

В целом модель Купера содержит элементы управления инновационным процессом. К ее недостаткам следует отнести невозможность возврата проектов на более ранние этапы.

За последние 50 лет процесс нововведения значительно эволюционировал и сегодня имеет сложный многоаспектный характер.

В качестве источников инновации на данном этапе могут выступать научные исследования (открывающие новые знания), потребности рынка, существующие знания (внешние для компании), полученные в процессе обучения на собственном опыте знания и др. Некоторые компаний сейчас сами формируют спрос (будущие потребности) на свои будущие товары. Относительная роль различных источников инноваций значительно отличается для разных компаний и отраслей, зависит также от стадий их жизненных циклов.

Современный инновационный процесс имеет сложный многоаспектный характер. Применение той или иной модели инновационного процесса в большой степени зависит от системы макро- и микроэкономических условий деловой активности конкретных экономических агентов - участников современного инновационного процесса.

Вопросы управления инновационной деятельностью на микроуровне являются детализацией задачи выработки методов управления конкурентоспособностью предприятия через инновационную составляющую, т.е. теоретико-прикладных основ формирования методологии построения управленческих моделей инновационного процесса российских предприятий в современных условиях экономического развития России.

2. Организация принятия инновационных решений

В настоящее время для принятия инновационных решений применяется метод проектного управления, так называемый Project Management.

Основные принципы этого метода приведены на схеме (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Схема метода проектного управления «Project Management»

Суть метода состоит в представлении любого целевого изменения действующей системы как проекта - долгосрочного инвестирования в реальные активы, реализация которого связана с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по определенным правилам в рамках установленного бюджета и временных ограничений, представляет собой управление проектами.

В России этот метод немного видоизменили и дополнили с учетом российской экономики. В нашей стране он носит название программно-целевого метода управления инновационными программами.

Важной особенностью данного вида управления является комплексность подхода к реализации задачи и привлечению высококвалифицированных специалистов. При этом следует отметить центральное звено управления. Данный подход позволяет получить максимальный результат и учесть все возможные риски, а также минимизировать потери.

Основные принципы данного вида управления инновационными проектами:

1) селективность управленческого звена - поддержка проектов по приоритетным направлениям развития науки и техники, адресной поддержке инноваторов - авторов комплексных проектов;

2) целевая ориентация проектов на обеспечение конечных целей - установление взаимосвязей между потребностями в создании инноваций и возможностями их осуществления;

3) полнота цикла управления проектами - реализация полного цикла процесса управления, предполагающего всю совокупность решений: от выявления потребностей до управления передачей полученных результатов;

4) поэтапность инновационных процессов и процессов управления проектами - описание полного цикла каждого этапа формирования и реализации проекта;

5) иерархичность организации инновационных процессов и процессов управления ими - представление процессов с разной степенью детальности, соответствующей определенному уровню иерархии; все уровни деятельности соотносятся друг с другом так, что нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему, а состояния (принимаемые решения, цели, промежуточные и конечные результаты) процесса на вышестоящем уровне обязательны при определении состояний на нижестоящем;

6) многовариантность при выработке управленческих решений - учет в ходе управления инновационными процессами воздействия неопределенных факторов; для снижения степени неопределенности необходим переход к многовариантной подготовке альтернативных решений о выборе состава конечных целей проектов, альтернативных способов их достижения, вариантов комплексного обеспечения работ, учитывая разные составы исполнителей, стоимость и длительность выполнения работ, материально-технические ресурсы и условия стимулирования исполнителей;

7) системность - разработка совокупности мер, необходимых для реализации проекта (организационно-экономических, технологических, законодательных, административных и т.д.), во взаимосвязи с концепцией развития страны в целом;

8) комплексность - разработка отдельных увязанных между собой элементов проектной структуры, обеспечивающих достижение подцелей, в соответствии с генеральной (общей) целью того или иного проекта;

9) обеспеченность (сбалансированность) - обеспечение всех мероприятий, предусмотренных в проекте, различными видами необходимых для его реализации ресурсов: финансовыми, информационными, материальными, трудовыми.

Принципы проектного управления предусматривают проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.

Для управления инновациями в настоящее время используют следующие формы управления:

· Проектная.

· Матричная.

· Линейная.

В основе линейной формы управления - структурная специализация тематических и функциональных подразделений предприятия и принцип децентрализации управления при выполнении работ в рамках каждого инновационного проекта. В крупных предприятиях, как правило, присутствует линейно-функциональная форма управления.

Для этой формы управления характерна многофункциональность. Специализация различных отделов характеризуется четким распределением прав и обязанностей.

Главный принцип матричной формы заключается во взаимодействии подразделений предприятия в соответствии с матричной сеткой, в которой горизонтальные линии соответствуют выполняемым проектам, а вертикальные - видам работ, выполняемым структурными подразделениями. Выделенные точки пересечения горизонтальных и вертикальных линий матрицы определяют участие подразделений в конкретных тематических работах. Тематические руководители (руководители проектов) наделяются специальными полномочиями в деле координации и регулировании всех горизонтальных связей, относящихся к теме (проекту).

Данную форму управления, как правило, используют для небольших проектов сроком реализации не более 2-3 лет. В данном случае обычно подбирается наемная временная команда высококвалифицированных специалистов для выполнения работы. В матричной структуре управления выделяют следующие виды:

· Проектно-матричная. Во время реализации инновационного проекта все сотрудники напрямую подчиняются руководителю, который единолично распределяет задания, производит контроль за ходом выполняемых работ и полностью несет ответственность за проект. Данная форма управления очень эффективна в том случае, когда компании выполняет параллельно несколько сложных невзаимосвязанных проектов.

· Функционально-матричная форма управления. В отличие от первой формы, в данном случае сотрудники, задействованные в проекте, подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителю подразделения. Таким образом, руководитель проекта отвечает за промежуточные, конечные результаты и за проект в целом, тогда как руководитель подразделения решает более мелкие (текущие) вопросы.

Третья форма управления, получившая название проектной, специально разработана для методологии проектного управления, она предусматривает создание единого временного коллектива специалистов - команды проекта и усиление централизации в управлении реализацией проекта. Такой принцип, как правило, используется для реализации проектов продолжительностью более 2-3 лет.

Принципиальное отличие от других форм управления заключается в том, что для решения задач проекта создается специальная рабочая группа (команда проекта) из специалистов различных служб, административно подчиненных руководителю проекта. Команда проекта укомплектовывается кадрами и обеспечивается ресурсами в объеме, необходимом для выполнения всех основных работ по проекту. После завершения работ по проекту команда подлежит расформированию. Соответствующий персонал и ресурсы, ранее привлеченные к проекту, возвращаются в свои специализированные подразделения.

Организация работ по проектам в рамках такой формы управления характеризуется высокой оперативностью и быстротой реализации разработок, поскольку команда проекта ответственна, как правило, и за их внедрение в сферу использования.

инновационный росвелл решение многокритериальный

3. Особенности принятия инновационных решений при многокритериальном выборе

Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнение их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими, и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Рассмотрим некоторые их них. Так, прежде всего, желательно начинать со сбора информации об альтернативах. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнивать их относительные достоинства. Собранная информация может измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные?» Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из вида цели и конечные результаты принятия решения.

При поиске эффективных решений может случиться и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточиться на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий (без нее нельзя). Как перевести измерения по одной шкале, в последствия по другой шкале или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразит все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы может оказаться затруднительным.

При выборе конкретной альтернативы определяется риск принятия решения. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

При разработке решения делается оценка риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется информация о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако на практике предпринимательства встречаются и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор «да/нет», «или/или». Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализуют выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа «да или нет», «делать или не делать» резко сужают возможности выбора. Поэтому очень немногие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задать вопрос о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению. Готовность и способность принимать на себя ответственность за это, чтобы сказать «да» или «нет», культивируется и поощряется во многих фирмах. Следует предостеречь, что поощрение решительности может привести к отождествлению ее с самим принятием решений. В этих условиях серьезный анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и перестраховка. И тогда бинарное решение становится общепризнанным и решающим критерием оценки эффективности менеджера.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние - проранжировать по их относительной ценности. Но важно при этом учитывать то, что в данном случае использовать критерии для определения относительной ценности альтернатив на основе их взаимного сравнения невозможно, так как трудности сравнения, скажем, сорока и более альтернатив практически непреодолимы. Поэтому список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего посредством инновационного процесса.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Эволюция форм принимаемых решений в сфере предпринимательской деятельности обнаруживает тенденцию усиления роли инновационного решения, являющегося реакцией менеджеров на ситуацию, когда требуется принять решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или когда они должны вырабатывать новые и более эффективные пути разрешения проблемы или достижения поставленной цели. В условиях перехода от централизовано управляемой экономики к смешанной, данная тенденция приобретает черты закономерности.

Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем количестве умело разработанных смелых творческих вариантов. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. Необходимо установить критерии оценки эффективности решения, а исходя из критерия результативности, учитывать крайности.

В практической деятельности человека многокритериальные задачи встречаются все чаще, что вызвано усложняющейся ситуацией в принятии решений, когда становится необходимым учитывать много различных факторов. Согласно данным многочисленных исследований существуют две основные группы стратегий, используемых людьми в задачах многокритериального выбора - стратегии компенсации и стратегии исключения.

Стратегии компенсации состоят в том, что консультанты-аналитики стремятся сопоставить оценки одной альтернативы с оценками другой одним из следующих «возможных» способов (стратегий):

· определение полезностей каждой из альтернатив (т.е. выявление предпочтений), а затем их сравнение (стратегия аддитивной модели);

· сравнение полезностей оценок альтернатив по каждому критерию отдельно, затем суммирование этих разностей (модель аддитивных разностей);

· сравнение достоинств и недостатков одной и той же альтернативы при вербальном анализе, или компенсация по методу Б. Франклина.

Метод Б. Франклина (метод компенсации достоинств и недостатков) основан на идее компромисса между противоречивыми оценками по двум или большему числу критериев. Идея принадлежит Б. Франклину. Он отмечал, что при сравнении трудно одновременно держать в голове все достоинства и недостатки каждой из альтернатив. Поэтому он вписывал в два отдельных списка достоинства и недостатки альтернатив. И после тщательного анализа определял, какой недостаток (или их совокупность) можно считать эквивалентным определенному достоинству (или их совокупности) этой же альтернативы, после чего вычеркивал их из списка. Б. Франклин назвал этот способ «нравственной алгеброй».

Основу систем компенсации составляют процедуры поиска удовлетворительных значений критериев. Эти процедуры также предназначены для систематического поиска наилучшего решения. Однако такой поиск осуществляется по-иному: в порядке очереди определяется приемлемое значение по каждому из критериев.

Примером человеко-машинных процедур (ЧМП) поиска удовлетворительных значений критериев служит процедура STEM - одна из первых ЧМП. Она предназначена для решения многокритериальных задач линейного программирования, одной из которых является многокритериальная транспортная задача.

Рассмотрим фазы расчетов и анализа ЧМП STEM.

Фаза расчетов.

1. Проводится оптимизация по каждому критерию отдельно, при этом значения всех остальных критериев заносятся в табл. 1.

Таблица 1. Относительные значения критериев

Критерий	С1	С2	…	СN
С1	1	C21	…	С1N
С2	C12	1	…	С2N
…	…	…	…	…
СN	СN1	СN2	…	1

В таблице - значение i-го критерия при оптимизации по j-му критерию. Ясно, что диагональные элементы равны единице, а все прочие меньше единицы. Очевидно, что после нормирования наибольшее значение каждого критерия равно единице, а наименьшее - нулю. Любой столбец содержит значения соответствующего критерия, достигаемые при оптимизации по всем критериям.

В таблице представлена ценная информация, характеризующая область допустимых значений. Так, если значения каких-то двух столбцов близки для каждой из строк (кроме строк, содержащих единицы в этих столбцах), то два соответствующих критерия сильно зависимы, так как изменения всех иных критериев (кроме этих двух) одинаково влияют на эти два критерия. Можно выявить также и противоречивые критерии: высокая оценка по одному сопровождается низкой оценкой по-другому. Такая информация весьма полезна для лица, принимающего решения (ЛПР), изучающего возможности, предоставляемые областью D допустимых значений.

2. По табл. 1 вычисляются индексы критериев.

Пусть - среднее значение, взятое по всем элементам i-ro столбца (кроме единицы). Тогда (индекс i-ro критерия) вычисляется из соотношений:

Индекс критериев может быть назван коэффициентом внимания, которое следует уделять критерию при поиске решения.

Предположим, что все элементы i-ro столбца в табл. 1 близки к единице. Тогда среднее значение тоже близко к единице, () мало и соответствующий индекс мал. Действительно, если при оптимизации по другим критериям значение данного критерия близко к наилучшему, то ему вряд ли стоит уделять внимание. Наоборот, критерию, сильно зависящему от изменений других критериев ( мало), должны соответствовать большие значения индекса. Индексы называют иногда техническими весами потому, что в отличие от весов они не назначаются лицом ЛПР, а вычисляются.

3. Производится оптимизация по глобальному критерию. Глобальный критерий имеет вид:

,

где определяются из предыдущей формулы.

Решение, найденное при оптимизации, предъявляется ЛПР.

Фаза анализа

1. ЛПР анализирует вектор значений критериев , найденный при оптимизации по критерию . Затем ему задается вопрос: все ли компоненты вектора имеют удовлетворительные значения? Если да, то решение получено. Если нет, то ЛПР указывает один критерий с наименее удовлетворительным значением.

2. ЛПР просят назначить для критерия с наименее удовлетворительным значением пороговое значение , при достижении которого можно признать этот критерий имеющим удовлетворительное значение: .

Условие добавляется к совокупности линейных равенств и неравенств, определяющих область D допустимых значений переменных. Таким образом, возникает уже новая область допустимых значений.

На этом фаза анализа заканчивается. Следующий шаг начинается с фазы расчетов при новой области допустимых значений и т.д. При достижении удовлетворительных для ЛПР значений по всем критериям ЧМП останавливается.

Стратегии исключения предлагают удалять альтернативы, неудовлетворяющие уровням требований по одному или нескольким критериям. Существуют две стратегии:

· исключение альтернативы по сочетанию оценок по ряду критериев:

· последовательное исключение по отдельным критериям.

Одна из модификаций варианта исключения по отдельным критериям - это исключение альтернатив, у которых некоторые оценки выходят за установленные (ранее) граничные или удовлетворительные значения. (Речь идет о проверке допустимости альтернатив в методе главного критерия).

Другой эвристический прием - сокращение числа критериев, по которым сравниваются и оцениваются альтернативы, путем отбрасывания (исключения) менее значимых критериев (эвристика Б).

Основу стратегий исключения составляют процедуры оценки векторов. В основе этих процедур лежит предположение, что лицо, принимающее решение (ЛПР), может непосредственно сравнивать решения, предъявляемые ему в виде векторов в критериальном пространстве, и систематически искать в этом пространстве наилучший вектор.

Одной из наиболее известных ЧМП оценки векторов является процедура Дайера-Джиофриона (Д-Д). Она начинается с выбора какой-либо точки в критериальном пространстве (рис. 2).

Рис. 3. Поиск решения в критериальном пространстве

В этой точке ЛПР определяет градиент глобальной целевой функции следующим образом. Один из критериев считается опорным. Берется небольшое изменение значения этого критерия (в сторону улучшения) от начального. Перед ЛПР ставятся вопросы типа: какое изменение по иному критерию эквивалентно заданному изменению опорного критерия? Ответы ЛПР определяют вектор (направление), вдоль, которого изменение глобального критерия будет наиболее эффективным. Вдоль этого направления делается шаг определенной длины, и получаются новые значения по всем критериям. Совокупность этих значений (вектор) предъявляется ЛПР вместе с первоначальным решением (соответствующим начальной точке). Далее перед ЛПР ставится вопрос: какое из решений лучше? Если лучше новое решение (назовем его ), то делается еще шаг вдоль этого же направления и вычисляется решение . Далее и предъявляются ЛПР. Если лучше, то делается еще шаг в прежнем направлении, и т.д. Если лучше, чем , то в точке определяется новый градиент (направление) изменения глобальной целевой функции (см. рис. 1), и т.д. Процедура заканчивается, если ЛПР признает очередное решение вполне для него удовлетворительным.

Другим наиболее известным методом, принадлежащим к данной группе, является метод Зайонца-Валлениуса. Он представляет собой процедуру сужения множества значений весовых векторов . В начале задается вектор весов, имеющий равные компоненты. Далее выясняется значение глобального критерия. Обычно этому значению соответствует в области допустимых значений одна из вершин многоугольника. В смежных к ней вершинах подсчитываются значения весов критериев, при которых данная вершина могла бы быть оптимальным решением однокритериальной задачи. Также в этих вершинах подсчитываются значения вектора оценок по критериям. ЛПР попарно предъявляются векторы значений критериев в начальной точке и каждый из векторов значений критериев в смежных вершинах. При этом ЛПР ставит вопрос, какой критериальный вектор предпочтительнее. Возможны три варианта ответа:

1) предпочтительнее смежный критериальный вектор;

2) предпочтительнее начальный критериальный вектор;

3) нет четкого предпочтения.

На основе ответов ЛПР формируются ограничения на значения весовых коэффициентов критериев. Далее определяется центральная точка в допустимой области весовых коэффициентов, опять вычисляется значение глобального критерия и т.д.

Доказано, что метод сходится к точке, соответствующей наибольшей полезности ЛПР, если априори неизвестная функция полезности ЛПР является вогнутой. В отличие от прямых методов мы видим в ЧМП оценки векторов систематический поиск, помогающий ЛПР найти наилучшее решение. Результаты многочисленных исследований позволяют понять, как отражается на поведении людей в многокритериальных задачах такой фактор, как ограниченный объем кратковременной памяти. Основные результаты данных исследований сводятся к следующим выводам.

1) Было показано, что для задач «выбора лучшего решения» при небольшом числе альтернатив характерны стратегии компенсации.

2) При 6-10 альтернативах люди сравнивают их попарно, удерживают в памяти лучшую и - переходят к следующей (паре).

3) При большом числе альтернатив и критериев (до 12) часто используют смешанные стратегии:

· в начале применяют стратегии исключения, приводящие к небольшому числу альтернатив;

· затем - стратегию компенсации (при малом числе альтернатив).

4) Было показано, что словесные оценки на шкалах критериев чаще приводили к поальтернативным сравнениям (при небольшом числе альтернатив).

5) Для задач отнесения альтернатив к классам решений (задачи классификации) характерны стратегии исключения.

6) При появлении целостных альтернатив чаще используется более простая стратегия последовательного исключения по аспектам (последовательное исключение по отдельным критериям).

7) В более сложных случаях люди используют упрощенный прием, а именно, просто подсчитывают число критериев, по которым одна из альтернатив превосходит другую, и выбирают лучшую альтернативу в соответствии с большим из этих чисел (эвристика А).

8) При применении второй из стратегий компенсации - суммировании разностей полезностей альтернатив по критериям - люди часто пренебрегают теми критериями, по которым различия оценок альтернатив невелико (эвристика Б).

9) При применении стратегий исключения точная стратегия состояла бы в определении сочетаний оценок критериев, соответствующих определенным классам полезности. Но люди часто используют упрощенную стратегию - исключение по последовательно рассматриваемым критериям (эвристика В).

Как показывают исследования эвристики А, Б, В и их сочетания являются основными эвристическими правилами, используемыми людьми при сравнении и оценке многокритериальных альтернатив.

В условиях совмещения экспертных оценок и эвристических подходов, а также принимая во внимание то, что не все решения могут быть инновационными, описанные приёмы могут быть реализованы в виде матрицы принятия решений, рассматриваемой далее.

Список литературы

1. Агапов В.С. Я-концепция как интегративная основа личности и деятельности руководителя. - М.:МОСУ, 2006. - 130 с.

2. Анисимов О.С. Методология управленческого мышления / Анисимов О.С. - М: 1991 - 238 с.

3. Анисимов О.С. Новое управленческое мышление: сущность и пути формирования. / Анисимов О.С. - М.:Экономика, 2003. -196 с.

4. Балаева О.Н. Разработка управленческих решений. М.: Юнити-Дана, 2006 -400 с.

5. Большаков А.С. Современный менеджмент. / Большаков А.С. СПб: Питер, 2004 - 328 с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. / Бухалков М.И. - М. ИНФРА-М, 2003 - 400 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление. /Виханский О.С.М.: Гардарика, 2001 - 296 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2004 - 528 с.

9. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. - М.: ООО НПЦ «Крылья», 2005. - 400 с.

10. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент. М: Экономика, 2004 - 215 c.

11. Дурденко В.А. Разработка управленческого решения. - Воронеж: ВИЭСУ, 2004. - 147 с

12. Журавлёв П.В. Зарубежный опыт управления. - Екатеринбург: Деловая Книга, 2004 - 279 с.

13. Зуб А.Т. Современный менеджмент. - М.: Аспект Пресс, 2005 - 280 с.

14. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пос. - М: Русская Деловая Литература, 2006. - 288 с.

15. Кирьяков А.Г. Воспроизводство инноваций в рыночной экономике (Теоретико-методологический аспект). Ростов-на-Дону: РГУ, 2005 - 310 с.

16. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность М.: Экзамен, 2004 - 576 с.

17. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, с. 86-95.

18. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации / Конев И. // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, с. 86-95.

19. Кулагова И.А., Интенсификация деятельности руководителей и специалистов - пути к повышению эффективности управления на предприятии / Кулагова И.А., Бондаренко В.В. // Портал управления www.dis.ru

20. Лафта Дж.К. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.

21. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, №6, с. 90 - 95.