Портфельные методы и модели выбора стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Портфельные методы и модели выбора стратегии

Общие принципы портфельного метода. Широкое применение в стратегическом менеджменте нашли портфельные методы анализа. В основном они применяются для анализа делового портфеля диверсифицированной фирмы, которая при таком подходе рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, входящих в ее структуру.

Анализ делового портфеля диверсифицированной фирмы дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса взаимосвязаны и что портфель как целое существенно отличается от простой суммы его частей.

Основная цель портфельного метода - сформулировать для каждой из СБЕ, которые различаются потенциалом развития и получаемой прибылью, свою особую стратегию и распределить между ними ресурсы фирмы. Структура рынка, клиенты и отношения с ними, потенциал рынка, отношения конкуренции, а также изменения внешней среды различны для большинства направлений деятельности фирмы и не позволяют разрабатывать для них одинаковые стратегии.

Матрица хозяйственного портфеля представляет собой двумерную модель-таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждой СБЕ диверсифицированной фирмы. Она может быть построена на основе любой пары таких показателей, как: темп роста спроса; относительная доля рынка; долгосрочная привлекательность отрасли; конкурентная позиция фирмы; стадия жизненного цикла отрасли или данного продукта; стратегические соответствия между различными СХП фирмы.

В рамках портфельного метода необходимо предпринять следующие шаги:

· установить иерархию уровней анализа, начиная с нижнего уровня - отдельных продуктов и заканчивая верхним - уровнем СБЕ;

· выделить показатели позиционирования, которые будут использованы в матричном анализе;

· определить параметры матрицы, чтобы внести ясность в отношении исходной информации и выбора переменных, по которым проводится анализ портфеля;

· создать и проанализировать базу данных по разнообразным критериям привлекательности рынка, конкурентной'позиции фирмы и другим показателям, используемым в конкретном матричном методе;

· построить матрицу делового портфеля фирмы, дающую представление о текущем (фактический портфель) и перспективном (целевой портфель) его состоянии;

· проанализировать портфель в динамическом режиме, прослеживая развитие каждой бизнес-единицы во времени;

· принять решение относительно стратегии развития каждой бизнес-единицы и распределения между ними ресурсов фирмы с целью создания гармоничного портфеля.

При практическом использовании матриц как аналитического инструмента портфельного менеджмента любой бизнес можно поместить в матрицу в виде круга, размер которого пропорционален объему продаж данной СБЕ.

Матрица «темп роста - доля рынка», разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) в 1972 г., является классической портфельной моделью и, вероятно, самым распространенным методом анализа СБЕ диверсифицированных фирм.

В матрице БКГ используются два критерия: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности (откладывается по вертикальной оси); относительная доля рынка в качестве индикатора конкурентной позиции (откладывается по горизонтальной оси). Матрица состоит из четырех квадрантов, образованных линиями ^раздела вертикальной и горизонтальной оси. Каждый из этих квадрантов описывает существенно отличающуюся ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения инвестирования и выработки стратегии для отдельных СБЕ (рис. 6.4).

Разделение темпа роста рынка на высокий и низкий может производиться произвольно. Часто используются варианты разделения с учетом темпа роста базового рынка выше или ниже, чем в целом по экономике, а также темпа роста на уровне 10% в год.

Соответственно СБЕ, действующие в быстрорастущих отраслях, попадают в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, СБЕ в медленнорастущих отраслях попадают в квадранты с низкими темпами роста. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, так как СБЕ имеют возможность добиться увеличения своей доли на них без особых усилий. В то же время присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста. И наоборот, СБЕ на рынке с низким темпом роста или отсутствием такового не нуждаются в дополнительном инвестировании для своей деятельности.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка СБЕ фирмы к доле рынка основного конкурента, которое может быть выражено коэффициентом доли рынка (КДР).

Возможны следующие варианты:

1) КДР = 1,0 - (граница раздела оси «доля рынка») означает равенство рыночных долей СБЕ фирмы и основного конкурента;

2) КДР > 1,0 - высокая относительная доля рынка СБЕ фирмы, означает преимущество по издержкам над конкурентами, обусловленное эффектом опыта и экономией на масштабах производства;

3) КДР < 1,0 - низкая относительная доля рынка СБЕ фирмы, характеризует слабую конкурентную позицию, которая определяется более высокими, чем у конкурентов, издержками.

Например, если СБЕ фирмы принадлежит 15% рынка, а основной конкурент владеет долей в 30%, относительная доля СБЕ составит 0,5. Для конкурента соответствующая доля равна 2, что означает его двукратное превосходство.

Между долей рынка и уровнем прибыльности фирмы существует связь, что подтверждено многими исследованиями. Наиболее известным из них является PIMS-исследование, в ходе которого были проанализированы свыше 3000 СБЕ более 450 компаний. Исследование показало, что разница в 1% доли рынка соответствует разнице в показателях нормы возврата инвестиций до вычета налогов примерно в 5%.

Исходя из вышесказанного, можно выделить следующие стратегические следствия, лежащие в основе рассматриваемого метода:

· финансовые потребности обычно определяются степенью зрелости базового рынка; таким образом, инвестиционные потребности СБЕ на растущих рынках намного выше, чем у СБЕ, действующих на рынках со стабильным или уменьшающимся спросом;

· денежные потоки тем выше, чем больше относительная доля рынка конкретной СБЕ.

В таблице приведены характеристики различных СБЕ в соответствии с их положением в матрице «рост-доля», их финансовая роль в составе хозяйственного портфеля фирмы, а также возможные направления дальнейшего развития.

Позиционирование стратегических бизнес-единиц

При динамическом анализе портфеля можно проследить эволюцию СБЕ фирмы во времени. Успешное развитие, связанное с эффективными действиями по управлению хозяйственным портфелем фирмы, определяется следующей последовательностью развития конкретной СБЕ (рис. 6.4): «знак вопроса» (вход на перспективный рынок) - «звезда» (результат агрессивной стратегии увеличения доли рынка, связанной с достижением внутреннего конкурентного преимущества) - «дойная корова» (результат стабилизации рынка и стратегии удержания лидерства по издержкам).

Неудачное развитие возможно в случаях, когда «звезда» утрачивает позицию лидера, теряет конкурентные преимущества и становится «знаком вопроса», а по мере замедления роста рынка превращается в «собаку».

Анализ фактического портфеля позволяет также оценить степень его сбалансированности. Возможные варианты:

1) гармоничный портфель. В состав такого портфеля входят СХП, способные приносить краткосрочную прибыль и быть источниками финансовых средств, а также СХП, способные обеспечить долгосрочные интересы диверсифицированной фирмы. Таким образом, в портфеле поддерживается равновесие между СХП, приносящими доходы и требующими инвестиций;

2) портфель с избытком СБЕ на рынках с низкими темпами роста. Несмотря на положительные текущие финансовые результаты, отсутствует потенциал роста фирмы, что делает ее весьма уязвимой в будущем;

3) портфель с преобладанием СБЕ на перспективных рынках. Фирмы с таким портфелем испытывают финансовые трудности, связанные с недостатком средств для сохранения своей доли рынка и дальнейшего развития СБЕ. Даже при наличии хороших перспектив данная ситуация может привести к потере независимости фирмы, которая рискует завязнуть в долгах или может быть поглощена сильным конкурентом.

Построение фактического портфеля является началом стратегического планирования. Исходя из этой позиции, должны строиться целевые портфели. Как уже было отмечено ранее, необходимо представлять развитие каждого СБЕ во времени и с учетом прошлых тенденций и прогнозирования их развития планировать будущую позицию каждой бизнес-единицы в составе целевого портфеля диверсифицированной фирмы.

Достоинства матрицы БКГ прежде всего связаны с ее наглядностью и простотой применения. Данный портфельный метод обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности диверсифицированной фирмы, что упрощает коммуникацию. Использование объективных индикаторов привлекательности рынка и конкурентной позиции снижает риск субъективизма. Продолжая рассматривать преимущества, также следует выделить то, что матрица «рост-доля» дает возможность:

· оценить баланс хозяйственного портфеля фирмы;

· определить границы стратегического плана;

· наметить четкие задачи (характер стратегии развития) для каждой СБЕ, соответствующие ее положению в портфеле;

· установить взаимосвязь между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями;

· выделить приоритеты распределения ресурсов.

Однако имеются определенные ограничения, снижающие практическую применимость матрицы БКГ. Ее главные недостатки состоят в следующем:

· оценка привлекательности рынка только по показателю темпа роста и оценка конкурентной позиции по относительной доле рынка являются сильно упрощенными и справедливы только при стабильных условиях;

· использование допущений о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику применимой лишь при наличии эффектов опыта, т.е. в отраслях с массовым производством;

· методика исходит из понятия «внутреннего конкурентного преимущества» и не учитывает ориентацию на создание «внешнего конкурентного преимущества», которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. С этой точки зрения «собаки» могут быть вполне рентабельны;

· могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка: экстраполяционно или на основе прогнозирования?

· не учитываются стратегические соответствия между отдельными видами бизнеса, т.е. предполагается, что СБЕ фирмы полностью автономны;

· выводы, сделанные на основании анализа портфеля, неконкретны и дают только общую стратегическую ориентацию, требующую уточнений.

Матрица «привлекательность рынка - конкурентная позиция»

Для преодоления ограничений матрицы БКГ «рост-доля» были разработаны альтернативные подходы, наиболее известным из которых является «привлекательность рынка - конкурентная позиция». Рассматриваемый подход был разработан консалтинговой фирмой McKinsey и впервые применен для анализа собственного хозяйственного портфеля General Electric.

В отличие от матрицы БКГ, рассматриваемый портфельный метод применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных условиях окружающей среды.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конкурентоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы формата 3x3, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций.

Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурентной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные показатели, а целый набор факторов, специфических для конкретной отрасли и фирмы.

При количественной оценке долгосрочных показателей, которая обычно проводится экспертными методами, введением весовых коэффициентов определяется степень важности показателей. Следует учитывать, что критерии привлекательности и конкурентной позиции, а также весовые коэффициенты отличны для каждой отрасли и сферы бизнеса. Конечные оценки привлекательности и конкурентоспособности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю с учетом весовых коэффициентов значимости. Примеры в табл. 6.5. и 6.6. демонстрируют возможный вариант оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции бизнес-единицы гипотетической фирмы.

Оценка привлекательности

Оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции СБЕ определяют ее размещение в одном из девяти квадрантов матрицы. Размер круга отражает размер рынка, а сектор внутри круга показывает долю СБЕ фирмы на этом рынке.

Анализ матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешенные решения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного планирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями краткосрочного планирования.

В матрице выделяются три области, которые можно соотнести с характером принимаемых стратегических решений:

1) стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетными для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фирмы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках (рис. 6.5, квадранты 2,3 и 6);

2) оборонительная стратегия применима для СБЕ, расположенных по диагонали матрицы (рис. 6.5, квадранты 1, 5 и 9). Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения бизнес-единицами своих позиций;

3) стратегия отступления связана с областью, в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуются для СБЕ, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на малоперспективных рынках (рис. 6.5, квадранты 4, 7 и 8).

Конкретизируя цели выбора стратегии развития бизнес-единиц в части принятия решений о финансировании конкретных СБЕ, можно предложить следующие альтернативные варианты:

1) инвестировать, чтобы удержать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;

2) инвестировать с целью улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Это трудноосуществимо, если привлекательность рынка средняя или слабая;

4) снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

5) деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

Подводя предварительные итоги, следует отметить достоинства и недостатки рассматриваемого метода. Положительной стороной можно считать то, что:

· анализ и выбор стратегических направлений выполним прй^ более широком спектре условий. Это связано с использованием значительного числа значимых показателей привлекательности и конкурентной позиции, а также введением промежуточных позиций в матрице, что, в свою очередь, приводит к более точным выводам;

· метод более гибкий, так как индикаторы выбираются, исходя из конкретной ситуации;

· шире область применения, поскольку метод не исходит из каких-то частных предположений.

Тем не менее, существуют определенные ограничения по применению данного метода. Выделим наиболее важные из них:

· процедура анализа и оценки становится более сложной, требующей больших временных и материальных затрат;

· возрастает уровень субъективизма, который проявляется при выборе показателей и весовых коэффициентов, а особенно при установлении значений по каждому критерию привлекательности и конкурентной позиции;

· отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и финансовыми потоками;

· применение интегральных средних оценок не всегда является оптимальным методом оценки привлекательности и конкурентоспособности;

· метод основывается на выборе стратегической позиции в будущем с учетом ее предсказания с достаточной точностью, что невозможно в условиях высокого уровня нестабильности внешней среды;

· неоднозначность полученных результатов, итоговые рекомендации, как и в случае матрицы БКГ, носят общий характер и требуют уточнения.

Матрица «Shell-DPM»

Матрица «Shell-DPM» - одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric-McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности. Рассматриваемую матрицу называют «матрицей направленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Как аналитический инструмент портфельного менеджмента модель «Shell» предлагает при принятии стратегических решений ориентироваться одновременно на потоки денежной наличности, как в случае матрицы БКГ, и на оценку отдачи инвестиций, как в случае матрицы «General Electric-McKinsey».

Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия развития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом. Таким образом, при принятии стратегических решений следует ориентироваться на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Компания «Shell», используя данную модель, дает стратегические рекомендации для каждой из девяти возможных позиций бизнес-единиц диверсифицированной фирмы в матрице.

Рассматриваемый метод выбора стратегии ограничен рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Матрица жизненного цикла. Матрицы, описанные ранее, в большей степени предназначены для оптимизации деятельности диверсифицированной фирмы в ближайшей перспективе. В современных условиях, когда жизненные циклы укорачиваются, внешняя среда дестабилизируется, рост не всегда сопровождается рентабельностью, а высокие темпы роста в ближайшем периоде не гарантируют дальнейшего роста, следует дополнять анализ стратегических позиций продуманным соотношением между набором бизнес-единиц в краткосрочной и длительной перспективе. В этом случае акцент переносится с оптимизации краткосрочных результатов деятельности фирмы на создание конкурентоспособной позиции фирмы, чтобы обеспечить равновесие между краткосрочной и долгосрочной рентабельностью.

На рис. 6.7 представлены возможные варианты наборов бизнес-единиц различных фирм. Очевидно, что у фирмы «X» краткосрочные перспективы роста и рентабельности выглядят гораздо привлекательнее, чем у фирмы «У». В то же время сбалансированный с точки зрения фаз жизненного цикла набор бизнес-единиц делает фирму «У» более перспективной в долгосрочном периоде, тогда как фирму «X» в длительной перспективе ожидает серьезный кризис.

Удобны минструментом для уравновешивания близких и далеких перспектив может служить матрица жизненных циклов (рис. 6.8), которая должна иметь два идентичных блока - краткосрочный и долгосрочный.

Каждая бизнес-единица вписывается в один из квадратов матрицы, обозначающий соответственно фазу его жизненного цикла в краткосрочном и долгосрочном периоде и ожидаемую конкурентную позицию. Обозначение бизнес-единицы в матрице аналогично ранее рассмотренным портфельным методам - это круг, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сегменты показывают долю фирмы на этом рынке. В приведенном примере на рис. 6.7 фирме «X» с целью долгосрочного развития следует дополнить набор другими бизнес-единицами в фазах зарождения и роста. Фирма «У» имеет более сбалансированный набор СХП.

портфель матрица рынок стратегический

Для решения задачи поэтапного балансирования позиции фирмы в различных фазах жизненных циклов И. Ансофф предложил следующую последовательность шагов.

1. Распределить СХП между соответствующими квадратами краткосрочного и долгосрочного блоков матрицы, для чего необходимо на основе стратегического анализа иметь следующие данные:

· фаза жизненного цикла рынка;

· будущая конкурентная позиция;

· масштабы рынка (размер круга);

· доля СХП фирмы на рынке (сегмент круга) и объем продаж;

· прибыли конкретного СХП, которые фирма рассчитывает получить в данном рынке;

· инвестиции, планируемые в настоящее время для данной фазы жизненного цикла.

2. Определить средние объемы продаж и средние прибыли фирмы в ближайшей и длительной перспективе.

3. Установить контрольные показатели объемов продаж и прибылей как на ближайшую, так и на длительную перспективу. Здесь контрольные цифры определяются, в основном, наличием инвестиционных ресурсов для компенсации разницы между ожидаемыми итогами и контрольными показателями.

4. Распределить вклады различных СХП в достижение контрольных показателей по фазам жизненных циклов.

5. Определить, как планируемые в настоящее время инвестиции должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненного цикла.

6. Распределить объемы инвестиций, которые необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых предыдущими действиями.

7. Проверить обеспеченность ресурсами. Для этого инвестиции сравниваются с расчетной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений.

8. Принять решения об изменениях, которые нужно предпринять в хозяйственном портфеле фирмы. Предполагается свертывание и / или сокращение одних СХП, расширение других, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для новых СХП, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придется делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.

Несмотря на очевидные достоинства рассматриваемого метода как аналитического инструмента стратегического выбора диверсифицированной фирмы, его использование сопряжено с рядом проблем. Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденций, что не всегда оправданно из-за проблем, связанных с нестабильностью внешней среды. В последние годы мы стали свидетелями технологических прорывов, политических событий, изменений в структуре рынков и в поведении потребителей, которые привели к нарушению стратегически важных закономерностей развития. Опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции, так как есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастет.

Размещено на Allbest.ru