Зарубіжний досвід оцінки персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

з дисципліни "Мотивація"

на тему: "Зарубіжний досвід оцінки персоналу"

1. Оцінка персоналу. Цілі, принципи

Кадрова політика кожної організації в економічно розвинених країнах полягає, перш за все, у формуванні певного набору кадрових рішень щодо окремих працівників чи їх груп задля забезпечення нормального функціонування організації в цілому. В основі цих рішень провідне місце і займає оцінка персоналу.

В загальному вигляді, оцінку персоналу визначають як планову, формалізовану, регулярну, стандартизовану процедуру оцінювання якості роботи працівників організації на основі обраних критеріїв протягом усього періоду трудової діяльності, при цьому зазвичай перевіряється відповідність характеристик персоналу вимогам посаді чи робочого місця.

Серед основних методів оцінки персоналу, що популярні зарубіжом, можна виділити такі: управління за цілями, управління досягненнями, Асістмент-центр, атестація "360 градусів" та ін.

Управління за цілями -- це систематичний і організований підхід, що дозволяє менеджменту фокусуватися на досягненні цілей і домагатися найкращого результату за допомогою доступних ресурсів.

Даний метод базується на тому, що на початку періоду (місяць, квартал) організації, підрозділам, відділам, співробітникам встановлюються чіткі завдання, від яких залежить їх премія. Цілі і завдання виставляються за принципом SMART:

Specific -- специфічні для організації / підрозділу / співробітника;

Measurable -- вимірні (визначити метрики для підрахунку продуктивності);

Achievable -- досяжні, реалістичні;

Result-oriented -- орієнтовані на результат, не на зусилля;

Time-based -- встановлювати тимчасові вимоги для цілей.

Цілей не повинно бути багато на кожному рівні. Оптимальним вважається кількості 3 - 5 основних цілей. По закінченню періоду проводиться підрахунок, наскільки працівникам вдалося досягти цілей. І від цього залежить преміальна частина [4].

Отже, управління за допомогою встановлення цілей -- це метод планування, за допомогою якого менеджери визначають цілі для кожного підрозділу, проекту та особи і керуються ними для коригування подальшої діяльності. Відмінність методу -- перетворення загальних цілей на специфічні, яких мають досягти окремі підрозділи чи працівника організації.

Використання методу МВО підвищить ефективність системи менеджменту організації та допоможе вирішити певні проблеми управління та мотивації персоналу.

Управління досягненнями (Performance Management) являє собою концепцію управління організацією, що базується на безлічі що передували їй теорій та практик управління. РМ -- це, швидше, своєрідний "Мікс", інтеграція різних зарекомендували себе як ефективні, методик управління організацією.

До основних принципів системи РМ можна віднести наступні.

1. Система управління орієнтована на досягнення взаємопов'язаних, взаємозалежних кількісних і якісних цілей.

2. Цілі розробляються зверху вниз. В основі цілей підрозділів і персональних цілей окремих працівників повинні лежати цілі організації.

3. Особлива увага приділяється взаємозв'язку цілей бізнесу та розвитку ключових компетенцій співробітника.

4. Досягнення цілей співробітниками оцінюється за допомогою показників (Key Performance Indicators -- KPI). KPI лежать в основі системи мотивації, тобто досягнення чи недосягнення персональних цілей безпосередньо впливає на матеріальне або нематеріальне винагороду. KPIs використовуються не тільки для вимірювання результатів, подання звітності, диференціації досягнень, але також і для аналізу можливостей поліпшення результатів, вдосконалення і розвитку бізнесу.

Прозорість і справедливість KPIs -- обов'язкові умови формування "здорового клімату" в колективі, підтримки "здорової конкуренції" всередині організації, коли заохочується і підтримується прагнення співробітників до вдосконалення, до досягненню кращих результатів, а з іншого боку, створюється атмосфера нетерпимості до поганих результатів роботи, до безвідповідальності та байдужості. Адже конкурувати на ринку, це значить постійно підвищувати свою внутрішню конкурентоспроможність" [5].

Асістмент-центр, як метод багатоаспектної оцінки персоналу, що дозволяє стандартизовано та різнобічно оцінити працівників в умовах, максимально наближених до реальних; позитивно позначається на психологічному кліматі в колективі через відсутність дискомфорту та тиску.

Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінки персоналу, як "360° атестація". При методі "360° атестація" працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами рівними за рангом та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівника заповнюють одну й ту ж атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами рівними за рангом і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп'ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме -- одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.

2. Зарубіжний досвід оцінки персоналу

В зарубіжних організаціях функції з проведення оцінки кадрів розподіляються між лінійними керівниками та кадровими службами. Кадрові служби, виходячи із корпоративної політики, розробляють процедури їх практичного використання. Кадровики допомагають впроваджувати систему оцінок, розробляють програми навчання, проводять опитування, організовують збереження всієї інформації в банках даних. Фактична й оціночна інформація, що збирається на багатьох фірмах за найширшою програмою, являє собою реальну базу кадрового планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм внутріфірмового навчання, організації конкурсного заміщення вакантних посад і, безумовно, оплати праці співробітників. У різних організаціях акцент робиться залежно від кадрової політики на ті чи інші проблеми.

Вирішальна роль в оцінці персоналу належить безпосередню начальнику, який добре знає своїх підлеглих, несе повну відповідальність за результати їх діяльності, застосування заходів заохочень та покарань, за їх навчання та розвиток.

Безпосередній керівник особисто заповнює оціночну форму. Такий порядок є практично у всіх фірмах. Деякі фірми користуються послугами представників кадрової служби. У цьому випадку оціночну форму заповнює представник кадрової служби разом з керівником. Ця процедура використовується рідко, коли безпосередній керівник не має досвіду і відповідної підготовки.

У більшості компаній оцінка й атестація проводяться щорічно, особливо коли застосовуються спрощені процедури оцінки. Багато компаній вимагають від своїх керівників обов'язкового поточного контролю за діяльністю підлеглих, проведення формальних співбесід і обговорення результатів праці в проміжках між щорічними формальними оцінками. Особливо ретельно здійснюється контроль за новими, прийнятими на роботу, і за тими, які одержали нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники і спеціалісти в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожній зміні на посаді, а також через шість місяців з часу найму, переміщення на іншу посаду. Неформальна оцінка для нових найманих працівників проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади -- через тридцять днів, а формальна -- через півроку роботи. Компанія, наймаючи спеціаліста на роботу або переводячи на нову посаду, розраховує швидко отримати віддачу. Жорсткий контроль, оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяє надати йому відповідну допомогу, швидко виправити недоліки. Одночасно перевіряє правильність рішення про найм чи нове призначення. В короткий термін працівника, який не виконує поставлених завдань, переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.

Ще однією ціллю скорочення терміну формальної оцінки в цей період є нав'язування працівнику високих стандартів трудової діяльності. В майбутньому привиті працівнику стандарти трудової діяльності стараються закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що організація у більшості випадків використовує одночасно два види оцінки діяльності працівників:

за результатами праці;

оцінка якостей, які впливають на досягнення результатів.

Оціночна форма включає два відповідних розділи, в кожному з яких керівник проставляє бальні оцінки. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим.

Підлеглий має право письмово не погодитись з висновками начальника, зафіксувати особливі умови, що вплинули на результати праці. Головним завданням оцінки є виявлення резервів підвищення ефективності роботи працівника. Крім цього, процедура оцінки забезпечує документальний контроль за самим керівником.

Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами вирішується корпоративним керівництвом, перш за все оплати праці, переміщення та скорочення працівників. Ці питання також включаються в оціночні форми. Безпосередній керівник дає оцінку кожному підлеглому, але вона розглядається як рекомендація для керівника фірми. Заключний розділ оціночних форм не показується працівникові, оскільки на його основі приймаються кадрові рішення. Керівництво окремих фірм, організацій вимагає від безпосереднього керівника рекомендації з таких питань:

скорочення чи звільнення спеціаліста;

доцільність подальшого використання підлеглого як спеціаліста чи зміни його кар'єри на управлінську;

доцільність підвищення кваліфікації.

Основною рисою американського підходу до управління персоналу є знання безпосередніх начальників не тільки своїх підлеглих, але й працівників нижчого рівня управління свого підрозділу. Тут велику увагу приділяють оцінці й підбору лінійних керівників. Наприклад, в "Дженерал Моторе" на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3--4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. Вданий час ця практика стає як офіційна політика, а формальні процедури оцінки дозволяють керівництву спостерігати за великою кількістю підлеглих.

Важливим питанням організації оцінки є підбір складу комісії, яка може дати об'єктивну ділову оцінку кандидата. З цією метою до оцінки спеціаліста залучають колег, підлеглих і його самого. Від спеціаліста вимагають перелік всіх виконаних робіт. За цими даними уточнюють показники оцінки і коло осіб, які їх дали, вияснюється інформація про професійні завдання. Самооцінка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Важливе місце у стосунках між керівником і підлеглим має співбесіда. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності.

Наприклад, у компанії "Контролдей та" працівникові за тиждень повідомляють дату співбесіди. Він повинен підготуватись з таких питань:

як він сам оцінює свою діяльність;

як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів;

що потрібно зробити для покрашення якості роботи.

Метою обговорення є посилення мотиваційного впливу на підлеглого, який опирається не тільки на винагороду, але й на покарання, аж до звільнення. В результаті обговорення розробляється конкретна програма дій працівника з метою покрашення результатів праці, або узгоджуються напрямки ліквідації недоліків і розвиток ділових якостей.

При розробці "програми дій" зарубіжні організації, як правило, залучають самих працівників з метою підвищення відповідальності виконавців і покрашення порозуміння між керівниками та підлеглими. В деяких організаціях від працівників вимагають розробки програми своїх дій протягом місяця від дня обговорення результатів оцінки.

В інших випадках програми дії, що розробляються за результатами оцінок, включають не тільки перелік конкретних заходів, а то й терміни їх виконання. Значна увага приділяється методичній стороні процедури оцінки, особливо проведення співбесіди. Вміння проводити обговорення підсумків оцінки з підлеглими є головним фактором, від якого залежить ефективність програми оцінки трудової діяльності. Більшість корпорацій проводить спеціальне навчання керівників всіх рівнів з проблем оцінки діяльності підлеглих.

Важливою методичною умовою с концентрація обговорення результатів оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її покращення. Психологи рекомендують проводити співбесіду з обговорення результатів оцінки в індивідуальному порядку і не менше однієї години. Керівник повинен добре знати конкретну роботу підлеглого, оперувати даними, які розкривають як результати праці, так і особисті якості.

Однією із цілей оцінки діяльності персоналу в західноєвропейських фірмах є визначення контингенту працівників, за рахунок якого можна проводити скорочення.

Корпораціям перш за все необхідно звільнитись від працівників, що не відповідають вимогам робочого місця. Існує дві причини звільнення:

індивідуальне звільнення з метою заміни неефективних менеджерів;

ліквідація або суміщення управлінських робочих місць. Наприклад, Кабінет Міністрів України провів скорочення працівників

за рахунок перебудови управлінських процесів, використання нової інформаційної технології, ліквідації непотрібних управлінських ланок.

Оцінка кадрів на підприємствах Японії характеризується декількома особливостями, пов'язаними з філософією виробництва, яка ґрунтується на пріоритетах персоналу, як може проявити і закріпити свої здібності кожен працівник. У зв'язку з цим одним із обов'язкових факторів оцінки персоналу є необхідність повної оцінки результатів його праці, здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності. Справедлива оцінка за цими параметрами служить основою для вирішення питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю є досить жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Підвищення окладів здійснюється щорічно, як правило, 1-го квітня, а премії видаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки пробила "бреш" в традиційній японській системі оплати праці за віком і стажем.

Вданий час виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці. Намітилась тенденція і в оплаті праці -- інколи до 30--40 % її розміру є не постійною, оскільки узгоджується з результатами праці.

Третьою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів.

Ще однією специфічною особливістю на японських підприємствах є застосування бальної системи. В літературі наводиться приклад: на фірмі "Тайріку Трейдінг" з метою підвищення окладу використовують таке співвідношення: якщо працівник набрав 100--96 балів, то підвищення окладу буде на 8 %, якщо 89--80 балів, то на 6 % і т.д. коли ж кінцева оцінка будь-якого працівника складає менше 30 балів, то підвищення оплати не буде. Є і такий підхід до преміювання, якщо працівник А оцінюється в 70 балів, Б - 80, і В - 90 балів. Середнє арифметичне - 80 балів, тоді коефіцієнт оцінки працівників буде:

А = 70: 80 = 0,875; Б = 80: 80 =1,000; В = 90:80= 1,125.

Відповідно до цих коефіцієнтів кожному працівникові визначається розмір премії, яка нараховується на групу працівників і розподіляється за питомою вагою (кожному - його частину із загальної суми).

Набір факторів (якостей) працівників є досить різноманітний для кожної фірми, але практично у всіх системах атестації оцінюються:

від працівників результати праці; здібності;

характер;

адаптація.

Із методів оцінки найбільш поширеними в Японії є:

метод оцінки порівнянням;

метод оцінки шкалою;

детальним описом особистостей;

оцінки нормативом роботи;

комплексний метод оцінки;

метод самооцінки.

Висновки

Таким чином, оцінка персоналу, як головний показник ефективного управління персоналом і ключовий момент сертифікації кадрів, представляє собою процес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов'язків і реалізації організаційних цілей. До того ж, вона є одним з найважливіших засобів оцінки ефективності витрат на персонал [7, с. 185].

Проведення регулярної оцінки персоналу за обраними підприємством методом та критеріями дозволяє визначити пріоритети розвитку працівників, прогнозувати і планувати їхню кар'єру, і, таким чином, сформувати у працівників мотивацію до розвитку необхідних підприємству компетенцій.

Запропонований механізм дозволяє розглядати процес оцінки персоналу як складну систему із зазначенням алгоритму дій в вигляді переліку основних етапів, а також основних вимог до оцінки персоналу на підприємстві із подальшим визначенням ймовірних помилок для їх недопущення чи мінімізації на практиці.

До пріоритетних напрямків дослідження в цій галузі варто віднести формування автоматизованого механізму процесу оцінки персоналу підприємства.

кадровий персонал управління атестація

Література

1. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління персоналом. 2-ге видання. Навч.посіб. --К.: Центр учбової літератури, 2003. - 502 с.

2. Крушельницька О.В, Мельничук Д.П. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К., Кондор. - 2003. - 296 с.

3. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навчальний посібник -- К.: КНЕУ, 2008. - 224 с.

4. Формування ринкових відносин в Україні, № 3 (70) / О.Л.Єськов, М.Т.Пашута, Оцінка персоналу -- важливий чинник сертифікації кадрів, с. 157 / 2007.

5. Держава та регіони, серія: Економіка та підприємництво, № 4 / Лабенська Т.М., Розробка методики оцінки персоналу підприємства, с. 160 / голова редакційної ради: В.Л.Корінєв, -- 2007. -- 300 с.

Размещено на Allbest.ru