Моделі менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

І. СУТНІСТЬ ТА ОСНОВНІ СКЛАДОВІ ЗАРУБІЖНИХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Основні риси амеріканської моделі менеджменту

1.2 Особливості японської моделі менеджменту

1.3 Сутність західно-європейських моделей менеджменту

ІІ. ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАРУБІЖНИХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

ІІІ. ВІДЧИЗНЯНА МОДЕЛЬ І УПРАВЛІННЯ

3.1 Особливості українського менеджменту

3.2 Доцільність використання елементів західних моделей менеджменту в практиці вітчизняного управління

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Менеджмент як діяльність зародився у США в останній чверті 19 ст.

Мільйони емігрантів з Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував здобуття освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різних ділянках бізнесу, зокрема в управлінні. Виявилося, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Нині у більшості країн відбувається процес творчого осмислення та адаптації американського менеджменту до національних особливостей, на цій основі виникають регіонально-національні моделі менеджменту. Саме це визначає актуальність дослідження.

Метою дослідження є порівняльна характеристика зарубіжних моделей управління організацією та обґрунтування доцільності використання їх елементів в практиці вітчизняного менеджменту.

Завдання:

- розкрити сутність та основні складові американської моделі менеджменту;

- проаналізувати риси японського управління та визначити чинники його ефективності;

- вивчити концептуальні засади функціонування західно-європейських моделей менеджменту;

- зробити порівняльну характеристику моделей менеджменту;

- охарактеризувати умови у яких функціонують українські підприємства, визначити особливості та риси українського менеджменту;

- визначити можливість та доцільність використання елементів західних моделей менеджменту в практиці вітчизняного управління.

Об'єкт дослідження: визначити можливість та доцільність використання елементів західних моделей менеджменту в практиці вітчизняного управління.

Предмет дослідження: визначити можливість та доцільність використання елементів західних моделей менеджменту в практиці вітчизняного управління.

Методи дослідження: аналіз, синтез, конкретизація та методи порівняння і групування.

Теоретичною та методологічною основою підготовки роботи є праці закордонних і вітчизняних вчених з проблем впровадження моделей менеджмента у діяльність підприємства.

Структура роботи: дослідження складається зі вступу, трьох розділів, висновків та списку використаної літератури.

І. СУТНІСТЬ ТА ОСНОВНІ СКЛАДОВІ ЗАРУБІЖНИХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1 Основні риси амеріканської моделі менеджменту

модель менеджмент управління

Американський менеджмент ввібрав в себе основи класичної школи засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік і Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи.

Згодом інші американські автори внесли в систему принципів управління немало доповнень, уточнень і змін. Класична школа зробила значний вплив на формування всіх інших напрямів в американської теорії управління

Сучасний американський менеджмент у такому вигляді, який склався в теперішній час, базується на трьох історичних передумовах:

- наявність ринку;

- індустріальний спосіб організації виробництва;

- корпорація як основна форма підприємництва.

Американський економіст Роберт Хейлбронер вказав на три основних підходів до розподілу ресурсів суспільства. Це -- традиції, накази і ринок.

Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне суспільство), яка виникла ще на початку XIX в.

Великий вплив на формування теорії корпорації надала книга «Сучасна корпорація і приватна власність», опублікована А. Берли і М. Минз в 1932 р.

На думку теоретиків менеджменту, створення корпорацій спричинило за собою відділення власності від контролю над розпорядженням нею, тобто від влади. Американський професор А. Берли відзначав виникнення «нової управлінської еліти чия потужність ґрунтується вже не на власності, а швидше на контролі за процесом в цілому» [16, с. 97]. Реальна влада по управлінню корпорацією перейшла до її правлінню і менеджерам (фахівцям в області організації і управління виробництвом). Американські корпорації широко використовують в своїй діяльності стратегічне управління.

В американських фірмах системи планування побудовані таким чином, щоб була можливість швидко реагувати на зміну споживацького попиту й ринкової конкуренції. Свою гнучкість вони підвищують двома шляхами. Перший шлях передбачає: скорочення планового періоду (від п'яти до двох років стратегічного планування); прогнозування й планування завдань щомісяця, замість визначення твердих показників на рік.

Другий шлях передбачає: скорочення часу виконання замовлення і його поставки; встановлення тісніших контактів із замовником шляхом запрошення його представників на засідання керівного складу фірми з обговоренням питань планування, об'єднання інформаційних систем із замовником для забезпечення необхідної послідовності поставок продукції, надання замовникові послуг типу перевірки якості, умов постачання. Такі ділові контакти сприяють розміщенню замовником нових замовлень.

У більшості американських фірм прийняття на роботу передбачає проходження таких етапів: ознайомлення працівника з описом пропонованих робочих функцій, прав і відповідальності. Якщо конкретна робота, на яку приймається працівник, не входить у річний план, то необхідне її обґрунтування, відповідно до якого пропонована посада повинна бути кваліфікована відділом кадрів з метою її внесення до існуючої системи оплати праці. Добір кадрів починається після того, як пропозиції щодо нової посад и затверджені вищим керівництвом. Відділ кадрів допомагає керівникові підрозділу, де оголошено вакансію, підібрати кандидатури працівників. Як правило, він складає короткий список кандидатів, які за своєю кваліфікацією відповідають цій посаді. У деяких фірмах обов'язковими вважається внесення до списку кандидатів працівників інших підрозділів своєї фірми. Набір кандидатів зі сторони здійснюється через рекламу, особисті зв'язки, професійні фірми з найму, що мають електронні бази даних. Кандидати, внесені до списку, зазвичай проходять через серію інтерв'ю зі свої ми майбутніми керівниками (на два-три рівні вище), колегами й за необхідності з підлеглими. Результати інтерв'ю узагальнюються й доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

В американських фірмах звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди супроводжується тривалою серією оцінних і виховних прийомів, за винятком екстремальних ситуацій (злодійство, шахрайство, очевидне порушення порядку). Роботу кожного працівника оцінюють один або два рази на рік. Результати оцінювання обговорюються з працівником і його керівником та підписуються обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі та шляхи їх ліквідації, а за потреби - попередження по звільнення або про те, що подальше перебування на посаді залежить від поліпшення роботи [10, с. 78].

Американцям властивий агресивний підхід до ведення бізнесу: вони відносно легко позбавляються від збиткових підрозділів, без зайвих сумнівів скорочують чисельність працівників, схильні упроваджуватися в новий вигляд діяльності.

Перевагою американської системи є мобільність інвестицій і швидке перетікання засобів із застійних галузей в ефективні. Недолік - націленість корпорацій на прибутковість акцій іноді в збиток стратегічному розвитку. В цілому американська модель ефективніша в періоди інноваційного розвитку економіки, але уразлива під час кон'юнктурних криз. Ця модель (застосовується в корпораціях Великобританії, США, Австралії, Нової Зеландії, Канади і деяких інших країн) характеризується чітко розробленою законодавчою основою, що визначає має рацію і обов'язку трьох ключових учасників - керівників, директорів і акціонерів, і порівняно простим механізмом взаємодії між корпорацією і акціонерами і між акціонерами (як на щорічних загальних зборах, так і в проміжках між ними). Механізм їх взаємодії є так званий трикутник корпоративного управління.

1.2 Особливості японської моделі менеджменту

Загальновідомо, що в наш час Японія є одним з лідерів технічного і технологічного прогресу. У чому секрет японського економічного чуда? Адже всього за кілька десятиліть зруйнована країна перетворилася в другу по своїй економічній могутності державу світу! І це при практично повній відсутності природних багатств, досить обмеженому первісному капіталу і на дуже невеликій території.

Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі по головній причині її успіху - уміння працювати з людьми. Японія першої у світі стала розвивати сучасний менеджмент на принципі «людської особистості», залучаючи всіх працівників до діяльності підприємств і фірм, до виготовлення якісної продукції з низькими витратами.

Для розуміння японського менеджменту важливо розглянути поводження японців у групі. У Японії існує поняття «гирі», тобто «борг честі», що пропонує індивідові виконувати відповідні правила поведінки, обумовлені його роллю в групі. Ці правила міняються в міру переходу індивіда з однієї групи в іншу (родина, школа, вуз, організації, у якій він працює). Виконати «борг честі» індивід може, лише займаючи своє, строго певне місце (що відповідає конфуцианскому принципу «кожному - своє місце») і проявляючи лояльність стосовно групи, тобто підкоряючи своє поводження суспільним цілям. Відповідно й поводження індивіда оцінюється не абстрактними критеріями добра й зла, а його внеском у групову діяльність, його корисністю для групи. Групові традиції наклали відбиток на поводження японців у групі й поза нею. Поводження їх поза групою характеризується замкнутістю й небажанням контактувати, але у своїй групі, у середовищі сталих відносин і зв'язків японець готовий допомогти кожному. Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного (або довгострокового) наймання й виробничого стажу.

Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку й стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Службовець, що перейшов в іншу компанію, втрачає виробничий стаж й починає все спочатку. Японську систему керування можна розглядати як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Керівники японських підприємств виконували свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи керування до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії й методів американського управління. В результаті основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, відсутніх в американській моделі. Найважливішими з яких є система довічного наймання й процес колективного прийняття рішень.

Сьогодні зміна методів управління в Японії характеризується зростанням свободи вибору концепцій для створення оптимальних систем, однак при цьому традиційні методи керування не забуваються. Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання приводить до постійного вдосконалювання майстерності. Можна сказати, Японія перша зробила менеджерську революцію. Суть її, з одного боку, у переході менеджерів від діяльності по управлінню виробництвом товарів до цілеспрямованої діяльності по виробництву самої людини в її виробничих відносинах. З іншого боку, революція складається в переході від статусу найманих робітників, що виконують чужу волю, що нав'язується їм, у статус виробляючих підприємців, організованих у самоврядні підприємницькі одиниці -- так звані «групи тотального маркетингу» [9, с. 71]. Якщо зрівняти присутні на світовому ринку компанії, подібні по кількості і якості персоналу, технологічному рівню, умовам придбання сировини й продажу готової продукції, то більш конкурентоспроможним виявляється звичайно японське підприємство, що використовує як правило, лише одну перевагу -- більша згуртованість персоналу, умінням діяти як одна команда в інтересах фірми.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, дозволила досягти надзвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконалюванню традиційних методів керування кадрами в інших країнах з розвитою економікою [18, с. 59].

Авторитет і влада в Японії залежать від стажу, а не від заслуг. Отже, не завжди керівник є компетентною людиною. Володіння основами японського менеджменту -- відмова від вузької спеціалізації, ротація кадрів фірми, навчання в процесі роботи й т.д. -- необхідно кожній фірмі, що бажає не тільки процвітати, але й хоча б існувати.

Корпорації Японії -- це самодостатні, універсальні багатогалузеві економічні комплекси, що мають в своїй структурі фінансові установи (банки, страхові, трастові компанії), торгові фірми, а також виробничі підприємства зі всіх галузей господарювання. На сьогодні основу економіки Японії складають 6 найбільших фінансово промислових груп: Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, Fuji, Dai-ichiKangyo, Sanwa. Сукупний об'єм продажу цих груп-гігантів -- близько 15% ВНП країни. Сьогодні 75% компаній, зареєстрованих на Токійській фінансовій біржі, належать одній з 6 груп [9, с. 72]. Широке використання корпораціями привернутих засобів - одна з причин японських економічних досягнень.

Японська модель корпоративного управління багатогранна і базується навколо ключового банку і фінансово-промислової мережі, або кейрецу. Ключовий банк і кейрецу -- два різних елементу японської моделі, які в той же час дублюють і доповнюють один одного. Майже всі японські компанії мають тісні зв'язки з ключовим банком. Банк надає своїм корпоративним клієнтам кредити і послуги щодо випуску облігацій, акцій, ведення розрахункових рахунків і консалтингові послуги. Зазвичай, ключовий банк -- основний власник акцій корпорації [18, с. 60]. В цілому японське управління відрізняє упор на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відношення між робітниками і керівниками.

1.3 Сутність західно-європейських моделей менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах

Сучасний західноєвропейський менеджмент має такі особливості:

- перехід від диктату продавця до диктату споживача;

- усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

- проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію виробничих фірм у соціально-економічні осередки, які прагнуть найефективніше використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важливе значення має вдосконалення організаційних структур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірмами переважали традиційні лінійно-функціональні структури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше - мультидивізіональних структур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами [20, с. 124].

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, організаційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організаційної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відіграють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій.

Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність.

Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу добрих людських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т. д. Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного, двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту (проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру ліквідовують.

Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва [25, с. 98].

В американських фірмах із персоналом працюють спеціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'язані чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову виробництва і управління розподіляють між кадровими службами та лінійними і функціональними менеджерами всіх рівнів. Це зумовлює відносини патерналізму, за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у вирішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організмі європейських підприємств, на яку покладається вирішення таких завдань:

- управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.);

- управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна і безпека);

- соціальне управління (стосунки всередині і поза межами колективу);

- документаційне кадрове обслуговування потреб працівника і адміністрації;

- управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла і т. п.);

- управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т. п.) [25, с. 101].

Посилення ролі кадрових служб у європейському менеджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеччини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони входять до комітетів управління.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву "управління за результатами", сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення.

Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10-15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на 3-5 років.

Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначених цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях.

Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища: створення мультидивізіональних структур управління, підвищення ролі людського фактора в управлінні та виробництві, реалізація відносин лідерства в колективі, застосування "м'яких" способів впливу на людей. Дана модель придбала розповсюдження в Німеччині, Австрії, Нідерландах, Скандинавії, частково в Бельгії, Франції. Учасниками її реалізації є банк, правління, наглядова рада, працівники.

Суттєві характеристики:

- ключова роль банків у представництві і контролі на рівні всіх компонентів корпоративного управління і фінансування;

- структура управління на основі контактів банків і корпорацій;

- структура володіння акціями: перевага банків і корпорацій, фінансові інститути контролюють понад 60% акцій корпорацій. Моніторинг діяльності переважно банківський, на постійній основі.

Фінансування орієнтоване на контроль (опосередкований) -- на основі контролю за ухваленням інвестиційних рішень і достатньої представленості банківського кредитування серед джерел фінансування.

Особливістю німецької моделі є двоступенева система управління: наявність наглядової ради і виконавчої влади. Наглядову раду призначає і розпускає правління, затверджує рішення керівника. Функції виконавчої влади полягають у формуванні і реалізації корпоративної політики, яка відповідає інтересам всіх груп акціонерів (функція управління і адміністрування). Кількість членів -- від 9 до 20 чоловік [14, с. 217].

Законодавча база в даній моделі ґрунтується на захисті інтересів службовців, корпорацій, банків і акціонерів в системі корпоративного управління. Вона включає федеральні і місцеві закони, Федеральне агентство по цінних паперах.

Згідно законодавству багатьох європейських країн корпорації повинні розкривати таку інформацію: піврічний звіт із структурою капіталу, що говорить, дані про акціонерів, які володіють понад 5% акцій корпорації, інформацію про можливе злиття і поглинання.

Схваленню акціонерів в німецькій моделі підлягають такі дії: розподіл доходу, ратифікація рішень наглядової ради і правління, вибори наглядової ради.

Взаємини між учасниками: більшість акцій німецьких корпорацій -- акції на пред'явника. Банки розпоряджаються голосами за них згодою. Неможливе заочне голосування. Обов'язковою є особиста присутність на зборах або довіреність цього права банку.

ІІ. ПОРІВНЯЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАРУБІЖНИХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером).

Якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському - в умінні активізувати творчу активність співробітників.

Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано "дар Божий", тобто наявність вроджених здібностей до керівництва і "неординарність", яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Японська система управління є найяскравішим прикладом впливу традицій національної культури на формування організаційних структур великих підприємств.

У ній закорінені основні риси японського досвіду управління:

-- довічне наймання робітників і службовців, що забезпечує постійним працівникам привілейоване становище (гарантія роботи, зростання доходів, соціально-культурне забезпечення);

-- принцип “старшинства”, який забезпечує підвищення заробітної плати залежно від стажу роботи, рівня кваліфікації, результативності праці;

-- підготовка кадрів, яка передбачає обовґязкове регулярне підвищення кваліфікаційного рівня працівників, забезпечує їм просування по службі;

-- планомірне переміщення кадрів із одного функціонального підрозділу в інший, що дає змогу керівникам набувати широкого й різнобічного досвіду управління, поліпшувати взаємодію між підрозділами;

-- система горизонтальної координації, яка має форму розгалуженої мережі спеціальних органів на кожному рівні управління корпорацією;

-- спеціальна роль штабних органів, завданням яких є підготовка та опрацювання рішень, що визначають політику фірми;

-- процедура прийняття рішень (тривала і всебічна підготовка їх усіма підрозділами компанії, швидка реалізація рішень);

-- залучення працівників до “гуртків якості”, метою яких є активна самостійна участь кожного у підвищенні якості продукції, удосконаленні технології виробництва, удосконаленні кооперації праці.

Ця система управління ґрунтується на традиціях і менталітеті японців, економічних законах виробництва, особливостях психології людини, стереотипах її поведінки в певних суспільних умовах. Однак вона дещо обмежує свободу вибору, адже не кожну людину влаштовує планомірне її переміщення, багато хто прагне свободи вибору.

Американський менеджмент в основному концентрується на проблемах управління виробництвом - створенні та забезпеченні ефективного функціонування операційних систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні основи діяльності корпорації, і менеджерами середнього та низового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських фірм.

Американська модель управління є повною протилежністю японській, оскільки вона заснована на іншій культурній традиції (рис. 2.1) [22, с. 49].



Рис. 2.1 Порівняльна схема японської та американської моделей організації (управління) за У. Оучі

Японці, живучи протягом віків і поколінь у тісній близькості один до одного, в умовах, які не дають змоги усамітнитися, виробили в собі здатність працювати спільно й у злагоді, поступаючись індивідуальним перед колективним. Це аж ніяк не захоплює жителя Заходу, який не приймає відмови від своєї індивідуальності на догоду групі й ущемлення інтересів окремої людини на користь інтересам групи.

Засади американської моделі управління:

-- системні зусилля, спрямовані на підвищення ефективності процесу виробництва;

-- визначення функціональних ролей на основі специфічної відповідальності і повноважень, повґязаних з виконанням роботи;

-- визнання того, що керівники є передусім індивіди, які мають певні інтереси і власну думку про особисті потреби;

-- розроблення виробничих норм для робочих груп і формування відносин, що сприяють досягненню цілей фірми;

-- організації повинні мати власний образ, індивідуальність; структуру й політику організацій розробляють відповідно до зовнішнього середовища;

-- необхідні систематичні впливи, спрямовані на зміну структури й культури організації;

-- стратегії розробляють згідно з кінцевими цілями організації та досягненням задовільних позицій на ринку, що вимагає перегляду і створення адекватних їм структур.

Засади японської моделі управління:

- усі належні до організації особи повинні відчувати особисту відповідальність за її досягнення;

- співробітники мають працювати на благо фірми і бути готовими до виконання різноманітних ролей;

- підлеглі самостійні у виконанні дорученого завдання; використання співробітниками свого потенціалу потрібно стимулювати;

- усім співробітникам гарантовано захист під час роботи в організації;

- індивіди мають сприймати свою потенційну карґєру як реальну можливість розвитку навичок і набуття знань;

- управління повинне бути достатньо гнучким і здатним адаптуватися до нових обставин;

В основу європейської моделі управління покладено такі цінності:

-- потреба в науковому, раціональному обґрунтуванні рішень, що приймаються;

-- потреба у розробленні адекватних ситуаціям прагматичних стратегій, а не підпорядкування універсальним теоріям. Деідеологізація процесу прийняття рішень;

-- потреба емоційної участі під час виконання роботи з власної ініціативи, що передбачає серйозне ставлення співробітників до майбутніх можливостей;

-- потреба у використанні управлінського і технічного досвіду, оцінювання результатів діяльності;

-- необхідність творчого, спільного з колегами та з їх допомогою навчання; саморозвиток як невідґємний процес робочого життя організації.

Отже, порівнюючи зарубіжні моделі управління організаціями, треба відзначити, що японський менеджмент вивчив і увібрав у себе сучасні принципи й методи з енергією, він успішно узявся за чотири основні проблеми технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію й інтернаціоналізацію. Все це не ушкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість і повага старших. Японське керування спирається на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості й гармонізацію відносин між робітниками й керівниками. В Японії не існує традиції розподілу працівників на висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих. Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками. В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі -- американська і японська мають як «плюси», так і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами. Основою американської моделі менеджменту є суб'єкт, тобто людина, а не колектив як в японській. Менеджер сам повинен собі прокладати шлях, так як і американська модель - створи себе сам.

ІІІ. ВІДЧИЗНЯНА МОДЕЛЬ І УПРАВЛІННЯ

3.1 Особливості українського менеджменту

Сучасні підприємства України функціонують в умовах нестабільності через недосконалість господарського механізму, нерозвиненість ринкової інфраструктури, відсутність необхідної інформації про стан ринку та недостатності практичного досвіду роботи в умовах конкурентного середовища. Побудова ринкової економіки в Україні робить цю проблему актуальною для вітчизняних підприємств і зумовлює необхідність наукового обґрунтування резервів і напрямів подальшого удосконалювання управління.

У вітчизняній управлінській культурі помітні елементи попередніх років (зневага до базової управлінської освіти, знань, навичок, умінь у галузі людських відносин, результатом чого є труднощі залучення керівників до спільної управлінської діяльності; наявність пільг і переваг, значне зростання самостійності при службовому просуванні, що забезпечує мотивацію посадового росту; абсолютизація авторитету влади) і сучасних тенденцій, найхарактерніші серед яких:

а) орієнтація на прибуток підприємств та індивідуальний добробут, на індивідуальні та групові цінності на шкоду загальнодержавним;

б) відсутність традицій у підготовці управлінських кадрів, віра у швидке засвоєння управлінських знань і оволодіння необхідними навичками;

в) формування механізму оцінювання керівників, їх діяльності за умов зниження його значущості;

г) зниження престижу управлінської діяльності у суспільстві, що зумовлює зниження мотивації посадового росту.

Особливості вітчизняної моделі управління:

- наявність елементів як довічного, так і короткочасного найму на роботу. Про це свідчить заохочення тривалості роботи на одному підприємстві;

- поєднання повільного і швидкого просування по службі. Швидкий ріст здебільшого є наслідком “позитивного” (людина, яку просувають, заслуговує цього) чи “негативного” протекціонізму;

- переважання неспеціалізованої діяльності (людину могли прийняти на роботу не за фахом);

- застосування формального і неформального контролю;

- практика індивідуального і колективного прийняття рішень;

- переважання індивідуальної відповідальності. Групову відповідальність здебільшого використовують для уникнення відповідальності за рішення з важкопрогнозованими наслідками;

- увага до людського чинника, яка насправді часто є формальною.

За формальними ознаками вітчизняній управлінській моделі притаманні кращі риси американської та японської, що мало б забезпечити успішне її функціонування. Однак вона виявилася малопродуктивною за централізованої економіки, що було наслідком існування подвійних стандартів і роботи моделі “на себе” без впливу на макромодель управління суспільством.

Соціальні цінності, які, переломлюючись через призму індивідуальної життєдіяльності, вплітаються в психологічну структуру індивіда у формі особистісних цінностей, стають одним із джерел мотивації поведінки. Ціннісні орієнтації формуються в процесі засвоєння і набуття соціального та професійного досвіду, вони можуть виявлятися в конкретних цілях, ідеалах, переконаннях, інтересах тощо. В управлінській діяльності керівника його особистісні цінності відображаються у формі ціннісних орієнтацій і є важливим чинником регуляції відносин із співробітниками.

У процесі управлінської діяльності створюються групові ціннісні орієнтації. Йдеться про те, що відносини у групі (між співробітниками, керівником і підлеглими тощо) вибудовуються на збігові ціннісних орієнтацій, який забезпечує їх згуртованість, ціннісно-орієнтаційну єдність.

Погляд на згуртованість як ціннісно-орієнтаційну єдність дає змогу виокремити у структурі малої групи три прошарки (російський психолог Артур Петровський):

а) емоційна єдність як зовнішній рівень групової структури, в якій спостерігаються безпосередні емоційні міжособистісні стосунки;

б) ціннісно-орієнтаційна єдність як відносини, опосередковані спільною діяльністю, основою яких є не тільки симпатії-антипатії, а збіг ціннісних орієнтацій;

в) предметно-цільова єдність як визнання учасниками групи цілей групової діяльності [21, с. 258].

При цьому потрібно розрізняти міжособистісні відносини, зумовлені культурними відмінностями, і поведінку співробітників організацій у процесі праці: відмінності в національних культурах більш значущі, аніж впливи корпоративних культур. Національні культури відчутніше впливають на уявлення керівників про природу управління, ніж інші характеристики (вік, освіта, функції чи тип компанії). Різним національним культурам властиві різні концепції організацій (французи, італійці вважають організації соціальними системами відносин, контрольованими владою, повноваженнями та ієрархією; американці розглядають організацію як систему цілей, котрих можна досягати за допомогою орієнтованої на розвґязання проблем ієрархії, в якій посади визначаються в поняттях цілей і функцій, а владні повноваження мають функціональну основу).

На формування переконань керівників впливають такі основні категоріальні цінності, як справедливість, добро, краса та істина. Наприклад, категорія “справедливість” та уявлення про неї своєрідно регламентують поведінку і діяльність представників етносу, їхню здатність і право користуватися конкретними ресурсами, а також повґязані з цим обовґязки. Сутність суспільної справедливості найповніше сформульовано французькою буржуазно-демократичною революцією у загальновідомих принципах свободи, рівності та братерства. Категорія “добро”, хоч і є регулятором поведінки, але впливає не так відчутно й очевидно, як справедливість, оскільки спирається на панівну “суспільну думку”, на принципи, виражені у поняттях “добре”, “погане”, на уявлення про суспільно прийнятне для життя і поведінки людей чи неприйнятне. Категорія “добро” може регламентувати поведінку людини, спираючись на вироблені в суспільстві етичні поняття. Категорія “краса” передбачає широкі можливості самовираження особистості, не відкидаючи і не заперечуючи орієнтації на цілі й завдання, особливо значущі для етносу.

Найсуттєвішою в етносі є категорія “істина”, яка, з одного боку, надзвичайно абстрактна і начебто не стосується поведінки й діяльності людини, а з іншого -- наполегливо регламентує свідомість, визначає можливість людини раціонально мислити, утверджує дії, а також вияви трьох попередніх категорій.

У реальному бутті простежуються різноманітні форуми взаємозвґязку між усвідомленням цілей, цінностей організації (в широкому сенсі -- етносу) і конкретними діями індивідів щодо реалізації поставлених завдань:

-- розуміння цілей і завдань, сприйняття та усвідомлення окремих цінностей, відчуття причетності до них і свідома діяльність, спрямована на виконання завдань, які стоять перед етносом;

-- розуміння цілей, завдань, цінностей етносу, але небажання його представників жити за встановленими в ньому нормами;

-- нерозуміння цілей і завдань етносу, але усвідомлення причетності до нього, здатність і бажання жити за встановленими нормами;

-- нерозуміння цілей і завдань етносу, несприйняття свого призначення і неспроможність жити за його законами.

Якщо етнос перебуває на низькому рівні організації (стан 1), як наведено на рис. 3.1, то необхідно скористатися категорією “достаток”, тобто регламентувати обсяг задоволення ірраціональних потреб, зобовґязуючи індивідів етносу через дотримання законів, норм, розпоряджень виконувати корисну для нього діяльність [24, с. 357].



Рис. 3.1 Модель управління (за О. Зимічевим)

Якщо етнос перебуває на середньому рівні організації (стан 2), то варто скористатися категорією “добро”, регламентуючи поведінку індивідів за допомогою етичних норм (тих самих нормативних вимог, але менш директивних і емоційно забарвленіших). Якщо етнос досягнув більш високого рівня організації (стан 3) завдяки своїм здібностям, знанням та розумінню завдань, але не хоче їх виконувати, то для його існування необхідно використовувати категорію “краса”, щоб пробудити в людях бажання приносити користь своєму етносу, спонукати їх бути невідґємною його частиною. Високий рівень організації етносу (стан 4) передбачає, що люди не тільки розуміють мету і завдання етносу, але також мають достатню мотивацію для ефективного виконання своїх функцій. За таких умов потрібно підтримувати в етносі віру в правильність обраного шляху, зміцнювати і не допускати ослаблення чинників, позначених категорією “істина” [24, с. 359]. Також можна обрати відповідний для кожного конкретного етносу стиль управління. З цією метою визначають рівень організації. З підвищенням рівня організації раціональнішим є стиль управління, що відповідає спрямуванню до категорії “істина”; зниження рівня організації актуалізує стиль управління, спрямований до категорії “достаток”.

Проблему формування і реалізації моделі управління необхідно розвґязувати диференційовано як на макрорівні щодо окремих країн (регіонів), так і на мікро-рівні стосовно конкретних організацій з урахуванням сформованої в них організаційної культури й відповідних тенденцій розвитку. Якщо певна система має організаційну культуру із “жіночим” началом, то стиль управління в ній буде більш демократичним, колегіальним. Організаційна культура з “чоловічим” началом схильна до авторитарності, жорсткості в прийнятті рішень та розвґязанні управлінських завдань. Прийнятна в одній країні управлінська модель може цілком дискредитувати себе в іншій.

Наприклад, у шведській управлінській моделі пріоритетним є високий рівень життя, повага до слабших, що свідчить про її “жіноче” начало. Таку управлінську культуру характеризує невисокий ступінь індивідуалізму: вони тримаються ближче до своїх лідерів; у них домінує почуття невпевненості тощо. В американській культурі управління переважає віддаленість підлеглих від своїх лідерів; для управління ними необхідні жорсткі структури; вони не терплять невизначеності в досягненні поставленої мети і є носіями “чоловічого” начала в організаційній культурі [14, с. 391].

Таким чином, Україна має історичний шанс створити свою ефективну модель менеджменту. Він базується на тому, що кожна людина має здібності до певної “властивої праці”. При її виконанні ця здібність реалізується, переходить із потенційного стану в актуальний. Тому проблема некомпетентності, так характерна для українського менеджменту, - це проблема людини не на своєму місці. Завдання менеджменту - допомогти людині знайти таку роботу, яка відповідає її природним здібностям.

3.2 Доцільність використання елементів західних моделей менеджменту в практиці вітчизняного управління

Досвід провідних компаній світу з управління персоналом є важливим для розвитку інноваційного управління України. Достатня забезпеченість підприємств працівниками, що мають необхідні знання й уміння, раціональне їх використання, високий рівень продуктивності праці мають велике значення для збільшення обсягів продукції й підвищення ефективності виробництва. Подолання кризового стану, в якому перебуває на сьогодні економіка України, можливе тільки на основі впровадження радикальної інноваційної діяльності, і, перш за все, розвитку науки як основної ланки інноваційного розвитку. Ефективність упровадження інновацій прямо залежить від ефективності управління персоналом підприємства.

Воно забезпечується виконанням таких складових кадрової політики:

- планування потреби в працівниках;

- набір і відбір персоналу;

- розташування та оцінювання кадрів;

- забезпечення раціонального використання персоналу (навчання, адаптація та розвиток працівників);

- застосування моральних і матеріальних стимулів (адекватна заробітна плата, доплати, надбавки та премії).

На підставі наукового аналізу сучасної літератури можна виділити два основних та повністю протилежних стилі розуміння суті й організації управлінської діяльності: японський та західний (американський).

Американський менеджмент орієнтований більше на те, щоб забезпечити досягнення високих результатів діяльності підприємства, а японський - на ефективне функціонування підприємства шляхом удосконалення виробничої діяльності та забезпечення максимального використання знань і здібностей працівників. Управління персоналом у США та європейських країнах сформувалось на основі японських методів, згідно з якими працівники вважаються вирішальним фактором забезпечення конкурентноздатності та головною продуктивною силою суспільства.

Відповідно до цього твердження, основними моментами роботи з персоналом на підприємствах України, на нашу думку, повинні стати:

- використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації;

- спрямованість на підготовку та навчання, адаптацію кадрів відповідно до змінюваних

умов ринку, а також із урахуванням введення нових технологій;

- узгодження інтересів організації з прагненнями, потребами і запитами працівників;

- забезпечення сприйняття й застосування інновацій на підприємстві шляхом відповідної мотивації персоналу;

- ретельний відбір працівників, який базується на основі чітких систем оцінювання;

- створення індивідуальної єдиної культури організації. розглянемо особливості кадрової політики підприємств Японії.

Кадрові служби японських компаній, як правило, починають роботу зі студентами - майбутніми фахівцями, коли вони ще навчаються в університетах. Фірма наймає працівників раз на рік. Наприкінці навчального року випускники складають письмовий іспит на фірмі, який побудовано так, щоб була змога оцінити і професійну підготовку, і загальноосвітній рівень кандидата. Ті, хто успішно склав іспит, проходять співбесіду з керівництвом фірми. Адаптація персоналу на підприємствах Японії забезпечується в таких формах: лекційні та семінарські заняття безпосередньо на фірмі; виїзні заняття на спеціальній навчальній базі з запрошенням спеціалістів та експертів; виїзний груповий тренінг. Остання форма застосовується найчастіше і вважається найефективнішою. Група нових співробітників разом зі співробітниками кадрової служби протягом кількох тижнів перебувають у заміській зоні (як правило, в горах), де знайомляться із процедурами, традиціями і ритуалами, які прийняті в фірмі; для цієї групи читають лекції, проводять практичні заняття, а також організовують спільне дозвілля зі спортивними заходами. Таким чином, молоді спеціалісти швидко й органічно "вживаються" в організм фірми, проникаються духом колективізму, пізнають правила колективної взаємодії в процесі роботи.

Після прийняття на посаду для нового працівника проводять спеціальний навчальний і виховний курс, призначення якого - швидко та раціонально адаптувати майбутнього працівника до стилю й методів роботи у фірмі. За кожним молодим фахівцем закріплюється наставник, який допомагає новачкові адаптуватися на робочому місці, попереджувати можливі конфлікти. Таке "кураторство" триває аж поки молодому працівникові виповниться 35 років.

Система поступового просування і ротації кадрів формує висококваліфікованих працівників широкого профілю, компетентних практично в усіх сферах діяльності фірми. Цьому ж сприяє і відсутність жорсткої регламентації посадових обов'язків - для кожного працівника встановлюється лише "ядро" його функцій і надається свобода у виборі форм і методів їх виконання при чіткій постановці кінцевої мети. Великого значення надають творчій ініціативі працюючих, а також поширенню виробничої інформації серед працівників усіх підрозділів підприємства.

Оплата праці складається з базової ставки та премій, додаткових пільг і виплат. Основну частину базової ставки складає мінімальна заробітна плата (60%), яка встановлюється в префектурах на основі мінімального споживчого бюджету і диференціюється залежно від віку працівників, їх сімейного стану та інших соціальних чинників. Друга частина базової ставки визначається залежно від трудового стажу працівників у фірмі та їх здібностей, які оцінюються за бальною системою при присвоєнні їм чергового розряду, рангу, групи кваліфікації. Двічі на рік - у липні й грудні - за підсумками роботи фірми відповідно до її доходу і в результаті переговорів адміністрації з профспілковим органом, а також при орієнтуванні на рівень інших підприємств працівникам виплачується премія.

Досить різноманітним є набір додаткових пільг і виплат для працюючих: одноразова винагорода тим, хто пропрацював понад 8 років, виплати на лікування, страхування життя, навчання, можливість купівлі на вигідних умовах різних товарів. Тим, хто пропрацював у фірмі до 60-річного віку, виплачується винагорода у розмірі заробітку за 4,5 року. Тенденції в японському управлінні персоналом зведемо в табл. 3.1 [9, с. 73].

Таблиця 3.1

Тенденції в японському управлінні персоналом

Таким чином, у результаті дослідження ми визначили найприйнятніші принципи японського управління персоналом для вітчизняних підприємств:

- пошук та підготовка потрібних для організації працівників на основі співпраці з вузами. При реалізації даного принципу можуть виникнути проблеми, адже соціальне становище японських працівників при виході на пенсію не погіршується, чого не можна сказати про українців. Це пояснює той факт, чому працівники вітчизняних підприємств прагнуть якомога довше не залишати своїх робочих місць. Тому виникає проблема із вивільненням робочих місць для молодих спеціалістів. І очевидно, що у вирішення даної проблеми повинна втрутитися держава;

- адаптація нових працівників ще до прийняття їх на роботу - ознайомлення з історією виникнення підприємства, напрямками його діяльності, введення працівника в колектив. А вже потім - введення на посаду, стажування та навчання на робочому місці. Впровадження такої адаптації допоможе зменшити психологічне і фізичне напруження нового працівника, уникнути стресових ситуацій, сприятиме усвідомленості себе як частини фірми, колективу. При цьому прикріплення старшого наставника, на нашу думку, в умовах української ментальності та психології було б невдалим. Спостерігається, що працівники старшого віку часто вбачають у молодих колегах конкурентів і неохоче діляться з ними знаннями і досвідом;

- забезпечення просування кар'єри, гнучкої, привабливої і багатофункціональної роботи, заохочення самоосвіти сприятиме задоволенню працею, набуттю і використанню своїх знань та вмінь на користь фірми, допоможе швидшому впровадженню новацій;