Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Построение системы переподготовки и повышения квалификации персонала предприятий: проблемы и перспективы»



Введение

Актуальность темы исследования. Экономика общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек которой является трудовой потенциал. Трудовые проблемы и в частности проблемы развития трудового потенциала приобретают особую остроту и актуальность. Степень и направленность воздействия на трудовой потенциал работников во многом определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли, так и страны в целом. Современные условия характеризуются усилением конкуренции на рынке товаров и услуг, что обуславливает необходимость повышения предприятиями своей конкурентоспособности.

Достижение конкурентоспособности предприятия, выпускаемой им продукции, как на российском, так и на мировом рынке не мыслимо без технико-технологического обновления производства, без использования прогрессивных, высокоэффективных методов организации производственных процессов. Кроме того, в последние годы резко обострились проблемы обеспечения безопасности производства и их экологичности. Соответствие используемых технологий возросшим требованиям по данным критериям во многом стало определять уровень конкурентоспособности отечественных предприятий. В то же время, эффект любых изменений на предприятии, будь то внедрение новых технологий или прогрессивные организационно-экономические преобразования, может быть достигнут только при соответствующем подкреплении людскими ресурсами. То есть, реализация концепции экономического развития возможна только при условии адекватного наращивания материально-технического и трудового потенциала.

Переподготовка и повышение квалификации персонала предприятий рассматривается нами как совокупность мероприятий по организации учебной деятельности, проводимой с целью развития и обогащения компетентности работников, направленной на повышение эффективности труда.

Общие методологические проблемы профессиональной подготовки и переподготовки кадров производства разрабатывались такими учеными как СЯ. Батышев, А.П. Беляева, В.П. Зуев, Н.В. Кузьмина, Г.В. Мухаметзянова, П.М. Новиков, Е.И. Огарев, В.Г. Онушкин, В.И. Подобед, В.А. Поляков, П.Ю. Сухов, В.В. Шапкин и другими.

Обучение персонала предприятий чаще всего реализуется как система внутрифирменного обучения, т.е. система подготовки персонала на территории самого предприятия (или учебного центра) с привлечением штатных или внешних преподавателей и направленная на решение проблем, специфических для данной организации.

Внутрифирменное обучение можно охарактеризовать как определенное движение занятости, вызванное потребностями внутрифирменного рынка труда и реализуемое путем предоставления персоналу образовательных услуг.

Удовлетворение запросов работающего персонала путем его участия в различных формах внутрифирменного обучения позволяет рассматривать его как непрерывный образовательный процесс, который должен быть не только постоянно адаптированным к требованиям производства, рынка труда, но и ориентированным на развитие у обучаемых качеств, являющихся результатом опережающего профессионального образования. Именно в системе внутрифирменного обучения может реально осуществляться сближение и разумное объединение интересов работодателей и работников, направленное на повышение конкурентоспособности как самих работников, так и производимых ими товаров и услуг.

Цель исследования: Изучение принципов, проблем и перспектив построения системы переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия.

Объект исследования: Системы обучения персонала предприятия.

Задачи исследования:

1. Определить теоретические основы построения системы обучения персонала предприятия.

2. Проанализировать особенности построения системы переподготовки и повышения квалификации персонала предприятия.

3. Выявить и проанализировать проблемы и перспективы формирования системы профессионального обучения персонала предприятия.



1. Теоретические аспекты построения системы обучения персонала на предприятии

1.1 Роль системы переподготовки и повышения квалификации

Согласно Трудовому кодексу Российской Федерации (раздел 9) работники имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоспособности являются корпоративные знания. Деятельность руководства по обучению и повышению квалификации сотрудников, собственная работа сотрудников в этом направлении, мощная система информационного поиска новаций и нововведений - все это должно работать на идею постоянного повышения и совершенствования корпоративного знания.

Вот почему в последнее время руководители многих фирм и организаций пристальное внимание уделяют созданию систем корпоративной подготовки специалистов, прежде всего работе учебных центров и учебных отделов.

Без серьезных организационных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе фирмы. Семинары, стажировки не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников. При выборе стратегии обучения сотрудников перед руководителем кадровой службы всегда существует дилемма - обучение как ликвидация последствий не слишком удачного приема сотрудников или обучения инновациям, новым технологиям деятельности на фирме.

Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала.

Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров.

Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками, в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение и повышение квалификации, отвечающей текущим и перспективным целям фирмы и обеспечивающей соответствие требований, предъявляемых рабочим местом к способностям работника. С экономической точки зрения подготовка квалифицированных кадров является эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет этого фактора. Подготовка квалифицированного персонала может свести на нет необходимость привлечения рабочей силы со стороны и предотвратить его сокращение путем устранения дефицита рабочей силы.

В современных условиях развитие системы профессиональной подготовки определяется двумя противодействующими тенденциями: растущими требованиями НТП к общему и профессиональному уровню рабочей силы и стремлением предпринимателей к максимально возможному снижению издержек на ее воспроизводство.

Появление новых технологий ведет к качественному изменению не только профессиональной, но и квалификационной структуры персонала. Современные черты квалификационной структуры персонала сегодня - это возросший удельный вес специалистов с высшим и средним специальным образованием, рабочих высшей квалификации, а также неуклонное сокращение удельного веса малоквалифицированной рабочей силы.

Квалификация - это динамическая способность человека включаться в процесс производства и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Она характеризует, с одной стороны потенциальную возможность работника выполнять работу определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника.

В период интенсивных технологических преобразований повышению квалификации отводится исключительное значение, обеспечивающее само существование предприятия.

1.2 Основные формы обучения, повышение квалификации и подготовки кадров в условиях рыночной экономики

Обучение и подготовка - две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка - с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого - обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют производственно-коммерческим целям организации. Программы обучения должны быть составлены с учетом конкретных особенностей структуры персонала и актуальных задач развития каждой организации (или ее подразделений и филиалов).

Целью организации профессионального обучения кадров на производстве должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально - квалификационным продвижениям.

Суть концепции «непрерывного» образования состоит в постоянной адаптации, периодическом повышении квалификации и переподготовке рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни как в рамках формальной, так и в рамках неформальной системы образования на основе качественной базовой, начальной подготовки. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться поэтапностью и преемственностью прохождение каждым рабочим отдельных ступеней образования (от низших, начальных, к высшим) на основе последовательного усвоения знаний, умений, навыков. Для этого процесс обучения целесообразно строить по восходящей линии таким образом, чтобы каждая последующая ступень является логическим продолжением предыдущих и представляла собой законченный цикл обучения.

В практике профессионально-технического образования сложились две формы обучения персонала: на рабочем месте (внутрипроизводственная) и вне его (внепроизводственная).

Обучение на рабочем месте осуществляется в процессе работы. Эта форма подготовки является более дешевой и оперативной, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение на рабочем месте, как правило, подразумевает наблюдение за опытным начальником или коллегой, когда они выполняют определенную работу или решают какую-либо задачу.

Преимущество обучения на рабочем месте: оно дешево, легко удовлетворить потребности обучаемого, работник получает опыт «из рук в руки».

Однако этот метод имеет недостатки: Вы или Ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении; работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточно авторитета и ответственности; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению.

Преимущество:

· занятие проводятся опытными экспертами;

· используются современное оборудование и информация;

· работники получают заряд свежих идей и информации.

Недостатки:

· это может быть дорого;

· курсы могут быть оторванными от практики вашего бизнеса, и перенасыщены теорией;

· работники могут быть не настроены проходить обучение в свое свободное время.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне её. Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. Потому возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации.

Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.

При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала. В настоящее время нет всесторонне обоснованных соображений по срокам переподготовки. Организуя эту работу, исходя из того, что за средний период своей трудовой деятельности (40-45 лет) квалифицированный работник должен 4-5 раз пройти переподготовку и повысить свою квалификацию. В промышленности, и особенно в машиностроении, «обновлять» свою квалификацию для освоения новой техники приходится сегодня в среднем в 6-8 раз, меняя при этом 3-4 раза профессию.

Исходя из периодов смены видов продукции (один раз в 5-8 лет) каждый работник раз в 4-7 лет должен обновлять свои знания.

Поэтому значение повышения профессиональной квалификации возрастает. Отрезки времени, когда преобладает учеба, сменяются отрезками времени с преобладанием практического применения, и наоборот. Работа и учеба постоянно становится все более неотделимыми друг от друга.

Профессиональное обучение, работа по профессии и повышение квалификации всегда содержат оба элемента: элемент учебы и элемент применения.



2. Построение и внедрение системы обучения персонала

персонал обучение квалификация

Построение системы обучения - процесс трудоемкий прежде всего по причине затрат, как временных, так и финансовых. Именно поэтому все сотрудники, в первую очередь руководители высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи подготовки персонала и осознавать его значение в успешном функционировании компании.

Рассмотрим основные принципы построения и внедрения системы обучения персонала на примере компании с количеством сотрудников 70 человек.

На момент определения руководством необходимости систематизированного обучения персонала компания находилась на этапе активного роста и перехода на новый уровень развития. Обучение, проводившееся ранее, было хаотичным и малоэффективным, а участники, как впрочем и внутренние заказчики, имели смутное представление о его целях и конечном результате. Поэтому прежде всего была проведена диагностика существующей ситуации с целью внесения корректив в действующую систему обучения. Благодаря ей была получена полная картина уже сложившейся схемы обучения и выявлены ее слабые места. Диагностика проводилась при участии руководителей всех подразделений. В результате проведенного исследования была сформирована общая концепция системы обучения, обозначившая:

Ш структуру системы обучения с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации, оценки);

Ш целевую аудиторию (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);

Ш цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);

Ш ответственных за обучения лиц (HR-менеджер, руководители подразделений - некоторые из них могли выступать в роли внутренних тренеров);

Ш направления и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);

Ш расчет бюджета на обучение;

Ш составление плана и графика обучения на год;

Ш разработку документации, регламентирующей процесс обучения (Положение об обучении (Приложение), должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы).

В целом система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Уровень сотрудников

В основу будущей системы обучения была положена разработанная ранее модель компетенций, позволяющая четко определить степень профессионализма сотрудников на разных этапах - найма, адаптации, продвижения, аттестации. Таким образом, различные формы оценки (в зависимости от поставленных задач), предшествующие внедрению разработанной концепции, позволили выявить потребность в обучении у отдельных работников, а также четко спланировать его методы и направления.

Рассматривая план индивидуального обучения и развития сотрудника, следует отметить, что при подборе персонала руководство компании использовало два пути:

· трудоустройство готового специалиста, знания и навыки которого максимально соответствуют требованиям к должности и принятым в компании стандартам;

· подбор кандидата с минимальным опытом работы, высоким потенциалом и желанием профессионально расти и развиваться в выбранной сфере деятельности.

В первом случае принятый сотрудник на начальном этапе работы не требует затрат на обучение и имеет доступ только к внутренним обучающим ресурсам компании. Исключением может быть обучение, связанное со стратегическими целями компании, или на укрепление командного духа. В дальнейшем, по истечении определенного периода и при высоких рабочих показателях, он получает доступ к той части системы обучения, которая влечет за собой финансовые затраты для компании.

Во втором случае при трудоустройстве молодых специалистов, не соответствующих или не полностью соответствующих требованиям к должности, использовалась специально разработанная модель их подготовки.

Поскольку компания занимает одну из лидирующих позиций, опыт, приобретаемый в период работы в ней, является очень ценным для молодого работника. Кроме того, ему предоставляются достойные условия труда и возможности роста, как карьерного, так и профессионального. Исходя из этого, в процессе формирования предложения о работе с потенциальным сотрудником оговариваются следующие условия:

· так как имеющиеся у него знания и навыки пока не соответствуют указанным в профиле должности (должностных инструкциях), ему будет предоставлена возможность для их повышения в течение определенного периода (период уточняется - испытательный срок, полгода, год и т.д.);

· для достижения поставленных целей сотрудник будет следовать специально разработанной индивидуальной программе обучения и развития;

· личный вклад сотрудника должен быть прямопропорционален его желанию добиться высоких рабочих показателей.

Таким образом, компания получает высокомотивированного на достижение результатов сотрудника, самостоятельно повышающего свой уровень знаний.

В процессе повышения уровня квалификации молодой специалист может использовать такие внутренние ресурсы компании, как корпоративная библиотека, специально подобранные видеокурсы и программы дистанционного обучения, а также перенимать опыт у более профессиональных коллег (практика наставничества является частью индивидуальной программы обучения).

По прошествии определенного периода, регламентированного действующим положением об обучении, сотруднику предоставляется возможность участвовать в организовываемых компанией программах обучения с привлечением внешних специалистов. По результатам проведенной в конце года аттестации, в случае необходимости сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение как по инициативе его руководителя, так и по собственному желанию (после согласования с руководством). Индивидуальное обучение в данном случае может иметь характер необходимого (повышение квалификации), а может принимать форму прямой или косвенной материальной мотивации (например, курсы иностранного языка, получение второго высшего образования и т.п.) и оплачиваться компанией полностью или частично (определяется в каждом отдельном случае).

Уровень подразделений

Согласно стратегическим целям и задачам компании не менее важной частью общей системы стало обучение подразделений или отдельных групп сотрудников.

На этапе активного роста компания планировала завоевать неосвоенные ранее доли рынка и сформировать новый портфель клиентов и услуг. Увы, текущая оценка показала, что большинство сотрудников нуждается как в дополнительных навыках и знаниях для достижения желаемого результата, так и в укреплении и развитии уже имеющихся. В связи с этим был разработан план обучения с привлечением внешних компаний, учебные мероприятия которых комплексно решали данную проблему и были максимально адаптированы к специфике сферы деятельности компании. Преимущественно это были тренинги, направленные на решение самой на тот момент актуальной проблемы - коммуникаций с клиентами.

По окончании обучения сотрудники проходили анкетирование, целью которого было выяснить их мнение о пройденной программе. Основным критерием стала оценка возможности использовать полученные знания на практике. Далее, по прошествии двух недель, проводилось тестирование и устные опросы на предмет усвоения слушателями учебного материала. В ряде случаев сотрудники готовили отдельные проекты, закрепляющие полученные знания на практике.

Следующим этапом измерения эффективности пройденного обучения стала оценка показателей деятельности сотрудника - спустя месяц после обучения. Критерии оценки (недовольство со стороны клиента, количество успешно проведенных проектов, соблюдение сроков и т.д.) разрабатывались линейными руководителями при участии ключевых сотрудников компании. После проведения всех оценок результативности пройденного обучения, для сотрудников, уровень знаний которых все еще не соответствовал желаемому, были составлены индивидуальные обучающие программы.

Уровень руководителей

Отдельное внимание в программе обучения было уделено повышению квалификации руководителей и их подготовке к успешному решению стоящих перед ними задач.

Для разработки программы компания воспользовалась услугами привлеченных специалистов (консалтинговая компания), которые провели диагностику и оценили степень готовности руководящего состава к выполнению поставленных перед ними долгосрочных целей. На основе проведенного анализа были построены планы обучения с учетом индивидуальных потребностей каждого из руководителей. План включил в себя комплекс обучающих мероприятий сроком на полгода, год и более длительное время (программы МВА).

Кадровый резерв

Параллельно проводилась работа по формированию кадрового резерва. Руководство компании в рамках разработанной стратегии и утвержденного плана обучения определило потребность в замещении ряда вакантных в будущем должностей, которые должны были освободиться или возникнуть в связи с появлением новых направлений в работе.

Первым этапом было проведение первичного отбора кандидатов во время текущей оценки для включения в кадровый резерв.

Вторым этапом стало определение потенциала отобранных сотрудников с помощью процедуры оценки ассесмент-центра, что позволило четко определить наиболее перспективных кандидатов, способных в будущем занять руководящие должности в компании.

И третий этап, заключительный, состоял в разработке специальной программы обучения для кадрового резерва. Длительность обучения составила несколько семестров. Программа включила разделы по стратегическому менеджменту, маркетингу, финансовому планированию, управлению проектами и бизнес-процессами, а также блок по развитию навыков делового общения.

Последним разделом общей программы обучения, призванным решить проблему внутренних коммуникаций и слабой командной работы, стали запланированные мероприятия по укреплению командного духа, проведенные как на уровне компании в целом, так и на уровнях отдельных подразделений.

Описанный процесс разработки, внедрения и реализации системы обучения полностью соответствовал целям, задачам и потребностям компании и сотрудников, что изначально являлось основным критерием его успешности. В процессе реализации обучающих программ были выделены и в дальнейшем закреплены наиболее эффективные методы, а также отмечены недостатки, благодаря которым были намечены дальнейшие пути совершенствования системы.



3. Проблемы и приоритетные направления создания системы обучения персонала

Существует целый ряд проблем, связанных с формированием системы переподготовки и повышения квалификации персонала. В первую очередь руководителей, вкладывающих деньги в обучение и развитие беспокоят риски, которые выражаются в том, что вложения, связанные с обучением не приносят ожидаемой отдачи.

Поэтому при условии снижения эффективности работы, вызываемой внешними и внутренними факторами, российские компании стараются снижать затраты (что вполне оправдано) и в первую очередь затраты на обучение, забывая при этом, что это не текущие затраты, а долговременные инвестиции в развитие бизнеса.

К рискам, снижающим предполагаемый эффект обучения руководители в первую очередь относят:

Ш увольнение сотрудника после прохождения программы обучения,

Ш не соответствие целей обучения потребностям организации,

Ш плохое качество обучения (низкая квалификация преподавателей, низкое качество учебных модулей).

Для снижения рисков, связанных с увольнением сотрудников, прошедших обучение, не только в филиалах западных компаний, работающих на российском рынке, но и в некоторых российских компаниях существует положительный опыт совмещения образовательных и кадровых программ.

Человек, успешно прошедший курс обучения, направляется для управления проектами за пределами родных предприятий (в региональные отделения, или в отделения, недавно включенные в структуру компании, где всегда больше проблем, но в то же время и больше возможностей для продвижения). После успешного проведения проекта менеджер возвращается в свою бизнес-единицу, но на более высокую позицию, или приглашается в другое отделение, но так же на более высокую позицию.

Вероятность увольнения работника, прошедшего обучение зависит от многих факторов, и, прежде всего, от востребованности данного специалиста на рынке труда. Поэтому, вкладывая деньги в обучение, компания должна учитывать эти факторы, влиять на некоторые из них, и в зависимости от этого определять свою инвестиционную политику в этой сфере.

Снижение рисков, вызванных несоответствием целей обучения и потребностей компании, можно обеспечить путем согласования их с целями компании и перспективами ее развития, характеристиками окружающей деловой среды, диагностики состояния трудовых ресурсов и адекватного определения потребностей в обучении, составления долгосрочных планов обучения и развития. Создание системы оценки влияния проводимого обучения на деятельность компании, позволит не только оценить его эффективность, но и вносить необходимые корректировки.

Риски, связанные с низким качеством обучения, можно снизить (или исключить) путем соблюдения принципов обучения взрослых людей, выбора подходящих форм обучения, разработки учебных модулей и соблюдения их последовательности соблюдения современных стандартов обучения, а так же соответствующей системы мониторинга и контроля.\

Кроме этого, для повышения положительного эффекта обучения необходимо предусмотреть некоторые технологии, закрепляющие и развивающие эффект обучения (полученные компетенции).

С учетом вышесказанного разработка корпоративной системы обучения представляет исследовательский проект, теоретические и методологические основы которого до последнего времени не достаточно разработаны. В связи с этим возникает необходимость более обширного и четкого представления, как о концептуальных основах такого проекта, так и о конкретных методических рекомендациях, обладающих достаточной универсальностью, что позволило бы существенно снизить риски, связанные с инвестициями в обучение персонала организации.

Несмотря на то, что вложения в обучение являются инвестициями, их эффективность с использованием общего подхода, т.е. путем сравнения величины инвестиции в обучение и генерируемых этим проектом притоком денежных средств, например, по формуле чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV), в большинстве случаев невозможно посчитать, из-за сложности определения «чистого эффекта» от обучения, т.е. величины генерируемых именно обучением потоков денежных средств, а не общей суммы прироста прибыли или дохода предприятия за рассматриваемый период. Большинство бизнес подразделений не отслеживает и не фиксирует данные на уровне индивидуальных исполнителей, прошедших обучение, а именно эти данные и нужны. С учетом изложенного необходимо разрабатывать и включать в проект создания корпоративной системы обучения информационно-диагностическую модель, позволяющую осуществлять мониторинг и оценку эффективности разработанной системы обучения, а следовательно, и осуществленных вложений, с использованием таких подходов к оценке эффективности работы организации как:

1. достижения организации своих целей

2. способности находить необходимые ресурсы

3. отсутствия внутри системы сопротивления и напряжения

4. повышения степени удовлетворенности конституционеров.

Использование механизмов обратной связи обеспечивает отслеживание реализации проекта системы обучения и развития, его корректировку, а так же в некоторых случаях и поставленных целей обучения. Модель носит диагностический характер, поскольку на ее основе выявляются не только отклонения от поставленных целей и плана их достижения, но и причины негативных симптомов.

Только серьезная теоретическая проработка проектов корпоративных систем обучения позволит снизить риски вложений в обучение и стать эффективным средством развития трудовых ресурсов организации.

Тенденции развития систем подготовки и повышения квалификации персонала

Мировой рынок обучения и развития подвержен двум мощным тенденциям:

1) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.

Тенденции российского рынка в той или иной степени проявляются и в России.

В прошлом году (2010) году были отмечены следующие тенденции:

1. Растет число компаний, разработавших модели компетенций.

2. Растет число компаний, запускающих программы развития кадрового резерва (талантов).

3. Коучинг развивается медленнее, чем за рубежом.

4. Корпоративное электронное обучение развивается медленно.

5. Фокусом внимания T&D специалистов становится обмен знаниями между сотрудниками.

6. Появился спрос на короткие тренинги и выступления спикеров.

7. Ренессанс корпоративных университетов в России.

8. Дефицит на рынке труда T&D специалистов при большом росте T&D зарплат.

9. Профессиональное управление тренинговой и HR-консалтинговой компанией становится залогом ее успеха.

10. Сохраняется дефицит бюджетов на обучение при растущих бюджетах.

В 2011 году большинство тенденций сохранилось, при этом наметились другие четкие тенденции.

1. Идет активный процесс пересмотра действующих программ наставничества, они выходят на более серьезный уровень.

Многие компании прошли стадию внедрения программ наставничества и подошли к этапу анализа результатов и апдейта концепций. Компании проводят внутренний и внешний бенчмаркинг - отслеживают динамику внутренних показателей программ, проводят исследования практик наставничества зарубежных и российских компаний. Кроме того, продолжает расти число компаний, которые находятся на стартапе программ наставничества. Наставничество проникает вглубь компании и распространяется на все большее число категорий персонала. Если раньше наставничество применялось, как правило, к молодым специалистам и новичкам, то в 2009 году появилось большое количество программ наставничества для сотрудников, работающих не первый год. Целями наставничества становится не только быстрая адаптация, как в случае с новичками, но и развитие сотрудников. Очень часто наставничество приобретает черты коучинга.

2. Компании активнее прибегают к корпоративным мероприятиям, связанным с обменом знаниями и использования «внутреннего коллективного разума».

Все чаще компании проводят корпоративные конференции (в частности, с помощью провайдеров T&D услуг), бизнес и стратегические сессии с привлечением менеджеров начального звена и рядовых сотрудников компании (например, отмеченных наградами «Лучший сотрудник»), фокус-группы и исследования мнения персонала об организационных изменениях.

Управление знаниями становится сферой ответственности HR и T&D. Растет количество внутренних порталов, как инструмента управления знаниями. К проведению корпоративных обучающих мероприятий все чаще привлекаются внутренние функциональные эксперты.

3. Появляется новая волна компаний, начавших заниматься обучением и развитием своего персонала.

Компании первой волны представляют высококонкурентные рынки - FMCG, ритейл. Первыми стали обучать свой персонал зарубежные компании, начавшие деятельность в России около 10 лет назад. Сейчас наблюдается рост числа компаний, которые стали выделять бюджет на обучение сотрудников. Пул этих компаний состоит из региональных организаций, компаний среднего и небольшого размера, с разных рынков, с разным оборотом. В нем есть компании и крупные, но которые только сейчас, переведя дыхание от многолетнего бурного роста, занялись обучением сотрудников. Зарождение второго эшелона потребителей T&D услуг лишний раз доказывает выведенный рынком закон - обучением персонала нужно заниматься в любой компании, независимо от уровня конкурентности среды, в которой она действует.

Следствием этой тенденции стало еще большее расслоение компаний по уровню зрелости корпоративной системы обучения. Те, кто развивает КСО уже много лет, стали активно использовать передовые технологии и практики обучения, те, кто только на стартапе, решают вопросы «с чего начать?». Отголосок возросшей экспертизы российских T&D специалистов - повышенное внимание к ним, как потенциальным спикерам зарубежных HR и T&D конференций.

4. Обучение становится системным (в компаниях с опытом обучения персонала от 4х лет).

И провайдеры, и заказчики отмечают, что проходит больше долгосрочных, комплексных программ обучения персонала, тесно связанных с другими корпоративными процессами. Если раньше процесс обучения состоял, как правило, из набора аудиторных занятий (тренингов, семинаров), то теперь он удлинился, все чаще насыщается пред-тренинговой и посттренинговой активностью. Заказчики и провайдеры отмечают друг у друга одинаковые сдвиги - «они перестают мыслить тренинг-днями и начинают думать категориями долгосрочных проектов обучения», результатом которого становится развитие компетенций, достижение устойчивых результатов. Некоторые проекты длятся около 1 года.

5. Программы кадрового резерва (управления талантами) становятся повсеместной практикой.

Усилия компаний по выращиванию смены уходящим сотрудникам или пула сотрудников, готовых возглавить отделения расширяющегося бизнеса, называются по-разному: трубопровод талантов (talent pipeline), кадровый резерв, кадровый актив, ключевые сотрудники и т.д. По данным опроса Trainings.ru таких компаний было 40% в 2007 году и 45% в 2008. Кадровый резерв опускается на более низкие позиции компаний. Если год-два назад кадровый резерв создавался под руководящие позиции, то сейчас появляются практики создания резерва под позиции, не предполагающие подчиненных.

6. Разрыв между требованием бизнеса к специалистам в области обучения и развития и уровнем предложения рынка труда T&D и HR специалистов еще больше увеличился.

Что нужно бизнесу от функции T&D и людей, которые ею управляют: общение на равных, понимание бизнеса, умение достигать результатов при любых бюджетах, проактивная позиция, консультирование, готовность брать ответственность за результаты бизнеса, холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость. Специалистов, которые отвечают этим условиям, на свободном рынке труда не найти. Более того, в 2008 году сохранилась тенденция оттока профессионалов из корпоративного T&D и HR на сторону HR-консалтинга и T&D провайдеров. HR и T&D сообществу пора всерьез задуматься на своим собственным стратегически развитием, чтобы начать разговаривать с бизнесом на одном языке.

7. Спрос на коучинг продолжает расти.

Предыдущие годы ознаменовались резкой нехваткой коучей, которые могли бы удовлетворить требовательных заказчиков. В 2008 году 31,8% компаний отмечали, что именно сложности в поиске коучей хорошего уровня тормозят развитие этого метода развития персонала. С одной стороны, спрос стал находить предложение, и на рынке действительно появились коучи, удовлетворяющие требованиям клиентов. С другой стороны, многие клиенты, отчаявшись найти коуча «такого, как хочется», начинают работать с коучами «такими, как есть».

8. Электронное обучение в компании по-прежнему медленно набирает обороты.

Чуть более 10 игроков на рынке e-learning, растущий интерес к этой форме обучения, низкая просвещенность T&D специалистов в этом вопросе - таковы широкие мазки картины «Электронное обучение в России». По сравнению с прошлым годом стало больше компаний, которые внедряют электронное обучение в виде посттренинга и предтренинга (инициатива может идти как от тренинговых провайдеров, так и заказчиков). Увеличилось количество проектов на начальном этапе внедрения проектов электронного обучения в компании. Рынок e-learning только-только входит в фазу роста.

9. Обучение топ-менеджеров по-прежнему является востребованной и актуальной темой.

Несмотря на накопленный на рынке опыт обучения и развития топ-менеджеров, вопрос «Как и чему учить?» по-прежнему актуален. В программы развития топов замешано великое разнообразие методов и форм обучения, тем не менее HR и T&D продолжают поиск вариантов. Во многом это связано с тем, что лидерство приобретает новые черты, от лидеров требуются новые качества и навыки. У крупных компаний часто в программах по развитию топ-менеджеров присутствуют зарубежные провайдеры, коучи, бизнес-школы и консультанты. Все чаще в программы включают инструменты самоанализа, самопознания (оценка коллег 360, MBTI и пр.), и их популярность будет расти. Актуальным в привязке к обучению и развитию топов становится поддержка их в развитии контактов внутри и вовне организации, т.к. они по-прежнему ощущают нехватку общения с равными по статусу.

10. Корпоративные университеты переходят на следующую стадию развития.

Одной из тенденций был ренессанс корпоративных университетов. Пока новички расправляли крылья, опытные коллеги задумались над вопросами следующего уровня сложности - маркетинг обучения внутри компании, оценка восприятия бренда КУ вовне и внутри организации и качество своего сервиса для внутреннего клиента. Появились компании, которые проводят внутренние исследования восприятия, развивают маркетинг обучения, как отдельную функцию T&D с использованием классических инструментов маркетинга в преломлении к T&D.



4. Основные направления совершенствования системы обучения персонала

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов:

1. Функцию обучения и повышения квалификации персонала в отделе продаж отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:

а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;

б) осуществлять продажи в жестких конфликтных условиях;

в) научиться побеждать и продавать в ситуациях сложных переговоров;

г) возможность реально увеличить личные продажи.

Такие программы построены как для начинающих торговых агентов, так и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущество:

· занятие проводятся опытными экспертами;

· используются современное оборудование и информация;

· работники получают заряд свежих идей и информации.

2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

· Объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников

· Позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие

· Позволит планировать:

- карьерный и профессиональный рост сотрудника

- обучение сотрудника

- цели сотрудника на аттестационный период

· Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы

3. Чтобы оценить знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Заключение

Проблемы подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет все более жесткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идет сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идет объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условиям его конкурентоспособности на рынке труда.

Проведя исследования по теме: «Построение системы переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии» были сделаны следующие выводы.

1. Эффективное обучение всех категорий персонала невозможно без деятельной поддержки высшего руководства.

2. Подготовка и проведение обучения персонала требует как можно более полного учета организационных условий, способных повлиять на его результаты, и определения путем повышения отдачи от обучения.

3. Чем более тщательно будут определены потребности в обучении персонала, тем лучше содержание и формы обучения будут соотнесены с целями и задачами организации.

4. Высокая отдача от обучения возможна лишь в том случае, если организация будет держать под постоянным контролем вопросы, связанные с эффективностью обучения своих сотрудников.

Список литературы

1. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов. - М.: Высш. шк., 2002. - 208 с.

2. Ерохина Р.И., Самраилова Е.К. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. Уч. пос. / Под ред. Рофе А.И., - М.: Из-во «МИК», 2005 г. - 160 с.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2008 г.

4. Ландо И. Нетрадиционные методы в обучении персонала организаций. // Отдел кадров. - 2007 г. - №4 - с. 124.

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2007 г., 295 стр.

6. Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих // Экономист, 2006, №2

7. Огонесян И.А. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 2006 г., 264 стр.

8. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - Москва, 2008 г., 447 стр.

9. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2007. - 176 с.

10. Сенченко И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005. - 112 с.

11. Сильванович С.Ф. Организация обучения персонала. // Кадровая служба. - 2007 г. - №4 - с. 51.

12. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С. Седегов, Н.И. Кабушкин, В.Н. Кривцов. - М.: Технология; Изд-во БГЭУ, 2007. - 178 с.

Размещено на Allbest.ru