Управління проектами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Організаційні структури управління проектами

Внутрішня організаційна структура проекту - це система зв'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди. При цьому зовнішні стосунки виконавців і груп з «материнськими» підрозділами або компаніями не беруться до уваги.

При виконанні невеликих проектів організаційна структура включає одну чи дві компанії і один чи два підрозділи кожної з них.

До реалізації великих проектів залучаються інколи сотні компаній і організацій, тому дуже важливо встановлювати не тільки їхню зовнішню, а й внутрішню організаційну структуру.

Ця структура може створюватися за різними схемами, при цьому беруться до уваги загальна структура проекту, розміри організаційних одиниць, ступінь централізації або децентралізації.

До таких внутрішніх організаційних структур належать:

- внутрішня функціональна структура;

- внутрішня матрична структура;

- дивізіональна структура;

федеральна організаційна структура;

комбінації цих структур (одна всередині іншої).

Внутрішня організаційна структура значною мірою залежить від розміру проектної команди, яка може бути малою, середньою і великою.

Для малих організаційних структур характерною є така схема (рис. 1):



Рис. 1 - Схема внутрішньої організаційної структури невеликих проектів

Як видно з наведеної схеми, менеджер проекту безпосередньо керує членами проектної команди - фахівцями різних спеціальностей, які водночас можуть належати своїм функціональним підрозділам у межах зовнішньої організаційної структури.

У такій проектній групі - високий потенціал командної роботи, індивідуальної мотивації, низька ймовірність конфліктів, дуже щільна інтеграція (взаємодія), проектний менеджер тісно співпрацює з усіма членами. Їй притаманні неформальні стосунки, гнучкість, здатність до адаптації між її членами. Ця організаційна структура характеризується мінімальною конфліктністю, високою мотивацією, переважно командною роботою з почуттям ентузіазму.

Для середніх організаційних структур характерною є така схема (рис. 2):

ризик проект управління дохідність

Рис. 2 Внутрішня організаційна структура для проектів середнього розміру



Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональних підрозділів формуються функціональні групи зі своїм власним начальником або менеджером групи. Таким чином розвивається внутрішня функціоналізація. Проте ця організаційна структура дає змогу уникнути деяких проблем, притаманних функціональній системі, оскільки існує менеджер проекту. Він з'єднує групу, спрямовує її на ефективну роботу, сприяє руйнуванню міжфункціональних бар'єрів.

Як бачимо зі схеми, із членів проектної команди формується дворівнева організаційна структура, яку називають функціональною. При її використанні, як і для малих організаційних одиниць, забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації залучених фахівців, імовірність конфліктів - низька, але управляти такою командою складніше, ніж у малих групах.

При виконанні великих проектів, так само як і середніх, має місце тенденція використання функціональної структури.

Проте зі зростанням чисельності людей, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи. Вони можуть належати різним компаніям і формувати зовнішню організаційну структуру, а всередині це є традиційна функціональна структура. Тому їй притаманні недоліки, перелічені вище. Зокрема, менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, зростає можливість конфліктів, тому зі зростанням розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним.

Вирішити цю проблему можна шляхом доповнення, підсилення функціональної структури матричною організацією. Тобто при здійсненні великого проекту потрібно розвивати його власну внутрішню структуру з відокремленими організаційними одиницями, групами, командами, які виконують певні блоки робіт. Кожна структурна одиниця може поєднувати одну чи декілька компаній, різні компанії можуть бути залученими до різних організаційних одиниць. Увесь проект тепер можна розглядати як материнську організацію, або компанію, а організаційні одиниці - як окремі суб'єкти цієї компанії.

Будівельні блоки внутрішньої організаційної структури можуть комбінуватися різними шляхами. Кількість рівнів управління і складність цієї організаційної структури визначаються такими чинниками:

кількістю і розміром організаційних одиниць;

формою організаційної структури цих одиниць;

рівнем функціоналізації;

глибиною контролю на всіх рівнях;

ступенем централізації і децентралізації.

На прикладі попередньої схеми розглянемо, які комбінації і, відповідно, структури можуть бути створені.

Матрична внутрішня організаційна структура

Рис. 3 Схема матричної внутрішньої організаційної структури

У цій структурі (рис. 3) матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємодії на рівні базових груп. Формуються три матричні організаційні одиниці - субпроекти А, В, С, і кожний субпроектний менеджер поєднує взаємодії різних функціональних груп з метою виконання свого субпроекту.

Дивізіональна організаційна структура

За цієї організаційної структури (рис. 4) проект поділяється на три субпроекти і кожний з них має функціонально змішану проектну команду. Зростає роль децентралізації, яка може послаблюватися сильною центральною адміністрацією, плануванням, контролем і фінансовими функціями з центру.

Рис. 4 Схема дивізіональної організаційної структури

Федеральна організаційна структура

Зображена на рис. 4 дивізіональна структура є досить «високою» (багаторівневою), що ускладнює процеси управління командою проекту, знижує їх ефективність. Тому, щоб вирішити ці проблеми формуванням більш «плоскої» системи зв'язків, у великих проектах використовується так звана федеральна оргструктура (рис. 5).



Рис. 5 Схема федеральної організаційної структури: К - конструктор; Б - будівельник; А - адміністратор

У цій структурі кожна з дев'яти базових груп, які були у дивізіональній структурі (групи, розташовані на третьому ієрархічному рівні на рис. 4.9), формує невеликі функціонально змішані організаційні одиниці, які поділяють проект уже на дев'ять субпроектів, а не на три, як у попередній структурі. Таким чином, кількість рівнів управління зменшується, що створює децентралізовану організаційну структуру - федеральну. Інколи в ній вводиться додатковий рівень управління між організаційними одиницями і центром. Кожний «середній» менеджер контролює, координує та інтегрує діяльність трьох проектних команд (див. пунктир на рис. 5).

Централізована/децентралізована форма організації великих проектів

Під час виконання великих проектів можуть мати місце різні комбінації наведених вище базових організаційних структур. Насамперед, за дивізіональної форми окремі дивізіони можуть мати:

функціональну структуру, притаманну проектам середнього розміру;

функціональні підрозділи і матричну структуру;

проектні команди, тобто подальшу дивізіональну розбивку на субпроекти.

Усередині матричної організаційної структури може бути інша матрична структура, усередині її - інша й так далі.

При виконанні великих проектів, де налічується багато рівнів управління, треба вирішити важливу проблему - який рівень централізації або децентралізації слід застосовувати. При цьому існує три протилежні потреби:

1. Хоча великий проект можна поділити на окремі сегменти, які можна виконувати незалежно один від одного, існує потреба їх інтеграції, ступінь якої різна для різних сегментів (субпроектів) та на різних стадіях виконання проекту: вища напочатку та наприкінці, нижча - усередині.

2. Існує потреба контролю та оцінки виконання, визначення вимог і стандартів, спільних для усього проекту.

3. Має існувати певна автономність організаційних одиниць з метою підвищення внутрішньої групової роботи і мотивації.

Означені потреби вимагають певного балансу між централізацією і децентралізацією, оскільки це впливає на виконання проекту і людські стосунки, поведінку. Цьому сприяє сучасна світова тенденція використовувати під час здійснення великих проектів федеральну організаційну структуру, яка надає більшої децентралізації і гнучкості та водночас відповідальності окремим менеджерам, групам і організаційним одиницям.

Підсумовуючи, зазначимо, що організаційна структура, яка має бути якомога простішою, повинна виконувати необхідні функції із уникненням багаторівневої ієрархії. Сучасними тенденціями є застосування одно-, дво - або трирівневої дивізіональної чи федеральної організаційних структур, досить гнучких і плоских, з невеликими організаційними одиницями і більш високим ступенем контролю. Це сприяє високій мотивації, ефективній груповій роботі і, як результат, успішному виконанню проекту.

2. Джерела ресурсного забезпечення проекту

Одним із важливих питань в управлінні проектами є питання планування потреби в ресурсах. Іноді складається така ситуація, коли підприємства не планують належним чином і не надають проектній команді належні ресурси, що в кінцевому етапі призводить до негативних результатів. До ресурсів проекту належать трудові ресурси, обладнання, матеріали та грошові кошти. Крім того, вони поділяються на два основні класи - відновлювані, тобто ті, що можуть бути повторно використані на різних операціях проекту (трудові ресурси, обладнання), та невідновлювані, які на операціях проекту витрачаються та використовуватися більше не можуть (матеріали).

Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту.

Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

1. Загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме: грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо.

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту.

3. Побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі - щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо).

4. Складання таблиці наявних ресурсів.

5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.

6. Визначення постачальників ресурсів по проекту.

7. Оптимізація сумарних графіків потреби в ресурсах.

8. Врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами.

9. Формування графіків постачання ресурсів. За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів (якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним) або обмеженого часу (застосовують, коли неможливо подовжити термін виконання проекту, потрібно поновлювати нестачу ресурсів за рахунок додаткового їх придбання).

10. Перепланування календарного плану.

11. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати.

Для того щоб забезпечити виконання проекту, необхідно визначити джерела його фінансування.

Фінансування проекту класифікується за різними ознаками:

1. За походженням капіталу: внутрішнє та зовнішнє фінансування.

2. За юридичним статусом власника капіталу: власне та позикове фінансування.

3. За тривалістю надання капіталу: безстрокове, довгострокове (більше 5 років), середньострокове (від 1 до 5 років), короткострокове (до 1 року).

Існують такі джерела фінансування:

- власні фінансові кошти, а саме - нерозподілений прибуток, амортизаційні відрахування, статутний капітал, внески власного капіталу, зокрема, поширеною формою фінансування проектів є одержання фінансових ресурсів через випуск акцій та облігацій;

- різні форми позикових коштів, а саме - кредити, позики;

- іноземні та міжнародні інвестиції, лізингове фінансування;

асигнування з державного, регіонального або місцевого бюджету.

Кожне з цих джерел має свої переваги та недоліки. У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також позики й випуск облігацій.

Процес фінансування проекту передбачає такі етапи:

- попереднє вивчення життєздатності проекту, яке передбачає визначення доцільності фінансування, а саме - чи буде отриманий хоча б середній прибуток;

- розробка плану його реалізації. На цьому етапі визначають усі показники та ризики, прогнозують вплив на проект внутрішніх та зовнішніх чинників;

- розробка схеми фінансування проекту;

- контроль за виконанням плану фінансування та його умовами, як правило, за такими аспектами, як: фактичні витрати, потік грошових коштів, фінансовий стан, звітність, управління фінансами.

Здійснення проектів проходить на контрактній основі, яка використовується як для залучення окремих спеціалістів, різних підрядних і субпідрядних організацій і фірм для виконання робіт та послуг, так і для закупок і поставок необхідного обладнання і матеріально-технічних ресурсів.

Функції управління контрактами й забезпечення проекту ресурсами включають: процеси вибору стратегії контрактної діяльності; інформаційно-рекламну роботу; визначення складу, номенклатури і строків залучених по контракту суб'єктів; підготовку контрактних пропозицій; вибір контрагентів і постачальників шляхом торгів, конкурсів, тендерів та інше; підготовку документації; підписання контрактів, контроль за ходом їх виконання, закриття і розрахунки по завершених контрактах.

Планування контрактів включає два основні процеси:

- планування контрактів - визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті;

- підготовка умов - документування вимог до ресурсів та послуг і визначення потенційних постачальників.

Планування контрактів - це прогрес визначення того, які потреби проекту можуть бути найкращим чином задоволені шляхом придбання ресурсів чи послуг у зовнішніх організацій.

При цьому розглядаються такі питання:

- чи купувати продукти та послуги?

- як це зробити?

- що саме придбати? скільки придбати?

- коли придбати?

В залежності від того, які ресурси чи послуги купуються, можуть використовуватися різноманітні типи контрактів. Можна виділити три основні типи контрактів:

- контракт із фіксованою ціною;

- контракт із фіксованою ціною одиниці продукції;

- контракт із відшкодуванням витрат (покриття замовником витрат, пов'язаних із виконанням умов контракту).

План управління контрактами повинен описувати, як будуть управляти контрактами протягом всього проекту. Наприклад:

- які типи контрактів будуть використані;

- якщо будуть необхідні незалежні оцінки, то до кого і коли за ними звертатися;

якщо в організації є контрактний підрозділ, то як він повинен взаємодіяти з командою проекту;

якщо необхідні типові контракти, то де їх знайти;

- як будуть складатися відносини з підрядником;

як буде організована звітність підрядника і як будуть координуватися контракти та розклади виконання проекту.

План управління контрактами входить у план проекту як одна з основних частин.

Зміст роботи описує предмет контракту досить детально, щоб потенційні постачальники могли вирішити, чи здатні вони поставити необхідний продукт. Він може змінюватися протягом процесів контрактації.

Готується контракт для кожного ресурсу і послуги, часом для групи. Зміст роботи повинен бути настільки детальним, наскільки це можливо. В тому числі він повинен включати:

- специфікації (опис поставок, послуг або персоналу, що є предметом контракту з точки зору їх фізичних, робочих і функціональних характеристик);

- організацію звітності постачальника і вимоги до супроводження поставленого продукту після завершення проекту;

- місце контракту в ієрархічній структурі контрактів (ІСК). ІСК відображає контрактні роботи, які необхідно виконати, і те, як ними будуть керувати. ІСК повинна включати рівні, за якими буде надаватися звітність.

Для одержання контрактних пропозицій використовується тендерна документація. Тендерна документація повинна бути структурована таким чином, щоб сприяти представленню точних і повних пропозицій. Вона повинна включати зміст роботи, опис бажаної форми представлення пропозицій, умови контрактів (типовий проект контракту, умови конфіденційності). Тендерна документація повинна бути детально обґрунтованою і гнучкою, щоб можна було запропонувати альтернативні шляхи виконання поставлених умов.

Критерії, що використовуються для оцінки тендерних пропозицій, повинні бути як об'єктивними, так і суб'єктивними. Вони включаються в тендерну документацію та можуть зводитися до ціни, якщо предмет торгів може бути одержаний із різних джерел. В іншому випадку повинні бути ідентифіковані й документовані за іншими критеріями. Наприклад, за такими, як: - розуміння потреб;

- вартість;

- технічні можливості;

- управлінські можливості;

- фінансові можливості.

Кінцевим результатом процесу планування ресурсів є представлення переліку типів і кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту. Ці ресурси будуть уточнюватися за результатами наступних стадій планування та аналізу плану проекту.



Практична частина

На основі вивчення ринку продукції, яка виробляється на підприємстві, було встановлено можливість щодо зростання платоспроможного попиту на неї. В зв'язку з цим підприємство розглядає доцільність придбання нової технологічної лінії щоб збільшити виробництво продукції та досягти зростання обсягів продажів. Оцінку щодо збільшення обсягів продажу зробимо на підставі аналізу даних про потенційні можливості конкурентів.

Вихідні дані щодо розрахунку основних показників ефективності проекту

Показники
1. Вартість лінії (витрати по проекту), грн.	9350
2. Термін експлуатації, років	5
3. Прибуток (за винятком податку) від реалізації основних фондів по закінченню строка служби, грн.	1000
4 Грошові потоки по роках, грн.:
в 1 рік	2895
в 2 рік	3500
в 3 рік	4800
в 4 рік	4000
в 5 рік	4000
5. Ставка дисконту (r 1), %	14
6. Ставка дисконту (r 2), %	28
7. Допустимий для підприємства термін окупності інвестицій, років	4

Метод розрахунку чистої теперішньої вартості проекту (NPV)

Суть метода зводиться до розрахунку чистої теперішньої вартості. Даний показник є одним з головних, найбільш відомим і найчастіше застосовується у практиці прийняття інвестиційних рішень. Він також відомий як «чиста приведена цінність», «чиста дисконтова на вартість», або «дисконтовані вигоди». Цей показник відображає приріст цінностей фірми в результаті реалізації проекту, оскільки являє собою різницю між сумою грошових надходжень (грошових потоків), які виникають при реалізації проекту і приводяться (дисконтуються) до їх теперішньої вартості, та сумою дисконтова них вартостей усіх витрат (грошових відтоків), необхідних для здійснення цього проекту. Багато аналітиків вважають чисту теперішню вартість найкращим критерієм для більшості проектів. Для розрахунку скористуймося такими формулами:

де B(t) - повні вигоди за рік t;

C(t) - повні витрати за рік t;

t - відповідний рік проекту (1,2,3,… n);

n - строк служби проекту;

i - ставка дисконту (процент)

де CF(t) - грошовий потік наприкінці періоду t.

Висновок: NPV0, тобто внаслідок реалізації проекту цінність фірми зросте.

Внутрішня норма дохідності (IRR)

Показник, який сьогодні найчастіше використовується в міжнародній практиці інвестиційного проектування. Має назви в літературі «внутрішній коефіцієнт окупності інвестицій», «внутрішня норма дисконту». Економічно природа внутрішньої норми доходності являє собою максимальний процент за кредит, який можна виплатити, за умови, що весь проект здійснюється тільки за рахунок цього кредиту. Це дає змогу використовувати IRR для визначення доцільності залучення кредитних ресурсів: якщо процент по кредиту нижчий за IRR, то використання цих ресурсів є доцільним для проекту

де i (1) - ставка дисконту, при якій значення NPV позитивне;

i (2) - ставка дисконту, при якій проект стає збитковим і NPV набуває негативного значення;

NPV (1) - значення чистої теперішньої вартості при i (1);

NPV (2) - значення чистої теперішньої вартості при i (2).

		розрахунок 1	розрахунок 2
		=14%		=28%
0	-9,350	1	-9,350	1	-9,35
1	2,895	0,8772	2,539	0,7813	2,262
2	3,500	0,7695	2,693	0,6104	2,136
3	4,800	0,6750	3,240	0,4768	2,289
4	4,000	0,5921	2,368	0,3725	1,490
5	4,000	0,5194	2,077	0,2910	1,164
			3,567		-0,009



Розрахунок наведемо в таблиці 2.1

Висновок: максимальний процент за кредит не повинен перевищувати 27,96%.

Рентабельність інвестицій (PI) і коефіцієнт ефективності інвестицій (ARR)

Рентабельність інвестицій (PI) - показник, що відображає міру зростання цінності фірми в розрахунку на 1 грн. од. інвестицій. Це відносний показник, що характеризує рівень доходів на одиницю витрат, тобто ефективність вкладень - чим більше його значення, тим більша віддача кожної гривні, яка була інвестована в даний проект. Якщо інвестиції здійснюються як одноразові вкладення, то даний показних розраховується за формулою:

, (3.1)

де CF (n) - річний прибуток;

I (o) - стартові інвестиції (сума перших витрат);

- дисконтний помножувач.

Суть методу (ARR) полягає в тому, що величина середньорічного прибутку () поділяється на середню величину інвестицій. Виражається у відсотках. Якщо ж допускається наявність залишкової чи ліквідаційної вартості (), то її оцінка повинна враховуватися у розрахунках. Цей метод зручний завдяки тому, що грошові потоки не потрібно дисконтувати, тому що вони представлені величиною прибутку.



,

де PN - середня сума чистого прибутку;

- середні грошові витрати на проект (з сумою податку на прибуток та ін.)

RV - остаточна або ліквідаційна вартість (якщо ці дані враховуються).

чи 21%

Висновок: міра зростання цінності фірми зросте на 1,38 на 1 інвестовану гривню, коефіцієнт ефективності інвестицій складає 0,21, цій показник чим більший, тим краще.

Строк окупності вкладень (PP)

РР демонструє за який період проект покриє витрати. У проектах, що служать понад рік, строк окупності завжди припускає дисконтування на підставі цінності грошей за часом.

Часто застосовується так званий « простий строк окупності», який не передбачає дисконтування майбутніх вигід і витрат, тому не дозволяє вірно оцінити доцільність вкладень, що плануються.

Не враховуючи фактор часу РР розраховується за формулою:

,

де - спрощений показник терміну окупності.

Якщо річні прибутки нерівні, то розрахунок ускладнюється і проводиться за формулою 4.2:



- номер першого року, у якому досягається умова

=2539<9350

=2539+2693=5232<9350

=5232+3240=8472<9350

=8472+2368=10840>9350

Висновок: строк окупності інвестицій 3 роки у порівнянні з допустимим строком окупності інвестицій розрахунковий кращий.

Розрахунок ризику за проектом

Мета аналізу ризику - дати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення щодо доцільності участі у проекті та заходів їх захисту від можливих втрат.

Коефіцієнт варіації визначає частку відхилення показника від його середнього значення. Він дозволяє встановити рівень ризику, якщо показники середнього очікуваного доходу від здійснення інвестиційних операцій відрізняються один між собою.



Середнє значення ефективності проекту за всіма варіантами:

Середньоквадратичне відхилення варіантних прогнозів від середнього значення:



Висновок

1. Сума інвестицій - це вартість початкових грошових вкладень у проект, без яких він не може здійснюватись. Ці витрати мають довгостроковий характер. Сума інвестицій у фінансові активи являє собою номінальну суму витрат на створення цих активів;

2. Грошовий потік - дисконтований або недисконтований дохід від здійснення проекту, який включає чистий прибуток та амортизаційні відрахування, які надходять у складі виручки від реалізації продукції.

3. Чиста теперішня вартість проекту - Net Present Value (NPV). Це найвідоміший і найуживаніший критерій. NPV являє собою дисконтовану цінність проекту Чиста теперішня вартість проекту - це різниця між величиною грошового потоку, дисконтованого за прийнятної ставки доходності і сумою інвестицій. При проведенні фінансового аналізу ставка дисконту звичайно є ціною капіталу для фірми. В економічному аналізі ставка дисконту являє собою закладену вартість капіталу, тобто прибуток, який міг би бути одержаний при інвестуванні найприбутковіших альтернативних проектів.

4. Термін окупності інвестицій - це час, протягом якого грошовий потік, одержаний інвестором від втілення проекту, досягає величини вкладених у проект фінансових ресурсів. У господарській практиці його можуть визначати без урахування необхідності грошових потоків у часі або з урахуванням такої необхідності.

5. Внутрішня норма рентабельності - Internal Rate of Return (IRR). Це рівень ставки дисконтування, при якому чиста приведена вартість проекту за його життєвий цикл дорівнює нулю. ІRR проекту дорівнює ставці дисконту, при якій сумарні дисконтовані вигоди дорівнюють сумарним дисконтованим витратам Отримані результати вказують на економічну доцільність даного проекту. Такий проект можна прийняти з повною упевненістю при ставці дисконту меншою 27,96% (максимальна ставка дисконту, при якій чиста теперішня вартість неотрицательна). Чим нижче ставка дисконту, тим раніше окупляться капітальні вкладення і, отже, підприємство, яке здійснило цей проект, отримає більше прибутку. Ставка дисконту дорівнює 14% інвестиція окупиться через 3 роки. Рентабельність інвестицій складає 1,38, а коефіцієнт ефективності інвестицій 21%. Коефіцієнт варіації складає 0,15 - це означає, що ризик є, але невеликий.



Література

ризик проект управління дохідність

1. Тарасюк Г.М. Управління проектами: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. - К.: Каравела, 2004. - 344 с.

2. Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщинська В.В. Управління проектами: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2003. - 231 с.

3. В.П. Савчук, С.И. Прилипко, Е.Г. Величко. Анализ и разработка инвестиционных проектов. - Учеб. пособ. - Киев: Абсолют - В, Эльга, 1999. - 304 с.

4. Р.Б. Тян, Б.І. Холод, В.А. Ткаченко. Управління проектами. Підручник. - Київ.: Центр навчальної літератури. 2004. - 224 с.

5. Щукин Б.М. Анализ инвестиционных проектов: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 2002 - 128 с.

Размещено на Allbest.ru