Проектирование системы управления персоналом: основные принципы и методы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проектирование системы управления персоналом: основные принципы и методы

Введение

Вопрос формирования системы управления персоналом чрезвычайно актуален на современном этапе развития науки об управлении. Сейчас, когда сотрудник имеет беспрецедентный доступ к средствам коммуникации, он получают бесконечную возможность сравнивать свои условия труда, зарплату, психологический климат и т. д. с тем же самым на других предприятиях не только внутри своего региона или страны, но и на международном уровне. Поэтому, несмотря на экономический кризис, а во многом и благодаря ему, остро стоит вопрос формирования преданности, лояльности, системы управления персонала.

Целью данной работы является представить принципы формирования лояльности в историческом разрезе. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Описать предысторию становления науки об управлении в контексте описания формирования системы управления. Проанализировать в данном случае как менялся управленческий подход Древнего мира, основанный на теократии, подход на патерналистских началах в разрезе доминации первичного сектора экономики до принципов Макиавелли, которые оказали сильное влияние на позиции лидерства.

2. Представить основные школы менеджмента, которые привели понятие об управлении к формированию их как науки в академическом смысле этого слова. Проанализировать их принципы (которые, по сути, базировались, в основном, на здравом смысле) с точки зрения формирования системы управления

3. Оценить современное состояние объекта исследования и попытаться спрогнозировать последствия модерновых подходов в будущем. То есть с учетом анализа ошибок руководителя, с учетом важности и необходимости тренингов и постоянного обучения, что должно быть обязательным не только для персонала, но и для руководителя в первую очередь.

Инновационная компонента данной работы заключается в том, что в настоящем исследовании дана попытка систематизировать идею формирования системы управления не только от момента становления управления персоналом и менеджмента как науки, но охватывая и предысторию от рабовладельческого строя, момента налаживания натурального хозяйства.

В данной работе будут использованы труды теоретиков российского и зарубежного происхождения, а именно: светил экономики Зорлу Сеньюцеля, Колмана Паттерсона, Риттсона, проф. Кравченко и многих других. Помимо теоретических аспектов, которые основаны на учебниках, большое внимание отдано динамике исследований в данном вопросе. Поэтому особенное внимание уделено зарубежной периодике в переводе.

управление офисный персонал

1.Истоки теорий управления персоналом в разных регионах мира

1.1 Управленческий подход Древнего Востока

Первое радикальное изменение менеджмента совпадает со становлением рабовладельческих государств на Древнем Востоке (Шумер, Аккада, Египет). Происходит из-за того, что знание - монополия жрецов. Они трактовали религиозные принципы по своему усмотрению, и от населения требуются уже не человеческие жертвы, а символические подношения богам (еда, деньги, ремесленные изделия). Эти подношения накапливали и пускали в оборот, что сделало жрецов самым богатым и влиятельным классом. Речь идет о формировании новой касты - не бизнесменов, но и не служителей культа, «бессребреников». «…жрецы… заведовали сбором налогов, управляли… казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами» Кравченко А.И. «История менеджмента: Учебное пособие для студен-тов вузов. -- М.: Академический Проект, 2000. -- 352 с. -- (Gaudeamus). Уровень лояльности работников того времени большей частью чрезвычайно высок. Почему?

Представьте себе ту степень лояльности. Население, к примеру, привлекают к строительству монументального объекта. Принято считать, что стройки велись исключительно рабами. Оставим споры на этот счет, однако, нельзя сказать, что только рабы участвовали в таких грандиозных проектах. Что требовалось в этом случае от менеджера? Найти достаточно умелых людей, подавить восстания и недовольство, вызванные малым вознаграждением за труд, тяжелыми условиями труда, надсматривать за тем, как продвигается исполнение проекта. «Современные менеджеры сталкиваются с подобными проблемами» Zorlu Senyucel «Managing the Human Resource in the 21^st Century» - ApS «Zorlu Senyucel & Ventus Publishing». На тот момент, население лояльно, поскольку воспринимает «руководителей» как изьявителей желаний бога. И, поскольку, служение культу является основой жизни - лояльность стремится к высочайшему показателю.

1.2 «Патернализм» в Древнегреческом подходе формирования лояльности

Время шло. Знание переставало быть монополией жрецов. В античности уже открываются школы, мудрецы выступают на площадях. Греки дают два определения управлению - «койранео» («руковожу сражением») и «ойкономика» («руковожу домашним хозяйством»). От последнего происходит термин «экономика». У греков в основе экономики лежало, обычно, малое предприятие (руководитель, несколько его подмастерьев (ученики), до 30 рабов, в крупных - до 120). В сельском хозяйстве - малые семейные предприятия. Лояльность персонала во многом переплетается с культом Отца, как начальника (патернализм), а также с уважением к честному труду, открытому для инноваций и оптимизации. Данное утверждение подтверждается и мировоззрением античного человека - пантеон богов, где существовала строгая иерархия как на современном предприятии: топ-менеджер (верховное божество - Зевс, Юпитер) и множество линейных менеджеров (прочие боги), каждый из которых занимается своим «ведомством». Кроме того, между всеми богами существовали родственные связи, что еще раз подтверждает высокое значение патернализма.

Что немаловажно в процессе формирования преданности и управлением- очень сильно осуждаются те, «кто тратил чужое, не зарабатывая своего». Даже Демокрит не избежал судебного разбирательства, промотав в путешествиях отцовское состояние. Однако в суде его оправдали, когда он доказал, что тратил деньги на научные изыскания.

Именно в античности формируется тим-билдинг (построение команды), закладываются основания формирования лояльности персонала особенно близкие современному этапу развития управленческой мысли, основанные уже не на сугубо религиозных платформах.

1.3 Роль «Государя» Макиавелли в истории менеджмента и его принципы формирования лояльности

Античная система управления персоналом царствовала почти полторы тысячи лет, пока на смену ей, в Новое время, не пришла западноевропейская система управления, основоположником которой считается Макиавелли. Причинами смены явились смена формации, рост предприятий и отход от семейных принципов в управлении. Человека больше не обременяют семейные связи на работе, и появляются новые принципы. «Лидер должен обладать волей к выживанию Кравченко А.И. «История менеджмента: Учебное пособие для студен-тов вузов. -- М.: Академический Проект, 2000. -- 352 с. -- (Gaudeamus), с 50». Открыто приветствуются идеи хитрости и обмана. Из методов кнута и пряника остается только метод кнута. По-прежнему остается в силе принцип о единстве, но теперь поддержка исходит от сторонников, которые стремятся повиноваться лидеру не только по причине крепких семейных уз. И эти максимы уживаются одновременно с тем, что предприниматель эпохи Макиавелли (некоторой копии античности) не стремился к сугубо коммерческой выгоде. Он дорожил своим именем (хотя для лидера от имени Макиавелли был провозглашен принцип: «Честный чаще проигрывает»).

Впервые было отмечено, что лидеру для гладкой работы системы, как государства, так и предприятия, необходимо знать психологию тех, с кем он работает, поскольку патерналистские начала управления умирали один за другим в Европе. Идея о том, что руководитель не должен быть щедрым вкупе с идеей о знаниях психологии, наталкивает руководителя, наконец, о не только материальной мотивации. По сути, в современном обществе эти идеи весьма и весьма актуальны, особенно в рамках эфемерной угрозы новой волны экономического кризиса. Выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата -- со средствами, наконец, все вместе -- цель, средства, ситуация -- должны соотноситься между собой.

Другой мотивирующий фактор, который сейчас не потерял своей актуальности - это «толпа всегда идет за видимостью успеха». Действительно, быть преданным всегда легче, если тебе обещают определенные выгодные перспективы. Сейчас многие открывающиеся предприятия при найме сотрудников пишут: «Молодая перспективная компания ищет...» (по сути, в большинстве случаев можно сделать вывод о том, что предприятия не занимались социально-экономическим прогнозированием и это их собственное умозрительное заключение о гарантиях роста) Svein Arne Jessen «Project leadership: step by step, part II», ApS «Ventus Publishing», p.67, 2010.

Таким образом, в эпоху Макиавелли произошло перенесение центра тяжести от патерналистских начал к психологическому воздействию в качестве движущих сил.

2. Современные походы к формированию системы управления персонала

2.1Формирование с системы управления на основе учений школы научного подхода

Возникновение Школы научного управления явилось ключевым событием, благодаря которому наука управления приобрела не только самостоятельность, но и широкое общественное признание. Наиболее известными ее представителями, наряду с Ф. Тэйлором, были Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гант, Г. Эмерсон и др. Показательно, что и Ф. Тэйлор и Ф. Гилбрет начинали свою карьеру рабочими, а затем стали инженерами; сферой же их непосредственной деятельности было производство. Поэтому первым их шагом научного анализа труда и управления явилось не изучение административных, управленческих задач, а исследование самого содержания труда, его основных компонентов. И лишь затем представители этой школы приходят к ключевому выводу о необходимости отделения управленческих функций от фактического исполнения работы; т.е. к выводу, что управление -- это особая специальность, а наука о нем -- это самостоятельная дисциплина. Общая цель -- повышение производительности труда -- может быть, согласно взглядам этой школы, достигнута тремя основными путями.

Первый путь основывался на изучении самого содержания исполнительского труда -- его операций, условий, режима, а также рационализации рабочих движений. Уже одно это привело к поразительным для того времени результатам (например, «производительность элементарного ручного труда повысилась на 280%; расходы администрации на производство 1 тонны сырья уменьшились в 24 раза» Tim Hindle “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, by Profile Books; 322 pages; 2008, p. 123). «Исследование динамических аспектов (…) привело к унификации видения экономической мысли». Гилен Делепляс, учебное пособие, Лекции по истории экономической мысли, Новосибирск: экономический факультет НГУ, 2000, 328 с.

Во-вторых, цель могла существовать на основе эффективной системы контроля за индивидуальным и коллективным трудом и прежде всего на базе действенной системы стимулирования и регламентации трудового процесса (например, путем отмены «уравниловки»).

И, в-третьих, на основе определения оптимальной системы управления предприятием в целом, которая обеспечивала бы наивысшие конечные результаты работы всей организации. Например, они существенно повысились, когда власть мастера была децентрализована, а вместо одного мастера в цехе стали работать восемь мастеров-супервайзеров (надсмотрщиков).

Таким образом, уже с момента своего теоретического возникновения наука об управлении неразрывно связана с анализом трудовой деятельности в целом. Она явилась итогом развития научных методов анализа содержания и условий трудовой деятельности. Благодаря этому было наглядно и убедительно показано, что повышение производительности может быть достигнуто не только путем совершенствования производства, техники, но и путем лучшей организации труда (как индивидуального, так и совместного). Организация труда и управления им -- это, следовательно, дополнительный и богатый возможностями резерв эффективности производства и увеличения прибыли. Лишь эти «неопровержимые аргументы» позволили создать перелом общественного мнения в отношении к науке об управлении со стороны как административных, так и академических кругов. В этом состоит историческая миссия данной школы. Для того чтобы стать самостоятельной, науке об управлении понадобилось сразу же стать «больше, чем только наукой» -- выступить наглядной и неопровержимой непосредственной производительной силой, которую уже нельзя было (или -- невыгодно) игнорировать. Самое страшное, что может произойти с фирмой - это, если работники выходят на забастовку (Лидером является Канада с 2,2 млн потерянных рабочих дней, Россия на семнадцатом месте, с результатами практически нулевыми)Striking facts, Working days lost due to labour disputes, Sep 6th 2010 | From The Economist online . И хотя сегодня «общие принципы управления трудом» Ф. Тэйлора воспринимаются как более или менее систематизированный здравый смысл, роль этого подхода в становлении теории управления важна и неоспорима. Основные из этих принципов состоят в следующем: а) научный подход к выполнению каждого элемента работы; б) научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочих; в) кооперация с рабочими; г) разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

Тэйлор во многом опирался на систему образования при формировании лояльности у рабочих, и принципы его обращения с персоналом граничили как с принципами патернализма, так и со «школьным подходом», при котором к рабочему относились как к школьнику, которому «дают задания, понукают, проверяют» и т.д. Этот подход предопределил значение мотивации персонала и был облечен в следующую словесную форму: «Большинство хороших компаний стараются подобрать наилучших работников, чтобы установить высокие стандарты производительности, а затем окружают их мощной защитной сеткой. Они гарантируют защиту занятости, а не должности» Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991.. И действительно, на сегодняшний день крупные компании (и большинство средних и мелких, заинтересованных в успешном развитии) хотят, чтобы у них работали «лучшие» сотрудники - самые активные, стрессоустойчивые и, как правило, разносторонне развитые. Так проявляется и еще один принцип Тэйлора - конкуренция, соревнование между сотрудниками, как в спорте. Тот, кто побеждает, получит лучшие условия труда и гарантии. Таким образом, в данной школе мотивация персонала рассматривается как неотъемлемый момент производства. И сама мотивация зиждется на том, что только лучший будет обласкан фирмой. Соответственно, персонал стремится доказать руководству, что он заслуживает этого, будучи преданным компании, работая на получение результата.

2.2 Административная («классическая») школа в управлении

Вполне естественно, что дальнейшее развитие теории управления (1920--1950 гг) пошло по пути углубления, расширения и обобщения рассмотренного подхода. Главным при этом явилось его распространение с чисто производственной на общую (административную, управленческую) сферу. Закономерно потому, что все наиболее крупные представители этой школы были не «производственниками», а собственно администраторами, управленцами -- консультантами крупных фирм. Основоположник этой школы А. Файоль, считающийся «отцом» современного менеджмента, был главой одной из крупных французских компаний, а ряд его ведущих последователей также имели непосредственное отношение к практике высшего административного управления (Л. Урвик, Д. Мунк, Э. Реймс, О. Шелдон, Л. Аллен и др).

Основной целью «классической» школы являлась разработка некоторых универсальных принципов управления, пригодных ко всем типам организаций и обеспечивающих гарантированный и высокий результат их функционирования. Ее реализация осуществлялась по двум основным направлениям исследований. Первое из них связано с разработкой функционального анализа управленческой деятельности -- с выделением и описанием тех основных управленческих функций, которые необходимы и достаточны для рациональной системы управления любой организацией. Основное достижение А. Файоля состоит в том, что он обосновал точку зрения на управление как на универсальный процесс, состоящий из системы основных функций (целеполагание, планирование, контроль и, самое главное, мотивирование и др.). Второе направление -- это разработка системы универсальных принципов управления. Рассмотрим только те, которые имеют значение в контексте мотивации персонала как фактора роста лояльности предприятию.

Разделение труда. Его целью является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Но лояльность исчезает, если человек точно не знает, что ему делать. Или поручения не опираются на должностные инструкции. Или должностные инструкции отсутствуют вовсе. Но необходимо принимать во внимание современную ситуацию, когда «не все работники так (…) талантливы и большинству из них это не нужно, поскольку работа этого не требует» Lucy Kellaway, The year of the CFO: Corporate life won't be funny, Nov 19th 2008 | From The World in 2009 print edition.

· Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть составляющая их противоположность. Есть сотрудники, для которых дополнительная ответственность выступает мотивирующим фактором. Делегирование полномочий означает для сотрудника, что ему доверяют, он испытывает гордость и старается лучше трудиться на благо фирмы.

· Дисциплина. Она заключается в выполнении как менеджерами, так и рабочими достигнутых между ними соглашений. Твердые гарантии, соблюдений условий трудового договора - это то, что дает уверенность персоналу в завтрашнем дне. Человек уверен в своей фирме, и если нет никаких других факторов, сотрудник будет весьма лоялен.

· Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

· Единство направления. Каждая группа должна быть объединена только одной целью, одним планом и иметь одного начальника Sue Greener, Dr. Ec. Introduction to research, 106 p., ApS «Ventus Publishing», 2008. В противном случае ситуация будет напоминать басню Крылова о лебеде, раке и щуке.

· Вознаграждение персонала. Эффективная организация должна предусматривать справедливую заработную плату работников. “Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results”, Harvard Business School Press, 1997 Нельзя сказать, конечно, что заработная плата единственный мотивирующий фактор, люди уходят и с высокооплачиваемых работ, если в офисе не продохнуть от интриг и издевательств над человеческим достоинством, но и маленькая зарплата не удержит работника надолго, особенно если приходится работать много и кропотливо. Поэтому сотрудник выжмет максимум возможностей из низкооплачиваемых должностей (получит опыт, стаж, программы обеспечения) и уволиться по достижении своей корысти. И перед предприятием встанет проблема текучки кадров. «Корпорации Америки собирают выигрыш за счет снижения издержек, особенно в капитальные вложения и труд Healthy profits, few jobs: How long can corporate America's profit rebound сontinue? Aug 6th 2010 | From The Economist online».

· Порядок. Место -- для всего и все на своем месте.

· Справедливость. Справедливость -- это сочетание доброты и правосудия. Нельзя одинаково наказывать опоздавшего на три минуты сотрудника и того, кто, не справившись с заданием, тормозит весь производственный процесс.

· Стабильность рабочего места для персонала.

· Инициатива, «которая не должна быть наказуема.» Lucy Kellaway, The year of the CFO: Corporate life won't be funny, Nov 19th 2008 | From The World in 2009 print edition

· Корпоративный дух. Союз -- это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Более подробный анализ последних двух пунктов будет детально рассмотрена в третьей главе.

Несмотря на выдающийся вклад в развитие управленческой науки, «классическая» школа не была свободна от некоторой ограниченности своего подхода. Ее мало интересовали, например, социальные аспекты управления (что затруднило ее синтез с социологическим направлением). Явно недостаточное внимание уделялось ею важной категории факторов работы организации -- собственно психологическим, «поведенческим» The changing role of HR: Value creation is the new measure of success for the HR leadership community, May 31st 2002 | From Whitehead Mann Group. Поэтому данную школу обычно рассматривают как реализацию рационалистического подхода в теории управления. Вместе с тем она показала и ограниченность строго рационалистического понимания организаций; привела к необходимости разработки новых подходов, учитывающих роль субъективных факторов в управлении.

2.3 Японская (азиатская) модель формирования системы управления персоналом

Азиатская модель основывается по принципу «раньше возникла, но развилась позднее» Шевчук Д.А. «История экономики», учебное пособие, М, Эксмо: 2009 год - 305 с., с 30.. Можно даже сказать, остается на определенном уровне восприятия, впитывая лишь некоторые черты иных моделей, приемлемых для нее. Во многом азиатская модель выглядит привлекательнее американских для персонала с высокой степенью лояльности. Здесь нет потогонной системы, сотруднику не нужно работать на износ, чтобы доказать свою необходимость и делать карьеру скачками, поскольку карьерный рост обусловлен тем, что сотрудник проработает, скорее всего, на предприятии пожизненно. Например, в Японии существует возможность к концу карьеры, когда работник становится почти бесполезен, он может быть «смотрящим в окно». То есть, человек приходит на свое рабочее место и сообщает - сильно ли подросла трава, какая погода за окном и т п. Следует оговориться, что женщина никогда не сможет стать «смотрящей в окно». «Япония представляет собой крепкий орешек» для исследования. Whisper parade: What we talk about when we talk about Japan, Oct 17th 2008 | From The Economist online

Очень важно также и то, что решение на предприятии в азиатской модели принимает не один начальник, а решение принимается на основе всеобщего участия. Ответственность несет не один-единственный сотрудник, а весь штат сотрудников. Кроме того, предпочтение отдается обучению не на курсах, колледжах и других теоретических подготовках, а в самом процессе работы непосредственно. Таким образом, сотрудник понимает, что у него есть все равные возможности получить карьерный рост, независимо от материального положения (курсы всегда стоят дорого), свободного времени и географии расположения лучших учебных заведений.

Важна и система наказаний. Что произойдет, если проштрафится западный сотрудник? Его, в большинстве случаев, уволят. В азиатской модели, менеджер разберется, что послужило причиной ситуации, «даст указания старшим коллегам помочь». Управление персоналом. Специальный выпуск №10 (140), 2006, с.12 Здесь вообще, ввиду сильный традиционных убеждений, работа воспринимается как миссия и лояльность тут выше всех пределов. Если западному человеку кажется, что приказ шефа вступает в противоречие с моральными принципами, то он просто не выполнит его, в то же время в азиатской модели сотрудник выполнит все. «Японский стиль управления базируется не на принуждении, а на убеждении» Трудолюбов А. ф. Зарубежные концепции управления персоналом // Прикладная психология №1, 1998

3. Важность формирования системы управления персоналом в перспективе дальнейшего развития науки

3.1 Искоренение основных ошибок руководителя как важный фактор формирования лояльности персонала

С учетом современного состояния мировой экономики, а именно международного финансового кризиса, у начальства зачастую формируется некорректное отношение к персоналу. Эти ошибки формировались и формируются на протяжении всей человеческой истории и искоренять их необходимо здесь и сейчас, поскольку если они перекочуют в будущее, то это будет тормозить процесс формирования правильных отношений между руководителем и подчиненным. Следует выделить три типа ошибок: пренебрежение мотивацией, излишняя эмоциональность в отношении сотрудников и неадекватное отношение к сотрудникам.

1. Самая непростительная ошибка - мнение менеджера, основанное на том, что работник должен быть уже лоялен предприятию только потому, что последний обеспечен рабочим местом в условиях растущей безработицы. Однако, работник никогда не может быть удовлетворен только самим фактом наличия рабочего места. Если работник ощущает себя малоценным, лояльность его стремится к нулю. Это может привести к негативным последствиям: от снижения работоспособности и энтузиазма до перехода на другое место работы, например, к конкурентам.

2. Другой распространенной ошибкой управленца следует считать излишнюю эмоциональность в отношении к сотрудникам.

а) Чрезмерная агрессивность (крик, резкие выражения) руководителя не должна иметь причин ни при каких обстоятельствах.

б) Иная форма проявления агрессии - система жестких санкций за нарушения дисциплины, которые не устраняют истинные причины, породившие проблему нарушений дисциплины сотрудниками.

Агрессивный начальник вызывает у подчиненных либо страх, либо насмешки, что так же не способствует повышению преданности фирме. «А если из компании уходит профессионал, это, прежде всего, плохо характеризует компанию». Горчакова В.Г. «Золотая рыбка не может быть на посылках». М: «Управление персоналом», 2007, с.64

в) Сюда же можно отнести разделение коллектива на «любимчиков» и «изгоев». Руководитель решает важные вопросы в «курилке», на «корпоративной кухне», во многом опираясь на мнение тех, кого С.Д. Ищенко называет «общественниками-организаторами» - работник низкой квалификации, который осознает слабую полезность организации, но считает, что способен принести пользу иным образом. Чаще всего: организатора, преданного компании неформального лидера, личного информатора руководителя» Ищенко С.Д. «Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения» // Управление персоналом, 2006, №11 (141) с. 25. Начальник, окруживший себя «серыми кардиналами», рискует создать «атмосферу, не способствующую работе сотрудников на понимание целей развития». Самойлова И.А. «Как убить мотивацию сотрудника» // Управление персоналом, 2006, №11 (141), с.45

3. Неадекватное отношение к сотрудникам.

а) Руководитель воспринимает сильных сотрудников как соперников, поэтому подбор сотрудников осуществляется без учета уровня образования и профессиональной подготовки. Руководитель не доверяет сотрудникам, не делегирует полномочия.

б) Управленец выдвигает абсурдные требования к персоналу - сотрудник вынужден угадывать желания шефа (отсутствует должностная инструкция), все переделывать в последний момент, потому что ему пришла в голову очередная идея (отсутствует планирование), выдвинуты требования «все сделать вчера» (искусственное нагнетание атмосферы напряженности). В таком случае отмирает дух командности.

в) Отсюда вытекает еще одна ошибка руководителя - стремление создать искусственный образ команды. Управленец не понимает, что дружба и служба не обязаны соприкасаться. В этом случае персоналу приходится работать в команде ради слова «команда» и зависеть от мнения «любимцев» шефа. С другой стороны, если хорошие социальные связи между сотрудниками налажены, то сотрудник «боится потерять рабочее место» Coleman Patterson «Business briefs: business theory made simple» - ApS «Ventus Publishing», p. 43

г) Желание выдать негативные моменты в радужном. Бывает, чтобы «подсластить пилюлю» руководство старается подменить понятия. Например, Также, гарантии нивелируют нервозность от возможности увольнения (а неуверенность в завтрашнем дне всегда выступала сильным демотивирующим фактором), независимо от того, как назвать увольнение - сокращением или оптимизацией. В США сейчас сокращения также называются оптимизацией. «В среднем, насчитывается около 25-30% сотрудников, которые потеряли работу из-за оптимизации». Human resources transformation May 26th 2009 | From The Economist online

Вышеприведенные ошибки демотивируют сотрудника. Он чувствует дискомфорт на рабочем месте, если только не попал в число «любимцев», но и эта позиция шаткая, в любой момент может измениться. Руководитель в глазах становится не лидером, а «раздражающим компонентом работы» Neil Ritson “Strategic management” 56 p., 2008.. При первой же возможности сотрудник сменит место работы, при прочих равных условиях, и вины в его нелояльности нет.

Человек работает ради достижения благ. Руководитель должен задуматься о том, что является наиболее значимым для сотрудника и особенно избегать вышеизложенных ошибок.

3.2 Проблематика в контексте «русской» системы управления персоналом

Даже если руководитель сумел избежать наиболее типичных ошибок, он может столкнуться с проблемой псевдолояльности. Решение одной проблемы порождает другую. Деловой процесс ритуализируется, реальность некоторым образом мифологизируется, проецируя на руководителя качества «Отца». С течением времени ритуалы подменяют собой реальное содержание общения с руководителем. Для того, чтобы обосновать ситуацию для себя, работник придумывает миф, почему он так лоялен руководителю. На самом же деле подчиненный лоялен ритуалу, сродни уважения к различным традициям, верованиям и языкам. Юрасов И. Инновационные и традиционные трудовые коллекивы // Управление персоналом, №6, 2006, С.36 Что заставляет русского человека быть вовлеченным в систему управления? Ответ на этот вопрос следует искать в истории. Если искать ответ в хронологическом порядке, то логично будет упомянуть сначала основание варягами государства Российского. Итогом походов шведского короля Олафа в восточные земли стало то, что к 859 году славянские племена, жившие у Ростовского озера, у озера Ильмень, Смоленска, Витебска, Полоцка «были под властью викингов Стриннгольм А. «Походы викингов», М: АСТ Москва, 2007, 399 с. - с.220». Около 862 года славянские и чудские племена восстали против своих варяжских правителей, отказались платить им дань и выгнали их из страны. Однако, не справившись с междоусобицами, послали за викингами, называвшимися руссами, «и просили у них для себя государей» Там же, с. 225. Склонность использовать заимствованную программу управления, проиллюстрированная данным примером, будет встречаться часто на протяжении всей российский истории - заимствование стилей управления из-за рубежа, перемежающийся с поиском «русского пути».

Другой яркой чертой «российского» построения системы управления является то, что руководителю важно проявление преданности в благожелательном отношении к нему со стороны подчиненных (говоря прямо, лести), которое может доходить до утаения реального (неблагоприятного) течения дел на предприятии. Если руководитель не видел ярко выраженной лояльности, то он переходил к штрафам и санкциям вплоть до увольнения.

Третья черта втекает из предыдущего абзаца - система строжайших наказаний, направленных на постоянное удержание подчиненного в страхе. При Иване Грозном нелояльного сотрудника «волокли в особое помещение, …вешали на дыбу, выбивали зубы…» Управление персоналом. Специальный выпуск №10 (140), 2006, с.54, При Петре I - подвергали унижению, при советском строе - не давали продвижения по службе, обвиняли в предательстве государства вообще, что влекло за собой страшные последствия.

Четвертая особенность - как упоминалось ранее, поиск «особого» пути. В Советском Союзе было полное отторжение идей «капиталистического» запада по управлению на предприятии, хотя идеи классиков (Фредерика Тейлора и Анри Файоля) были во многом эффективны. Неприятие идеи важности материального вознаграждения, выпячивание нематериального стимулирования, а также почти гарантированное пожизненное рабочее место мало способствовали формированию истинной лояльности персонала в Советском Союзе. Скорее речь шла о псевдолояльности - сотрудник был «как бы» предан предприятию. «На самом же деле подчиненный лоялен ритуалу, сродни уважения к различным традициям, верованиям и языкам». Юрасов И. Инновационные и традиционные трудовые коллективы // Управление персоналом, №6, 2006, С.36

Существует два основных подхода к формированию лояльности персонала - западный и восточный. Западный подход: перед сотрудником постоянно маячит перспективное будущее через усилия, прилагаемые к работе. Он засиживается на работе, особо мил с клиентами и т.д., чтобы продвинуться по карьерной лестнице, получить возможность меньше работать, тратить деньги на атрибуты жизни состоявшегося человека. Система наказаний в большинстве случаев строится по принципу - «если сотрудник непунктуален, неточен, неисполнителен, срывает планы фирмы, не справляется с должностными инструкциями, то он будет оштрафован, подвергнут иным наказаниям вплоть до увольнения и никакие причины не могут быть оправданием, кроме смерти и несчастного случая». И это справедливо. Путь сотрудника во многом похож на полосу препятствий, однако вознаграждение за усердный труд превосходит все ожидания. Иногда преданность и уважение к фирме оговаривается в порядке трудового договора. Например, пока сотрудник принадлежит фирме, он может общаться со всеми, но, увольняясь, все сотрудники теряют право поддерживать связь с уволенным. Таким образом, лояльность основана на психологической привязанности: если внутри фирмы хороший психоклимат, среди сотрудников завязываются дружеские отношения, и никто под страхом потери друга не захочет уходить с работы. Исключая случаи, когда уходит группа друзей. Однако, вероятность этого крайне мала, поскольку работа на западе - это всегда социальные гарантии. Если работник инициативный, образованный, умеет преподнести свою идею, то фирма будет заботиться о нем. Лояльность формируется также на тренингах и семинарах, играх, корпоративных мероприятиях и т.д. Несмотря на финансовый кризис, запад озабочен именно обстановкой на фирме, которая сильно влияет на преданность коллективу, особенно среди молодых сотрудников. «Талантливые люди очень хотят работать там, где им комфортно делать то, что они делают (…) В современном бизнесе, основанном на знании, [они] более заботятся о своем рабочем окружении, чем их предшественники, которых скорее нанимали за их силу, а не знания» «Talent is not patient, and it is not faithful» Nov 13th 2009 | From The Economist online.

В азиатском способе формировании лояльности персонала все иначе. Во-первых, сотрудника принимают на работу пожизненно. В практике встречается, что сотрудник (но никогда не сотрудница), подходя к преклонному возрасту, становится «смотрящим в окно» - он, по сути, занят лишь тем, что наблюдает, какая за окном погода, насколько подросла трава и т.п. и уволить его руководителю в голову не придет. Во-вторых, управление на азиатских предприятиях строится на патерналистских началах. Это во многом перекликается с традиционным укладом жизни азиатских стран. Начальник рассматривается как отец, его слово - закон, подчиненные - дети. В-третьих, процесс обучения больше идет во время работы, чем на курсах. В-четвертых, система наказаний направлена на искоренение проблемы, вызвавших их.

Исходя из этого, возникает вопрос - какая модель ближе России? И в ответе на это вытекает особенность пятая - российская система управления формируется на противоречиях русского менталитета. Русский сотрудник хочет и гарантированного карьерного роста с невозможностью увольнения, и резкого скачка в карьере, благодаря удаче. Он жаждет строгой дисциплины вкупе со стремлением быть понятым, если были личные причины на неисполнение своих обязанностей. В свою очередь, управленец, стремясь повысить эффективность, совершает основные ошибки: пренебрегает мотивацией (работник должен быть благодарен уже за то, что ему дают работу), злоупотребляет протекцией (приводит «своего» человека, исходя из того, что он будет работать лучше, чем люди «с улицы»), позволяет себе чрезмерную эмоциональность в отношении сотрудников (агрессия или, наоборот, сюсюканье), не знать ничего о жизни своих подчиненных (на корпоративном чествовании именинников подарить буддисту православный крестик).

Чтобы справиться с основными проблемами, встающими перед руководителем в процессе формирования системы управления персонала необходимо обращаться к профессионалам, которые проводят классы и занятия для предприятий. Самое сложное - это принять решение обратиться к специалистам. Российским руководителям, которые всего добились сами, может казаться странным обращаться к специалистам, не доверять их советам и сомневаться в эффективности данных занятий. Однако если решение обратиться к специалистам было принято необходимо помнить следующее: даже при катастрофическом цейтноте и высоких ценах на долгосрочные курсы, не следует выбирать экспресс-курсы. Особенно в периферийных городах, где центров обучения персонала практически нет, руководители грешат желанием выбрать экспресс-курс приезжего специалиста, читающего лекции на протяжении, допустим, всего двух дней. Для «галочки» персонал и руководитель курсы прослушали. Но эффекта не будет. Оптимальным сроком посещения занятий и работы со специалистом, повышающим лояльность персонала, будет двухнедельный срок. Специалисты крупных центров обучений персонала, работающих с большими предприятиями (ЦБ РФ, мультимедиа и т.п.), поддерживают эту точку зрения, поскольку тогда обучающим центрам «можно отвечать за качество услуг Кроль Л, «О театральном коллективе» Управление персоналом №6 (136), 2006. С.11». И последний момент в посещении тренингов - применение знаний на практике. Руководитель слушает о том, что менеджер не должен допускать излишнюю агрессию или переходить на личности в разговоре с подчиненным, внутренне соглашается с этим высказыванием, но через какое-то время все возвращается к тому, с чего начали. Из чего следует сделать вывод о необходимости регулярных занятий по повышению лояльности. Тадевосян Н.Р. «О «русской» лояльности персонала», доклад на 3 НПК ФЭИ ЯГУ им. М.К. Амосова от 3.04.2010 г.

Возможно, псевдолояльность не так страшна, как отсутствие лояльности вообще, но ее главная опасность заключается в выхолащивании нормального результативного общения руководителя и персонала.

3.3 Современные направления применения существующих программ формирования лояльности

Лояльность надо прививать для этого существуют тренинги, корпоративные мероприятия, неписаный регламент, форма деловой одежды, передача опыта от старого поколения молодежи. Данные инструменты решают проблему формирования субкультуры отдельного предприятия. В результате происходит процесс, аналогичный процессу социализации личности в отдельно взятой стране. Только в данном случае агентами первичной социализации выступают те коллеги, которых новый сотрудник видит каждый день, а роль вторичного агента играет сам руководитель фирмы. Все зависит от масштаба предприятия. В маленькой фирме начальник знает всех по именам. А директор промышленного гиганта знаком только с менеджерами высшего и, частично, среднего звена.

Тренинги хороши тем, что здесь могут познакомиться руководитель и новичок. Новичок, однако, в таком случае постоянно оглядывается на коллег, опасаясь сказать лишнее. Именно это обстоятельство мешает участникам расслабиться и поговорить о реальных проблемах. Положительные стороны корпоративных мероприятий - неформальное общение, дух свободы и раскрепощенный руководитель. Минусы - под влиянием специфических средств развлечений руководитель предстает перед персоналом с неожиданной стороны, и последнему требуется время для адаптации. При таких обстоятельствах рядовые сотрудники еще более опасаются нарушить этикет.

Понятие неписаного регламента в бизнес-психологии чрезвычайно похоже на определение нормы обычного права, некодифицированной правовой нормы, возникшей на основе обычной. Неписаный регламент - это то, как должно быть, это основа для любой неофициальной, закадровой ситуации. Стивенсон Н. «Как мотивировать людей». - М.: Олимп-Бизнес, 2003, с.23

Стиль офисной одежды - видимое проявление регламента, предписывает форму деловой одежды для конкретной фирмы. Это тоже средство идентификации, как тренинг, корпоративное мероприятие и неписаный регламент. Они воспитывают работника, помогают вжиться в коллектив, усвоить раз и навсегда правила, установленные руководителем. «Самое сложное в данном процессе - это сам процесс принятия решения» о своде необходимых правил. Better than a Coin Toss? The Thankless Task of Economic Forecasting//Reserve Bank of Australia Bulletin, 2004

В перспективе развития теорий об эффективности мотивации персонала как воспитания лояльности предприятию, очевидно, что весьма и весьма значительная роль будет отводиться посещению тренингов и семинаров. В будущем, скорее всего, в России так же будет применяться комбинированная система формирования лояльности персонала не относящаяся ни к западной, ни к восточной.

Заключение

Таким образом, в данной работе была дана попытка проследить формирование системы управления работниками от рабовладельческого строя до нашего времени, а также попытаться представить перспективу формирования данной системы в будущем, опираясь на сложившуюся ситуацию в условиях экономики.

Как видно, со времен рабовладельческого строя произошло много перемен в составляющей, но не в смысле формирования системы управления. Если на заре человечества люди были преданы лидерам в силу того, что они (лидеры) воспринимались как волеизьявители божьей воли, соответственно ослушаться их было святотатством. Такая лояльность предприятию, и, соответственно принципы управления, (граничащая с фанатизмом) была чрезвычайно высока.

Другая компонента преднаучного управления - это преданность руководителю не как богу, но и как отцу. Это явление носит название патернализм. Оно господствовало в эпоху расцвета первичного сектора экономики, когда натуральные хозяйства были возглавляемы в прямом смысле слова отцами семейств. А неподчинение отцу, «непреданность» отцу казалось чем-то из ряда вон выходящим.

После того, как мир подошел к вторичному сектору экономики принципы патернализма стали угасать, поскольку не было теперь семейственности в производстве благ. Появились принципы Макиавелли, которые до сих пор актуальны среди руководителей. Впервые было отмечено, что необходимо знать и психологию человека, чтобы управлять им.

Анализ двух первых основных школ менеджмента, которые определили становление менеджмента как науки, сводится к тому, что были провозглашены принципы соревновательности и обозначены «кнута и пряника» как в образовательной системе. По большей части это были идеи здравого смысла, которые, тем не менее, оказали сильное влияние на идеи формирования преданности. Влияние этих школ до сих пор прослеживается в западной системе управления персоналом, в то время как в азиатской модели существуют сильные идеи патернализма. В России в силу сложности ее исторического развития и географического положения, судя по всему, комбинированный тип формирования системы управления.

В современном обществе преобладают идеи того, что руководителю необходимо постоянно анализировать свое поведение, не допуская ошибок, стараться построить вокруг себя настоящую команду. Главное при этом - избежать проблемы псевдолояльности в управлении, когда персонал лишь демонстрирует привязанность фирме.

Очевидно, что в перспективе прерогатива и доминирующая роль в процессе формирования системы управления персонала будет отдана тренингам и построению командного духа.

Формирование адекватной системы управления коллективом это то, что выходит в авангард экономики для тех стран, которые ориентированы на третичный сектор экономики. Потерять высококвалифицированного сотрудника не хочет ни одна компания, нацеленная на успех. Соответственно понятно, что формированию преданности будет в будущем отдана превалирующая роль, связанная с переходом экономики на принципиально новый уровень.

Список использованной литературы

1. Better than a Coin Toss? The Thankless Task of Economic Forecasting//Reserve Bank of Australia Bulletin, 2004

2. Coleman Patterson «Business briefs: business theory made simple» - ApS «Ventus Publishing», 69 p., 2010

3. «Healthy profits, few jobs: How long can corporate America's profit rebound сontinue?» Aug 6th 2010 | From The Economist online

4. Human resources transformation May 26th 2009 | From The Economist online

5. “Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results”, Harvard Business School Press, 1997

6. Lucy Kellaway, The year of the CFO: Corporate life won't be funny, Nov 19th 2008 | From The World in 2009 print edition

7. Lucy Kellaway, Work-life imbalance: Farewell to the flexibility fad, Nov 16th 2006 | From The World in 2007 print edition

8. Neil Ritson “Strategic management” 56 p., 2008.

9. Striking facts, Working days lost due to labour disputes, Sep 6th 2010 | From The Economist online

10. Sue Greener, Dr. Ec. Introduction to research, 106 p., ApS «Ventus Publishing», 2008

11. Svein Arne Jessen «Project leadership: step by step, part I», ApS «Ventus Publishing», 108 p., 2010

12. Svein Arne Jessen «Project leadership: step by step, part II», ApS «Ventus Publishing», 143 p., 2010

13. «Talent is not patient, and it is not faithful» Nov 13th 2009 | From The Economist online

14. Tim Hindle “The Economist Guide to Management Ideas and Gurus”, by Profile Books; 322 pages; 2008

15. The changing role of HR: Value creation is the new measure of success for the HR leadership community, May 31st 2002 | From Whitehead Mann Group

16. Whisper parade: What we talk about when we talk about Japan, Oct 17th 2008 | From The Economist online

17. Zorlu Senyucel «Managing the Human Resource in the 21^st Century» - ApS «Ventus Publishing», 169 p., 2009

18. Гилен Делепляс, учебное пособие, Лекции по истории экономической мысли, Новосибирск:экономический факультет НГУ, 2000, 328 с.

19. Горчакова В.Г. «Золотая рыбка не может быть на посылках». М: «Управление персоналом», 2007, 214 с.

20. Ищенко С.Д. «Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения» // Управление персоналом, 2006, №11 (141)

21. Карлоф Б. Деловая стратегия: Концепция, содержание, символы / Пер. с англ. -- М.: Экономика, 1991

22. Кравченко А.И. «История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. -- М.: Академический Проект, 2000. -- 352 с. -- (Gaudeamus)

23. Кроль Л, «О театральном коллективе» Управление персоналом №6 (136), 2006.

24. Самойлова И.А. «Как убить мотивацию сотрудника» // Управление персоналом, 2006, №11 (141)

25. Стивенсон Н. «Как мотивировать людей». - М.: Олимп-Бизнес, 2003

26. Тадевосян Н.Р. «О «русской» лояльности персонала», доклад на 3 НПК ФЭИ ЯГУ им. М.К. Амосова от 3.04.2010 г.

27. Трудолюбов А. ф. Зарубежные концепции управления персоналом // Прикладная психология №1, 1998

28. Управление персоналом. Специальный выпуск №10 (140), 2006

29. Юрасов И. Инновационные и традиционные трудовые коллективы // Управление персоналом, №6, 2006

30. Шевчук Д.А. «История экономики», учебное пособие, М, Эксмо: 2009 год - 305 с.

Размещено на Allbest.ru