Мотивация и стимулирование кадров в учреждениях социальной работы

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Теории мотивации

1.2 Специфика мотивации и антимотивации в учреждениях социальной защиты

2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ

3. СТЕРЕОТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ИССЛЕДОВАНИИ МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ

ЛИТЕРАТУРА

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

Мотивация труда работников социальных служб имеет важное значение в повышении эффективности управления социальной работой.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей или целей организации.

Мотив - это внутренний стимул, внутренняя потребность, которая есть у людей. Мотивы формируются у человека под воздействием многих субъективных и объективных факторов - стимулов (stimulus - лат. заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных), в качестве которых могут выступать материальные предметы, действия других людей, возможности, надежды и многое другое. У отдельных людей реакция на одинаковые стимулы различна. Процесс использования стимулов для мотивации работников называется стимулированием. Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу. Чтобы избежать отрицательных последствий, или заслужить поощрение, работник сохраняет стабильность поведения или изменяет его в нужную сторону.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Мотивация и стимулирование, по сути, олицетворяют собой стратегию и тактику в военном искусстве. Мотивация или мотивационная политика - это стратегическая линия, направленная на достижение глобальных целей, стоящих перед работником и сочетающихся с целями предприятия. Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев - материальные) и позволяющие ему более эффективно трудиться. Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Итак, мотивация и стимулирование - одни из основных функций управления людьми. Правда, в современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей. Такой подход подтверждается еще и тем, что в практике менеджмента в последнее время все больше внимания уделяется не стимулированию труда, а именно мотивации. В связи с этим обратимся к научным разработкам в этой сфере.

1.1 Теории мотивации

В науке управления теории мотивации делятся на два вида - содержательные и процессуальные (табл. 1).

Таблица 1 - Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют действовать людей так, а не иначе. В основе как содержательных, так и процессуальных теорий мотивации лежат такие понятия, как потребность и вознаграждение.

Потребности, т.е. ощущение человеком недостатка чего-либо, бывают первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими (потребности в пище, воде, одежде, безопасности и т.д.). Вторичные - психосоциальные: успех, уважение, власть и т.д.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Однако понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, различна и оценка вознаграждения. Таким образом, ценность вознаграждения относительна.

Известно, что множество различных потребностей можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности (потребности в причастности), потребности в уважении, потребности в самовыражении. Практическая ценность содержательных теорий мотивации для управления социальной работой заключается в том, что она позволяет руководителям социальных служб различных рангов понимать, что лежит в основе стремления людей к работе.

Процессуальные теории мотивации включают теорию ожидании и теорию справедливости. Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранные им типы поведения действительно приведут к удовлетворению или приобретению желаемого. При этом наивысшая эффективность мотивации достигается при одновременной реализации трех последовательных групп ожидания: ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты; ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидаемая валентность (ценность для конкретного человека) вознаграждения.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в результате чего у него возникает психологическое напряжение. Руководителю необходимо восстановить справедливость, повысив вознаграждение сотруднику или разъяснив, что его коллега получил большее вознаграждение за более производительный труд. Мотивация может быть использована руководителями социальных служб для повышения эффективности управления и оптимального решения поставленных задач.

Мотивация - одно из «больных мест» в управлении персоналом. Важным теоретическим и практическим положением в области мотивации выступает диагностика мотивов и антимотивов, их динамика или «подвижка» во времени.

Руководители вынуждены считаться с индивидуальными особенностями работников, «улавливая» их мотивы и антимотивы. Антимотивы представляют значительный интерес прежде всего с практической точки зрения, так как зная их, можно определить, какие потребности «человека работающего» не удовлетворяются или удовлетворяются в незначительной мере. По сути дела, «совершенствование мотивации» труда сводится к следующему: выявление мотивов и антимотивов; выработка мер, направленных на снижение «роли» и количества антимотивов, практическая реализация мер, способствующих преодолению антимотивов, антимотивации.

1.2 Специфика мотивации и антимотивации в учреждениях социальной защиты

Диагностика мотивации и антимотивации позволила установить следующее:

в некоторых учреждениях социальной защиты антимотивы преобладают над мотивами. И тем не менее не наблюдается «критической» или «закритической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустройства в других местах. В случае подъема промышленного производства возможен отток, и весьма значительный, из системы соцзащиты. Поэтому данную ситуацию можно назвать «социальным терпением» до определенного «если...»;

проблема развития персонала даже в условиях доминирования антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется тем, что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую «критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной мотивации.

2. МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ

В научных исследованиях, в практической деятельности применяется методология выявления как индивидуальных, так и обобщенных (усредненных) мотивов, используя которые изучают мотивацию руководителя того или иного уровня системы социальной защиты (помощи), специалиста по социальной работе, «полевого» социального работника.

Приведем два метода исследования мотивации персонала, которые используются при проведении «мотивационных тренингов» с работниками системы социальной защиты населения.

Первый метод называется выявлением «полярной мотивации». Суть его в том, что каждый из участников опроса получает готовую опросную форму или делает ее сам. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Мотивы», а правая - «Антимотивы». Участник опроса должен заполнить эту форму.

При этом могут быть два варианта. В первом каждый просто указывает мотивы и антимотивы. При втором руководитель опроса просит называть мотивы и антимотивы по нисходящей, т.е. от ведущего мотива и антимотива.

Полученная информация обрабатывается и становится достоянием руководства организации, учреждения.

При обработке информации аналитики могут выделить определенные группы мотивов и антимотивов, имеющие конкретное содержание.

Второй метод - опросная анкета. Она имеет две части: в левой указаны мотивы, в правой - антимотивы по каждой группе. Справа в колонке «Баллы» опрашиваемый должен указать по балльной системе значимость присущих ему лично мотивов и антимотивов. Например, по пятибалльной системе (1, 2, 3, 4, 5) цифрой 1 отмечается ведущий (доминирующий) мотив и антимотив. Полученная оценочная информация обрабатывается и суммируется для получения общей картины.

Поскольку мотивация/антимотивация дело деликатное, желательно проводить анонимный опрос.

В результате проводимых исследований мотивации были выведены группы мотивов и антимотивов, характерных для различных видов мотивации персонала организации:

Материальная мотивация.

Мотивы материальной мотивации: стабильная заработная плата и своевременность ее выплаты; выплата ежемесячной премии в размере 100%; выплата надбавки ежемесячно за стаж работы; выплата материальной помощи в размере двух окладов к отпуску и по итогам работы за год; бесплатный: проезд на городском транспорте; стабильность рабочего места.

Антимотивы: низкий должностной оклад; оплата труда не учитывает личный трудовой вклад и компетентность; не производится доплата за выполнение функций, не свойственных занимаемой должности; отсутствуют материальные стимулы к повышению уровня образования.

Организационная мотивация.

Мотивы: удобно добираться до места работы; близость дома к месту работы позволяет более полно выполнять функцию материнства.

Антимотивы: плохая работа городского транспорта; суровые санкции за малейшее нарушение трудовой дисциплины; необходимость выполнять работу, не входящую в круг должностных обязанностей; неправильная организация труда, что не позволяет выполнять нормативы по приему населения; отсутствие нормального обеспечения рабочего места канцтоварами.

Социальная мотивация.

Мотивы: достаточно большая общественная значимость выполняемой работы; часто испытываю удовлетворение от выполняемой работы; возможность получения второго высшего образования; предоставление дополнительного 12-дневного отпуска за общий стаж работы свыше 15 лет; хорошие отношения с отдельными членами коллектива.

Антимотивы: не очень благоприятный социально-психологический климат в коллективе; недемократичность, некорректность вышестоящего руководителя; редкое использование коллегиальной формы принятия решений; отсутствие стимулов к повышению своей квалификации; невозможность продвижения по службе; конфликты с вышестоящим руководителем.

Информационная мотивация.

Мотивы: доступность необходимой информации; возможность предоставления нужной информации людям, которые испытывают в ней соответствующую потребность.

Антимотивы: поиск нужных документов с использованием личных связей; отсутствие различной литературы по теории и практике социальной работы с разными группами населения; слабое использование компьютерной техники в повседневной работе.

3. СТЕРЕОТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ИССЛЕДОВАНИИ МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ

мотивация социальный защита руководитель

Существует несколько «классических стереотипов» руководителей, знающих мотивы и антимотивы подчиненных работников.

Стереотип первый: «Мне хорошо известны их мотивы и антимотивы». Самый принципиальный вопрос, который напрашивается при этом: «На основании чего или из каких источников руководитель обладает хорошим знанием (по его словам) мотивации и антимотивации?» Как показывает анализ, источники «знания» имеют случайный характер и чаще обладают окраской (при «выдаче информации») для ее более приятного восприятия.

Стереотип второй: «Если у меня нет какой-то информации по мотивам и антимотивам, то это не значит, что я не в курсе дела». То есть руководитель считает, что он обладает «ведущей информацией», а остальная не имеет особого значения. Но суть проблемы заключается в том, что мотивация и антимотивация сугубо индивидуальны и что-то упустить в том (мотивы) и в другом (антимотивы) «срезе» - значит иметь неполные представления о каждом конкретном человеке.

Стереотип третий: « Знание мотивов и антимотивов не обязательно переходит в совершенствование мотивации на практике». Если так рассуждают руководители, то кто же профессионально должен заниматься проблемами нивелирования антимотивов?

Как противовес «все вроде бы знаем» выступают методы, с помощью которых периодически исследуются мотивы и антимотивы работников (включая и руководителей) данной организации, конкретного учреждения. На основе результатов этих исследований разрабатываются и реализуются меры стратегического, тактического и оперативного характера по улучшению мотивации, совершенствованию систем, которые попадают в поле антимотивационных оценок.

ЛИТЕРАТУРА

1. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / под ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. - М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. - 288 с.

2. Основы социальной работы: Учебник / Отв. ред. П.Д. Павленок. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 560 с.

3. Петров В.В. Теории мотивации: Учебное пособие для вузов. - М.: Издательский дом «Равновесие», 2005 г. - мультимедийное издание.

4. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2006. - 332 с.

Размещено на Allbest.ru