Определение потребности в персонале на предприятии

Выбранная стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.). Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. Производственные решения относительно применения новых технологий, месторасположения предприятия, капиталовложений, идущих на расширение имеющихся и приобретение новых основных фондов, должны модифицироваться в тех случаях, если дефицит рабочей силы может привести к ошибкам. Ни в одной экономике с полной занятостью больше не действует принцип "перекачки рабочей силы" 20-х и начала 30-х годов этого столетия - привлечение необходимой рабочей силы и вытеснение излишних или же в данный момент больше не нужных работополучателей. Однако и в странах с превышением предложения рабочей силы над спросом во всевозрастающей степени отказываются от системы "нанять и уволить" вследствие растущих требований к качеству работников, их готовности брать на себя ответственность.

Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во времена безработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженном положении на рынке труда; кроме того, следует избегать социальных трудностей, часто возникающих при увольнениях. Кадровое планирование позволяет учитывать средствами планирования экономические и ориентированные на работополучателей позиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самым уравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой для этого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим. Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах, ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников - с другой.

Для руководства организации важна прежде всего возможность располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве таким персоналом, который необходим для выполнения производственных задач. Кроме того, кадровое планирование должно служить мотивацией на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой. Интерес работников концентрируется на тех рабочих местах, которые дают шансы для развития способностей и обеспечивают хороший и - по возможности - постоянный заработок. Кадровое планирование в состоянии содействовать учету интересов всех лиц, занятых в организации.

Основные задачи кадрового планирования:

- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его "освоению";

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При кадровом планировании организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможного избытка или нехватки персонала.

Для того чтобы планирование кадров смогло внести свой вклад в достижение целей организации, его необходимо согласовать с планированием других производственных секторов (например, с финансовым планом, планом сбыта и производственным планом). При этом возможны два отличающихся друг от друга подхода:

1) план по кадрам является продолжением других важных планов, которые со своей стороны являются основой (особенно план производства) или ограничителем (финансовый план) для плана по кадрам;

2) план по кадрам в принципе является равноправным планом наряду с другими, вместе с которыми он принимает завершенный вид в рамках общего плана организации.

Планирование персонала в действующей организации логично начать с оценки его наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

В зависимости от направленности, характера решаемых задач и длительности планового периода различают три вида планирования:

1) стратегическое, перспективное (долгосрочное) планирование (от 3 до 10 лет):

2) среднесрочное планирование (от 1 года до 3 лет);

3) краткосрочное, текущее планирование (до 1 года).

Реализация кадрового планирования, особенно в рамках привлечения рабочей силы, зависит во временном плане в первую очередь от того, какой уровень подготовки и опыта должны иметь работники для выполнения определенных задач в конкретно указанное время. Различия в квалификации работников и продолжительности обучения делают, таким образом, необходимыми более продолжительные или более короткие промежутки времени в планировании. Как показывает опыт, привлечение на работу рабочих планируется в течение непродолжительного времени, иногда сроком на 2-3 месяца, прием служащих без руководящих функций - в течение 1-2 лет, а с руководящими функциями в течение - 3-5 лет в зависимости от ранга должности. Так, например, в химической промышленности было установлено, что поиск квалифицированных рабочих всех категорий, в особенности по новым профессиям, может потребовать от 4 до 5 лет. Если же при этом потребуется расширение учебных заведений, то этот процесс может длиться еще и дольше, особенно в тех случаях, когда требуется большое количество работников.

Таким образом, выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами развития организации, так и особенностями подготовки различных категорий персонала.

С увеличением временного промежутка планирования необходимо давать оценку надежности и взвешивать различные альтернативы относительно потребности в кадрах, в их привлечении и развитии. Правда, как часто утверждают практики, как раз при использовании отработанной системы кадрового планирования, т.е. при наличии мощных информационных систем по кадровым вопросам, долгосрочные данные подвергаются часто менее сильным колебаниям, чем это происходит по отношению к данным кратко- и среднесрочного планирования. Конкретное планирование должно носить всегда последовательный характер. Лишь таким образом можно гибко реагировать на новые изменения и импульсы изнутри и извне, приспосабливать поведение работодателей соответственно обстоятельствам.

В качестве ориентированной на будущее подготовки к действиям в области кадровой политики кадровое планирование может быть как целевым планированием. так и планированием реализации. Возможные быстрые последствия каждого решения работодателя с самого начала должны учитываться при их продумывании. Если. например, принимается решение об экстенсивных капиталовложениях или использовании руководством предприятия повой технологии, то к этому моменту должны уже быть первые документы о кадровых последствиях такого намерения. Если вопрос о капиталовложении не рассматривается вследствие кадрового дефицита и недостаточной квалификации, то возрастает роль именно этого аспекта при принятии каждого ответственного решения. Подобное решение будет иметь, как правило, средне- или долгосрочный характер. В противоположность этому планирование работы по кадровым вопросам может иметь весьма дифференцированный характер по отношению к временным фазам. Планирование потребности в кадрах, анализ структуры рабочих мест и отдельного рабочего места, на которые позже должны быть направлены соответствующие работополучатели, следует начинать относительно рано. А привлечение и использование работников в соответствии с производственной необходимостью, возможностями внутризаводского рынка труда, предложением внешнего рынка труда, требуемой квалификацией, временем, необходимым на освоение новой работы, потребностями обучения и повышения квалификации и т.д. должны начинаться во временном плане дифференцирование согласно производственным и региональным особенностям. Предположим, что анализ показал: организация не сможет полностью покрыть потребность в персонале за счет внутренних ресурсов.

Следовательно, необходимо определить за счет каких внутренних и внешних источников предполагается покрыть потребность в персонале в планируемом году, отметить преимущества и недостатки источников и определить конкретные потребности в персонале в плановом периоде для организации, где вы работаете или проходите практику.

Структурируем варианты покрытия потребности в персонале в таблицу.

Таблица 1 Варианты покрытия потребности в персонале

Если своих ресурсов не хватает для покрытия потребности в персонале, то производятся следующие работы по планированию количества персонала:

1. составление и анализ баланса рабочего времени;

2. определяется потребность в персонале%

Остановимся на первом пункте - составление и анализ баланса рабочего времени.

2. Составление и анализ баланса рабочего времени

Задача: В связи с увеличением объема работ на предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в сотрудниках. Для проведения плановых расчетов численности рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего. С этой целью необходимо:

- составить баланс рабочего времени одного рабочего на год при 40-часовой рабочей неделе по табл.2, рассчитав те показатели, вместо которых проставлены вопросы;

- проанализировать использование рабочего времени в отчетном году по структуре фонда рабочего времени (гр. 3--5 табл. 3);

- разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени в плановом году.

Таблица 2 БАЛАНС РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ ОДНОГО РАБОЧЕГО В ГОД (ПРИ 40-ЧАСОВОЙ РАБОЧЕЙ НЕДЕЛЕ)

Таблица 3 Укрупненная структура рабочего времени

После определение этих данных ставится следующая задача:

Задача: Составить годовой баланс рабочего времени одного рабочего (по плану и отчету):

- при 36-часовой рабочей неделе;

- при 24-часовой рабочей неделе.

Проанализировать структуру фонда рабочего времени и его использование.

Для определения потребности в персонале необходимо учесть такой суммарный показатель, как фонд рабочего времени, т.е. совокупное планируемое или фактическое время работы одного рабочего в течение года, квартала, месяца (измеряется в часах (человеко-часах) или днях (человеко-днях)).

Различают календарный, номинальный и полезный фонд рабочего времени.

Календарный фонд рабочего времени -- это число календарных дней планируемого или отчетного периода.

Номинальный фонд рабочего времени -- это календарный фонд рабочего времени за вычетом выходных и праздничных дней за тот же период. Полезный фонд рабочего времени определяется путем вычитания из номинального фонда рабочего времени количества неявок (невыходов) на работу в днях в том же периоде. Эти показатели, необходимые для расчета среднего числа дней и часов работы одного рабочего в год (квартал, месяц), определяются на основе баланса рабочего времени одного рабочего.

Разработка баланса рабочего времени важна также для анализа структуры фонда рабочего времени, выявления резервов более эффективного его использования в результате сокращения простоев, потерь времени как в целом по предприятию, так и по отдельным категориям персонала.

В зависимости от конкретных условий труда на предприятии номенклатура статей баланса рабочего времени может изменяться.

Размещено на http://allbest.ru/

Рисунок 1 Укрупненная структура фонда рабочего времени одного сотрудника в год

Трудовым законодательством РФ (ст. 91 ТК РФ) регламентируется продолжительность рабочей недели в часах (40 ч в качестве базового норматива). Однако для некоторых категорий работников законодательством предусмотрено сокращение продолжительности рабочего времени в неделю (ст. 92 ТК РФ):

- для работников, занятых на работах с вредными условиями труда, -- не более 36 ч;

- для работников в возрасте от 16 до 18 лет -- не более 36 ч;

- для подростков в возрасте от 15 до 16 лет, а также для учащихся в возрасте от 14 до 15 лет, работающих в период каникул, -- не более 24 ч.

Наличие на предприятии таких категорий персонала, а также работников, которые имеют льготы по продолжительности рабочего времени в течение дня (кормящие матери; матери, имеющие детей-инвалидов до 16 лет; лица, осуществляющие уход за больным членом семьи в соответствии с медицинским заключением, и др.) приводит к тому, что номинальная продолжительность рабочего дня будет несколько меньше предусмотренной по режиму работы предприятия (например, 7,8 ч вместо 8 ч в день).

трудовой рабочий персонал краткосрочный

3. Определение потребности в персонале