Концепция нулевых дефектов Филиппа Кросби

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ: УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

НА ТЕМУ: «КОНЦЕПЦИЯ НУЛЕВЫХ ДЕФЕКТОВ ФИЛИППА КРОСБИ»

Москва 2011



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

2. 14 ПРИНЦИПОВ ФИЛИППА КРОСБИ

3. ПРИНЦИПЫ КОНЦЕПЦИИ НУЛЕВЫХ ДЕФЕКТОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Концепция Всеобщего Управления Качеством (Total Quality Management - TQM) помогает решить проблемы, связанные с повышением эффективности управления производством, заинтересованности работников, увеличения выпуска готовой качественной продукции. Основная суть TQM заключается в том, что ключевым понятием в бизнесе является качество работ, направленное на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов. И этим качеством необходимо управлять. Естественно, что за простой сутью скрывается кропотливая работа как по созданию системы, способной эффективно управлять качеством, так и по созданию условий, при которых качество будет поставлено во главу производственного процесса.

До середины 60-х годов основное внимание уделялось обеспечению качества продукции. Главная роль отводилась контролю и отбраковке дефектной продукции. Контроль и отбраковка в производственной практике реализовывался различными методами, которые развивались и совершенствовались под влиянием достижений научно-технического процесса. Организационно система контроля качества соответствовала структуре производственного процесса и отвечала его требованиям. Система контроля строилась по следующему принципу: обнаружение дефекта и изъятие бракованного изделия из процесса производства должно быть как можно раньше. Контроль продолжал оставаться важной и необходимой операцией, но как одно из звеньев в общей системе обеспечения качества. Главная цель этой системы - обеспечить требуемый уровень качества и поддерживать его (а часто и повышать) в течение всего периода изготовления продукции. Достигнуть этой цели возможно при оптимизации по критерию качества всего процесса создания изделия. Процесс обеспечения качества состоит из следующих укрупненных этапов:

- оценка уровня качества имеющихся на рынке аналогичных изделий, анализ требований покупателей;

- долгосрочное прогнозирование;

- планирование уровня качества;

- разработка стандартов;

- проектирование качества в процессе конструирования и разработки технологом;

- контроль качества исходного сырья и покупных материалов;

- пооперационный контроль в процессе производства;

- приемочный контроль;

- контроль качества изделия в условиях эксплуатации (после продажи);

- анализ отзывов и рекламаций покупателей.

Затем весь цикл повторяется сначала.

Каждый из перечисленных этапов распадается на множество процессов, операций и действий исполнителей. При этом процессы и действия с точки зрения процесса управления качеством имеют четко обозначенные цели, критерии контроля (стандарты), каналы обратной связи, процедуры анализа и методы воздействия. Следовательно, реальный процесс и система управления качеством представляют собой сложную совокупность взаимосвязанных контуров управления.



1. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ КАЧЕСТВА

В истории развития документированных систем качества можно выделить пять этапов, которые иногда представляют в виде пяти звезд качества.

Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система - система Тейлора (1905г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Для обеспечения успешного функционирования были введены первые профессионалы в области качества - инспекторы (в России - технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием. Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при входном и выходном контроле. Эти особенности системы делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (сейчас это корпорация AT&T» была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение. Деминг определил знаменитый цикл PDCA («Plan - Do - Check - Act»: «Планировать - Выполнять - Контролировать - Действовать»). Суть данного цикла сводится к следующим положениям:

1. При обнаружении ошибок в выполнении операций, проанализировать их, найти решение проблемы.

2. Выполнить разработанные улучшения для решения проблемы на небольшом участке работ. Это сократит возможные нарушения в обычной деятельности на этапе решения вопроса.

3. Проконтролировать, достигли ли тестовые изменения желаемого результата. Необходимо производить непрерывный контроль за изменениями, чтобы гарантировать, что в любой момент времени будет известно качество «на выходе» и можно определить вновь возникающие проблемы.

4. В случае достижения желаемого результата по исправлению ошибок на участке работ, внедрить изменения в больших масштабах, вовлекая другие лица (другие отделы, поставщиков, клиентов), чье сотрудничество потребуется при внедрении изменений. Подобные изменения должны быть обычными на протяжении всей деятельности организации.

Э. Демингом были сформулированы знаменитые «Четырнадцать принципов» управления качеством. Эти принципы содержали в себе следующие положения:

1. Постоянство целей. Сделайте так, чтобы задача совершенствования товара или услуги была постоянной.

2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3. Откажитесь от массового контроля. Работайте с надежными, высококачественными материалами и процессами.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене. Стремитесь получать поставки только от одного производителя. Целью в этом случае является минимизация общих затрат.

5. Улучшайте каждый процесс.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.

7. Учредите лидерство. Если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнять работу качественно.

8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями предприятия.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня работы, но ничего не говорят о методах достижения этих целей.

11. Откажитесь от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13. Поощряйте стремление к образованию. Организации нужны работники, совершенствующиеся в результате образования.

14. Определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы.

В то время как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно, прежде всего к процессам, системам и статистике, Д. Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он разрабатывает десять этапов повышения качества:

1. Сформируйте у персонала осознание потребности в качественной работе и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, выработав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав координаторов.

4. Предоставьте возможность обучения всем сотрудникам организации.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте сотрудников о достигнутых улучшениях.

7. Выражайте свое признание сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых вам удалось добиться в течение года в системы и процессы, регулярно функционирующие в организации, тем самым закрепляя их.

Третий этап. В 1950-е годы А. Фейгенбаум выдвинул концепцию всеобщего контроля качества (Total Quality Control) - TQC. К главным задачам TQC относятся:

- устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки;

- проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов;

- управление производством;

- развитие службы сервисного обслуживания;

- надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству.

В 1951 году Дуглас МакГрегор (Douglas McGregor) сформулировал теорию X и теорию Y, - два метода административного контроля, а Маслоу (Maslow) выдвинул теорию Иерархии Потребностей; Каори Исикава (Karou Ishikawa) в 1962 году разрабатывает Цикл Качества и убеждает японских менеджеров обращать внимание на предложения рабочих. Теория Исикава подразумевает, что качество - это не только качество продукта, но также послепродажное обслуживание, качество управления, сама компания и человеческая жизнь.

Филипп Кросби (Philip Crosby) положил начало распространению концепции нулевых дефектов, которая заключается в том, что за качество не платят. Деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля. В последние годы было много новых теоретических и практических разработок в области качества, из которых можно выделить два основных положения: все должно делаться в интересах клиентов, потребности которых Вам известны; дешевле делать хорошо с первого раза.

Четвертый этап. В 80-е годы начался переход от тотального контроля качества (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). Появилась серия новых международных стандартов на системы качества - стандарты ИСО 9000 (1987г). В 1994 году вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт ИСО 9004-1, -2, -3, -4, уделив большое внимание вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, - обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Если TQC - это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQM - еще и управление целями и самими требованиями.

Пятый этап. В 90-е годы усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливают требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции. Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000 (требования к системам качества), а также методов самооценки по моделям премий по качеству - главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.



2. 14 ПРИНЦИПОВ ФИЛИППА КРОСБИ

Филипп Кросби (Philip Crosby) (1926-2001) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Филипп Кросби является экспертом в области качества с мировой известностью. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции «Отсутствия дефектов» (Нулевых дефектов), которая зародилась в США в корпорации «Мартин Мариетта», где Кросби работал в течение 1960-х годов.

Кросби, будучи инженером, начал свою карьеру в качестве младшего техника в департаменте качества, прокладывая себе дорогу вверх внутри этой компании и нескольких других, пока не стал в итоге Директором по качеству и вице-президентом корпорации Ай Ти Ти, где он провел 14 лет. В 1979 году была опубликована книга Кросби «Качество бесплатно», которая стала бестселлером в области управления. В тот же год он основал консультационную фирму ФКиК и при ней Колледж качества. Кросби является автором книг «Лидерство» (1990); «Поговорим о качестве» (1989); «Полностью успешная организация» (1988); «Управление событиями: Искусство делать так, чтобы события происходили» (1986); «Качество без слез: Искусство управления без склок» (1984); «Искусство найти свой сладостный путь» (1972). Книги Кросби были переведены на 10 языков.

В 1985 году ФКиК стала публичной компанией и в 1989 году она слилась с компанией «Александр Праудфут». Компания насчитывает 350 служащих, работающих в 15 странах. В настоящее время это самая большая в мире компания, занимающаяся консультированием и обучением.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1. Четко определить приверженность руководства идее качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Проведите «день нулевого брака», чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по- новому.

10. Поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте персонал сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов, руководители команд которых будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д. Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

- отношение руководства предприятия к проблеме;

- статус отдела качества на предприятии;

- способы рассмотрения проблемы качества;

- уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

- меры по повышению качества;

- реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).

2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.

3. Основное правило работы - «ноль дефектов» (Zero Defect).

4. Качество измеряется ценой несоответствия.

По Кросби, качество означает соответствие требованиям. Качество должно определяться измеряемыми и ясно выраженными показателями для того, чтобы оказать содействие организации в принятии мер, основанных на реальных целях, а не на догадке, опыте или мнениях. Качество либо есть, либо его нет. Нет такого явления, как различные уровни качества. Руководство должно измерять качество путем постоянного слежения за стоимостью неправильных действий. Кросби называет это ценой несоответствия. Для того, чтобы помочь менеджерам следить за стоимостью неправильных действий, он разработал следующую формулу:

Стоимость качества (СК) = цена соответствия (ЦС) + цена несоответствия (ЦН)

где ЦС - стоимость выполнения правильных действий с первого раза;

ЦН - дает руководству информацию относительно непроизводительных расходов и видимый показатель прогресса по мере того, как организация совершенствуется.

Основная идея Кросби заключается в том, что качество достигается путем предотвращения дефектов и соответствия требованиям. Требования должны быть согласованы, а работники должны знать, как их можно выполнить. Материальная стоимость качества является фокусом измерения, он разработал формулу, помогающую руководству следить за этой стоимостью. Эта формула обеспечивает возможность постоянного измерения стоимости отходов по сравнению с более низкой стоимостью выполнения дел правильно с первого раза, что является стандартом его работы.

Он настаивает на действиях (например, День отсутствия дефектов), когда руководство и работники подтверждают свою приверженность качеству. Эго программа обучения ориентирована на оказание помощи руководству в разработке культуры организации, которая нацелена на качество. Высшая цель его концепции заключается в выпуске изделий и оказании услуг, свободных от дефектов, в интересах клиентов.

3. ПРИНЦИПЫ КОНЦЕПЦИИ НУЛЕВЫХ ДЕФЕКТОВ

качество кросби нулевой дефект

Основой концепции Кросби является профилактика. Его подход к проблеме качества лучше всего описывается следующими концепциями:

1. Делать правильно с первого раза;

2. Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов;

3. Четыре абсолюта качества;

4. Процесс профилактики;

5. Вакцина качества;

6. Шесть С.

Делать правильно с первого раза. Концепция Кросби концентрируется на том, чтобы делать дело правильно с первого раза и каждый раз. В его философии нет места различию уровней качества или категорий качества (например, высокое/низкое, хорошее/плохое). Он верит в то, что не должно быть оснований для планирования и инвестирования в стратегии, которые задуманы так, что что-то не отвечает требованиям и делается неправильно. Он подчеркивает, что путь для управления качеством лежит через профилактику, а не через обнаружение неисправности и проведение испытаний. По Кросби, всякая продукция, которая подпадает под проектную спецификацию, является качественной продукцией.

Кросби обращается к необходимости изменить понимание менеджмента и отношение к проблеме качества. Он обнаружил, что среди менеджеров бытует мнение о том, что ошибка неизбежна, что она является нормальной частью жизни бизнеса и с ней приходится ладить. Он верит, что большинство проблем порождается отношением менеджмента и практикой в отношении того, что поддерживается и поощряется в организации. Например, если выдерживание графика принудительно исполняется через качество, то график становится центром работы.

Отсутствие дефектов и День отсутствия дефектов. Высшей целью его процесса улучшения качества является Отсутствие дефектов или продукция и услуги, «свободные от дефектов». В противовес тому, во что обычно верят, Отсутствие дефектов не является всего лишь мотивационным лозунгом, но это отношение и приверженность профилактике. Отсутствие дефектов не означает, что продукция должна быть совершенной. Это означает, что каждый в организации привержен тому, чтобы отвечать требованиям с первого раза и каждый раз, и что несоответствие требованиям является неприемлемым. Для того, чтобы вовлечь каждого в процесс улучшения качества, Кросби подчеркивает индивидуальное соответствие требованиям. По Кросби, когда от людей требуется делать дело правильно с первого раза, требования заключаются в этом. Его концепция предполагает установление Дня без дефектов, дня, когда руководству предоставляется форум для того, чтобы вновь подтвердить свою приверженность качеству и дать возможность служащим приобрести такую же приверженность.

Четыре абсолюта качества. Улучшение качества начинается с того, что Кросби называет четырьмя абсолютами в деле управления качеством, которые рассматриваются им как основополагающие концепции процесса улучшения качества. Четыре абсолюта следующие:

1. Качество - это соответствие требованиям: все действия, необходимые для деятельности организации, выпуска продукции или оказания услуг, работы с клиентами должны быть выполнены и согласованы. Если руководство хочет, чтобы люди выполняли свою работу правильно с первого раза, оно должно ясно указать, что от них требуется, и должно помочь им достичь этой цели через лидерство, обучение и поощрение климата взаимодействия.

2. Система качества - это профилактика. Система, которая производит качество, является профилактикой (т.е. предотвращение ошибок до того, как они совершены). По Кросби, обучение, дисциплина, пример, и лидерство ведут к профилактике. Руководство должно сознательно проникнуться необходимостью работы для предотвращения ошибок.

3. Стандарт производительности заключается в Отсутствии дефектов (Делать правильно с первого раза). Концепция Кросби не терпит достаточно близкого подхода. Ошибки стоят слишком дорого, чтобы их игнорировать. Лидеры должны помогать остальным в их стремлении соответствовать требованиям путем выделения средств на обучение, выделение времени, инструментов и т.д. всем работникам.

4. Мерилом качества является цена несоответствия: Несоответствие является инструментом руководства для диагностирования эффективности и действенности организации.

Эти абсолюты помогают руководству сконцентрироваться на улучшении качества и, что более важно, помочь им совершить переход от того, что Кросби называет традиционным мышлением (идея о том, что если качество растет, растет и стоимость), к идее о том, что качество и стоимость не конкурируют друг с другом. По Кросби, по мере роста качества, стоимость снижается, таким образом, качество не имеет стоимости. Это положение привело к известной фразе Кросби: «Качество бесплатно, но это не подарок».

Для воплощения процесса улучшения качества Кросби выделяет 14-ти ступенчатую концепцию, состоящую из работ, за которую отвечает высшее руководство, но в нее вовлекаются и рабочие. 14 этапов представляют методику Кросби по управлению улучшением качества и связыванию 4-х абсолютов между собой.

Процесс профилактики. Концепция Кросби направлена на профилактику, а не на проведение инспекций и исправление ошибок. Он говорит, что профилактика вовлекает мышление, планирование и анализ производственных процессов с целью определения тех мест, где может быть совершена ошибка, с последующим принятием мер для предотвращения их появления вновь. По Кросби, проблемы обычно возникают из-за того, что требования к продукции или услуге отсутствуют либо ошибочны. Его процесс профилактики начинается с установления требований в отношении продукции или услуги, разработки продукции или услуги, сбора данных, сравнения данных с требованиями и принятия мер по результатам этой работы. Кросби полагает, что такая работа должна проводиться постоянно.

Вакцина качества. Кросби рассматривает проблему как бактерию несоответствия, которая должна излечиваться путем вакцинации антителами с целью предотвращения проблем. Он сформулировал вакцину качества, которая состоит из трех ясных управленческих действий - определения, обучения и воплощения. За постоянное применение вакцины отвечает высшее руководство. Ситуации, когда руководство видит необходимость в изменениях и признает эти изменения, требуют действий со стороны руководства. Обучение представляет собой процесс придания всем сотрудникам общего языка качества, оказания им содействия в осознании своей роли в процессе улучшения качества, а также в оказании им содействия в разработке базы знаний для предотвращения возникновения проблем. Третье действие заключается в воплощении в практику, которое состоит в разработке плана, выделении ресурсов и поддержании обстановки, совместимой с философией улучшения качества. На этой стадии руководство должно показывать пример и предоставлять последовательное обучение.

Шесть С. По Кросби, обучение представляет собой многоступенчатый процесс, через который должна пройти каждая организация, этот процесс он назвал «Шесть С»:

Первая стадия, или первое C, это понимание (comprehension), которое направлено на осознание важности того, что значит качество. Понимание должно начинаться наверху и в конечном итоге включать всех работников. Без понимания улучшение качества не произойдет.

Второе C - это приверженность (commitment), которое также должно начинаться сверху и представляет собой стадию, когда руководство разрабатывает политику в области качества.

Третье С - это компетентность (competence). Разработка плана обучения и тренировки на этом этапе является критически важным для воплощения процесса улучшения качества в методическом отношении.

Четвертое С - это коммуникация (communication). Необходимо документировать все усилия и публиковать истории, рассказывающие о том, как успех был достигнут, с тем, чтобы все работники полностью осознали, что такое качество в корпоративной культуре.

Пятое С - это корректировка (correction), которая нацелена на профилактику и производительность.

Шестое С - это последовательность (continuance), которая подчеркивает, что процесс должен стать образом жизни в организации. Последовательность основана на том факте, что делать что-то правильно со второго раза никогда не будет дешевле или быстрее, поэтому качество должно быть интегрировано в повседневную работу.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По Кросби, высшая цель должна заключаться в выпуске продукции и предоставлении услуг, свободных от дефектов, но он подчеркивает, что необходимо также ставить промежуточные цели с целью помочь организации в ее усилиях стать свободной от дефектов. По его мнению, продукция или услуга становится качественной тогда, когда технологический процесс непрерывно производит что-то, что подпадает под пределы спецификаций. Кросби признает некоторые преимущества одиночных поставщиков, но он придерживается более консервативных взглядов и просто выступает за сокращение числа поставщиков. Кросби считает важным иметь различных поставщиков того же самого изделия, когда изделие является критически важным. Таким образом, организация не будет страдать из-за забастовок, аварий и иных проблем у поставщиков. Одно из сильных мест Кросби заключается в его упоре на трансформацию культуры организации. Он дает дорожную карту структуры, ведущую к достижению приверженности руководства. Он является сторонником индивидуальной приверженности качеству на каждом уровне организации. Кросби предоставляет обучение концепциям управления качеством, но он понимает, что каждая организация должна создать собственный план процесса улучшения качества. Его концепция эффективна для трансформации потребности в изменении отношения и поведения и была успешной в том, чтобы дать толчок работе в организации - это одна из причин, по которым Кросби обращается ко многим менеджерам. Во-вторых, Кросби имеет структурированную программу обучения менеджеров, которая преподается в Колледже качества. Многие менеджеры полагают, что на эту концепцию можно легко подписаться, и поэтому выбирают путь начать улучшения качества с применением концепции Кросби. Его концепция подчеркивает измерение стоимости неправильной работы по сравнению со стоимостью правильной работы с первого раза и не выделяет статистическую основу для сокращения вариаций. Как результат организации, которые не концентрируются на статистических методах, могут оказаться не в состоянии добиться улучшений меньше начального сокращения стоимости. Кросби выступает сторонником таких программ, как День отсутствия дефектов, которые неправильно понимались и рассматривались некоторыми критиками всего лишь как мотивационная программа с краткосрочными выгодами. И снова, «День отсутствия дефектов» должен стать временем, когда руководство вновь подтверждает свою приверженность проблеме качества.

Ключ к успешному применению принципов и методов качества находится в руках руководства. Действительно, недостаточная приверженность руководства и менеджмента рассматривается Кросби как причина номер один, по которой не удаются попытки улучшить качество. Качество при решении управленческих проблем не является средством для быстрого разрешения трудностей. В качестве части этих усилий высшее руководство обязано признать необходимость в оценке, стратегическом планировании и развитии долгосрочного подхода в масштабе всей организации. Лидерство необходимо для выработки политики, определяющей позиции, которые займет организация в отношении качества. Лидерство также необходимо для культивирования ориентации на клиента и дать всем работникам непрерывное обучение и тренировку. Успех или неудача будут зависеть от правильной оценки того, как достичь критериев качества, определяемого клиентом, и от типа лидерства, необходимого для того, чтобы получить организацию, мобилизованную наиболее экономически приемлемым образом.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кросби Ф.Б. Качество бесплатно. Нью-Йорк: МакГро-Хилл, 1979.

2. Кросби Ф.Б. Поговорим о качестве. Нью-Йорк: МакГро-Хилл, 1989.

3. Мишин В.М. Управление качеством - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

4. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики - М.: Дело и Сервис, 2009.

5. Салимова Т.А. Управление качеством - М.: Омега-Л, 2008.

6. Шевчук Д.А. Управление качеством - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008.

7. Качалов В.А. // Наставники по качеству//Стандарты и качество. 01.08.2011.

8. www.quality.eup.ru

Размещено на Allbest.ru