Выбор отпимальной стратегии развития предприятия, с использованием современных экономико-математических приемов и методов

местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации, независимо от того, что организация из себя представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Поэтому миссия организации должна быть сформулирована таким образом, чтобы в ней обязательно находило проявление сочетание интересов этих трех групп людей [14, с. 81].

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность [19, с. 54].

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, -- долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными -- цели, достигаемые через три-- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров.

1.4 Типы стратегий развития предприятия

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий [27, с. 451].

Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Томпсон и Стрикленд [39] предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 2).

Быстрый рост рынка	Медленный рост рынка
I квадрант стратегий Пересмотр стратегии концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Стратегия сокращения Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий Стратегия концентрации Вертикальная интеграция Стратегия центрированной диверсификации
Слабая конкурентная позиция	Сильная конкурентная позиция
III квадрант стратегий Сокращение расходов Диверсификация деятельности Сокращение Ликвидация	IV квадрант стратегий Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

Рис. 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [39, c. 459].

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли [39, с. 459-460]. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

могут быть сокращены потери от налогов;

может быть облегчен выход на мировые рынки;

могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы [39, с. 462]. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост -- взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.5 Оценка выбранной стратегии развития

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией [13, с. 413].

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.

Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора

стратегии;

к каким негативным последствиям может привести провал стратегии;

оправдывает ли возможный положительный результат риск

потерь от провала в реализации стратегии.

Анализ разрыва

Анализ разрыва -- простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель -- определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как «заполнить» его. Конкретное применение анализа разрыва означает следующее:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

определение конкретных показателей стратегического плана соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, не обходимых для заполнения разрыва.

Рис. 3. Схема анализа разрыва

Другой способ применения анализа разрыва -- это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;

за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 5%;

путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования «Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа [34, с. 172].

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики (рис. 4):

рождение и внедрение на рынок -- небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

стадия роста -- существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

стадия зрелости -- устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

стадия насыщения рынка и упадка -- снижение сбыта и стратегия сокращения.



Рис. 4. Модель жизненного цикла

Цель модели жизненного цикла -- правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа существования товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов, в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла» являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Портфельные модели анализа стратегии

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри его.

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).



Рис. 5. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -- идеальное положение «звезда»;

высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») -- хороший источник наличности для фирмы;

не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;

сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя -- «собаки», -- отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;

для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка -- превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка -- стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли

в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка -- стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях -- стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Оценка модели БКГ

Преимущества:

модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;

чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик» [39, с. 489]. Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 6).

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность рынка - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах) - Ваш охват ключевых сегментов - Степень вашего участия в диверсификации - Ваше влияние на рынок - Характер ваших отношений с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень и типы интеграции фирм в отрасли	- Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами - Ваша относительная доля рынка - Ваша уязвимость со стороны новой технологии - Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
- Пределы капиталовложений в отрасли - Факторы рычага (структура издержек, величина долга) - Барьеры на входе и выходе из отрасли - Степень использования производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидности	- Ваши пределы капиталовложений - Ваши факторы рычага - Барьеры, которые представляют трудность для вас - Ваш уровень использования мощностей - Ваш уровень доходности - Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
- Социальная среда - Юридические ограничения	- Ваш внешний образ - Внутрифирменная культура и этика

Рис. 6. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

Рис. 7. Портфельная модель «Мак-Кинси»

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, -- двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол -- отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;

в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

2. Анализ и оценка текущего положения ОАО «Сиборьтелеком» с позиций стратегического менеджмента

2.1 Краткая характеристика предприятия

Темпы инноваций в телекоммуникационном мире сегодня настолько велики, что компаниям связи надо работать над созданием новых бизнес-идей в режиме онлайн, чтобы опережать ожидания своих клиентов и быть конкурентоспособными на рынке. За внимание клиентов компании сражаются идейно, и побеждают те из них, которые способны производить услуги, равнозначные мечтам клиента.

В Сибирском федеральном округе весь спектр современных услуг связи предоставляет межрегиональная компания связи ОАО «Сибирьтелеком» образованная 1 декабря 2002 г. История ОАО «Сибирьтелеком» началась в 1919 году, когда в Сибревкоме -- на правах отдела -- было образовано Сибирское управление почт и телеграфов с необычным, но очень характерным для того времени названием «Сибпочтель». С тех пор прошло 92 года. Все это время задачи и функции управления связи непрерывно росли и количественно, и качественно. Сейчас компания действует на территории 15 субъектов СФО - 5 115 тыс. кв. км (30% территории России) с численностью населения порядка 20 млн. человек (14% населения России). ОАО «Сибирьтелеком» обладает разветвленной сетью филиалов (11 региональных филиалов) и располагает новейшими высокими технологиями [22].

Ведущим оператором на рынке телекоммуникационных услуг Алтайского края и одним из крупных филиалов компании «Сибирьтелеком» является Алтайский филиал, который уже второй год входит в тройку лидеров среди предприятий связи. В структуре филиала действуют 16 структурных подразделений. Численность коллектива - 6 тысяч человек.

Бийский Центр телекоммуникаций Алтайского филиала ОАО «Сибирьтелеком» образован с января 2006 года в рамках реорганизации, после ликвидации Бийского городского узла связи (ГУС) и Бийского эксплуатационного технического узла связи (ЭТУС), обслуживающего районы Бийской зоны. Свои услуги Бийский центр телекоммуникаций оказывает населению и организациям не только города Бийска, но и Бийскому, Зональному, Красногорскому, Ельцовскому, Солтонскому и Целинному районам [23].

Главным преимуществом «Сибирьтелеком» на рынке связи является универсальность компании и развитость инфраструктуры сетей. Компания предоставляет абонентам и корпоративным клиентам полный спектр услуг связи, чего не может сделать ни один другой оператор, работающий в Сибири.

Миссия ОАО «Сибирьтелеком» - быть лидирующим оператором связи в Сибирском регионе. Основа деятельности - это совмещение передовых производственных технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей.

Доминировать на рынке фиксированной связи в Сибирском федеральном

Округе (СФО) компании позволяют, прежде всего, её конкурентные преимущества, главными из которых являются:

- обширная абонентская база;

- самая разветвленная и во многом уникальная сетевая инфраструктура ТфОП с точками присутствия в подавляющем большинстве населенных пунктов СФО, практически во всех районах и микрорайонах крупных городов.

Являясь ведущим телекоммуникационным оператором Сибири, ОАО «Сибирьтелеком» предоставляет полный спектр телекоммуникационных услуг - от услуг традиционной телефонной связи до новых услуг на основе интеллектуальных сетей, от предоставления доступа в сеть Интернет по dial-up, до высокоскоростного доступа по технологиям ADSL2+. Постоянная модернизация оборудования, квалифицированный персонал и ориентация на потребности клиентов являются залогом высокого качества всех предоставляемых услуг, где бы Вы ни находились от Омска до Читы [22].

Клиенты компании «Сибирьтелеком» могут получать следующие услуги:

- местная телефонная связь;

- внутризоновая телефонная связь;

- доступ в Интернет: коммутируемый, постоянный

- организация корпоративных сетей;

- услуги цифровой сети ISDN;

- телеграфная связь;

- факсимильная связь;

- селекторная связь;

- видеотелефония;

- радиофикация;

- дополнительные виды обслуживания абонентам цифровых станций и др.

По традиционным видам услуг стратегическая позиция такова: развитие местной телефонной связи продолжает оставаться приоритетным направлением в развитии бизнеса компании, поскольку сеть абонентского доступа является наиболее значимым конкурентным преимуществом МРК, а доходы от телефонной связи занимают второе место в общей структуре доходов. Кроме того, ОАО «Сибирьтелеком», являясь провайдером социально-значимых услуг связи, прекрасно осознает свою ответственность по развитию данного направления.

Стратегическая цель - совмещение передовых технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого выбора качественных телекоммуникационных услуг для всех категорий пользователей [22].

Стратегические приоритеты.

В настоящее время ОАО «Сибирьтелеком» продолжает оставаться лидером (порядка 69% совокупного объема рынка), однако телекоммуникационный рынок Сибири стремительно развивается и по наиболее рентабельным видам услуг является высококонкурентным. Это касается, в основном, сегментов беспроводной связи, IP-телефонии и Интернет.

В связи с этим в стратегические планы компании входит активное развитие новых направлений деятельности.

По традиционным видам услуг стратегическая позиция такова: развитие местной телефонной связи продолжается приоритетным направлением в развитии бизнеса компании, поскольку сеть продолжает абонентского доступа является наиболее значимым конкурентным преимуществом МРК, а доходы от телефонной связи занимают второе место в общей структуре доходов. Кроме того, ОАО «Сибирьтелеком», являясь провайдером социально-значимых услуг связи, прекрасно осознает свою ответственность по развитию данного направления.

Междугородная и международная связь - это услуги являющиеся лидером в структуре доходов компании, поэтому развитие услуг дальней связи является приоритетным направлением маркетинговой стратегии ОАО «Сибирьтелеком». Однако услуги IP-телефонии являются реальным заменителем традиционной дальней связи, и «Сибирьтелеком» имеет серьезные планы по внедрению этой технологии.

По причине высоких темпов роста стратегически привлекательными являются новые услуги. Исходя из этого, главной целью МРК является укрепление позиций в области предоставления услуг Интернет и создания скоростных систем передачи данных на всей территории, обслуживаемой компании.

По оценкам аналитиков 2/3 прироста рынка телекоммуникаций в настоящее время происходит за счет рынка сотовой связи. Исходя из прогнозных расчетов, объема рынка сотовой связи к 2012г. Составит более 18 млрд. руб. Поэтому беспроводная связь является сферой повышенного интереса ОАО «Сибирьтелеком».

Органами управления ОАО «Сибирьтелеком» являются: Совет директоров

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае присутствия на его заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Общества.

Организационная структура

Организационная структура -- это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства -- выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.

Схема организационно-управленческой структуры ОАО «Сибирьтелеком» представлена на рис. 8.



Рис. 8. Схема организационной структуры ОАО «Сибирьтелеком»

Как видно из представленной схемы, данная структура относится к типу линейно-функциональных. Это одна из традиционных организаций, которая является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу (производственный отдел, отдел снабжения, цеха и т. п.), и обслуживающие их специальные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, маркетинг и т. д.

Исполнительным органом ОАО «Сибирьтелеком» является Директор, который назначается Общим собранием Общества. Директор подотчетен Общему собранию и организует выполнение его решений. Директор решает все вопросы деятельности общества, за исключением отнесенных к компетенции Общего собрания участников. Он координирует и контролирует работу своих подчиненных служб.

В непосредственном подчинении директора находятся: главный инженер, главный бухгалтер, начальник отдела маркетинга, начальник отдела кадров.

Непосредственно производственной частью занимается главный инженер, под управлением которого осуществляет свою деятельность по разработке новых видов продукции, технический отдел, который является связующим звеном между снабжением производства и самим производством.

Но произвести и обеспечить производство всем необходимым в работе предприятия -- этого еще мало, нужно продвинуть товар от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается поэтому на предприятии есть отдел продаж. От которого требуется напряжение коммерческих усилий, эффективных мер по продвижению товара и стимулированию сбыта. Для этого предприятие широко применяет монтаж и последующее обслуживание изделий. Служба продаж на предприятии ориентируется на нужды и потребности носителей платежеспособного спроса в качестве основы для достижения целей предприятия. Поэтому когда отдел заключает договора на поставку продукции, он учитывает все пожелания заказчиков, и если в чем-то аппарат недоработан, этим занимается логический отдел.

Любое предприятие обязано вести бухгалтерский учет своего имущества и хозяйственной деятельности на основе натуральных измерений в обобщенном денежном выражении путем сплошного, непрерывного, документального и взаимосвязанного их отражения. ОАО «Сибирьтелеком» не исключение. Бухучет осуществляется бухгалтерией, которая является одной из служб, возглавляемая главным бухгалтером.

Контроль и учет на предприятии сплошной и непрерывный, осуществляется автоматизирование на ПК.

В налоговые службы предприятие предоставляет отчет о своей деятельности поквартально. Отчет предоставляется в срок.

Перед собранием проводится аудиторская проверка отчетности общества. Достоверность данных должна быть подтверждена ревизионной комиссией, которая состоит не менее чем из трех человек. Ревизионная комиссия представляет на Общее собрание участников в не позднее, чем за 10 дней до годового собрания участников отчет по результатам годовой проверки в соответствии с правилами о порядком ведения финансовой отчетности и бухгалтерского учета.

2.2 Анализ структуры услуг на предприятии ОАО «Сибирьтелеком»

ОАО «Сибирьтелеком» на сегодняшний день продолжает оставаться лидером телекоммуникационного рынка, занимая 59% совокупного объема рынка. Наиболее прочные позиции компания занимает на рынке традиционных услуг местной проводной телефонии и внутренней связи. Компания является одним из ведущих провайдеров Интернет услуг.

Не смотря на то, что по сравнению с 2009 г., доля ОАО «Сибирьтелеком» на рынке услуг по местной телефонной связи в 2011 г. снизилась, общая доля рынка все же возросла до 59,1%, за счет увеличения доли услуг Интернет. Числовые значения представлены в таблице 1.

Рисунок 4 - Доли рынка ОАО «Сибирьтелеком» в 2009-2011 гг.

Таблица 1 - Доли услуг связи ОАО «Сибирьтелеком» на рынке телекоммуникационных услуг, %

Услуги	Доля рынка услуг связи по годам
	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Местная телефонная связь	88,6	77,8	79,3
Интернет	34,8	35,7	47,4
Общая доля рынка*	53,0	45,2	59,1

* Данные по общей доли рынка определены по данным государственных органов статистики.

Сравнив показатели предоставляемых компанией «Сибирьтелеком» услуг связи на рынке телекоммуникационных услуг, можно сделать вывод:

в 2010 г. местная телефонная связь стала занимать на рынке всего 77,8%, в то время как в 2009 г. доля рынка данной услуги составила 88,6%. Такой спад произошел из-за появления новых альтернативных операторов, в том числе ведомственных телефонных станций. Но в 2011 г. данный показатель увеличился до 79,3% в связи с модернизацией оборудования АТС и увеличением их номерной емкости.

По предоставлению услуг Интернет, ОАО «Сибирьтелеком» с каждым годом занимает все большую долю рынка данной услуги. Так в 2009 г. компания занимала 34,8% рынка, в 2010 г. - 35,7%, а в 2011 г. уже 47,4%. Увеличение доли рынка происходит по причине увеличения количества модемных пулов для коммутируемого доступа к сети Интернет, и путем установки нового оборудования по предоставлению высокоскоростного доступа по технологии DSL.

Рисунок 5 - Структура доли доходов по группам потребителей

Рассмотрев структуру доли доходов ОАО «Сибирьтелеком» от услуг связи по группам потребителей, видно, что доход от населения с каждым годом возрастает, в то время как доходы от коммерческих организаций уменьшаются. Необходима активизация работы с коммерческим сектором. По бюджетным организациям доля доходов в 2011 г. снижена и достигла уровня 2009 г.

Из графика видно, что темп роста доходов от населения постепенно увеличивается, в то время как темп роста от доходов коммерческих организаций снижается.

Доходы ОАО «Сибирьтелеком» складываются по доходам следующих видов услуг:

- междугородняя и международная телефонная связь;

- городская телефонная связь;

- сельская телефонная связь;

- услуги проводного вещания (радио);

- документарная электросвязь, в том числе Интернет;

- таксофоны.

Таблица 2 - Анализ динамики доходов от услуг связи по подотрослям в 2009 - 2011 гг.

Услуги телефонной связи	Доход от услуг связи, тыс.руб.	Удельный вес, %
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Междугородная и международная телефонная связь	28095,7	36660,3	38347,0	47,8	49,9	44,50
Документарная электросвязь, в том числе Интернет	495,7	511,9	663,4	0,8	0,7	0,80
Сельская телефонная связь	10838,7	11993,4	17488,6	18,4	16,3	20,30
Городская телефонная связь	18907,2	23784,3	29226,1	32,1	32,4	33,80
Проводное вещание (радио)	435,3	410,9	420,5	0,7	0,6	0,50
Доходы от операторов связи	-	-	24,0	-	-	0,03
Доходы от таксофонов	106,7	75,0	67,8	0,2	0,1	0,07
Всего	58879,3	73435,8	86237,4	100	100	100

В дипломной работе проводится анализ динамики доходов от услуг связи по подотрослям за 2009-2011 гг. соответственно. Наибольший удельный вес занимают доходы от междугородной и международной телефонной связи, в 2009 г.- 47,8%, в 2010 г.- 49,9%, а в 2011 г. снизились до 44,5% за счет появления на рынке услуг альтернативных операторов услуг связи. На втором месте, услуги ГТС, затем услуги СТС. Самый низкий процент от общего дохода за услуги телефонной связи

(в 2009 г.-0,2%, в 2010 г. - 0,1%, в 2011 г. - 0,07%) приносит доход от таксофонов, и в связи с увеличением числа основных телефонных аппаратов и появлением мобильной телефонной связи, доход от таксофонов ежегодно уменьшается. В 2011 г. появился новый вид дохода - «доход от других операторов связи», т.е. сбор платы за услуги связи других операторов.

На рисунках 7-9 показана структура доходов организации за 2009-2011 гг.

Рассмотрев структуру доходов за 2009 г. можно сделать вывод, что наибольший удельный вес занимает междугородная и международная телефонная связь (47,8%), на втором месте - услуги городской телефонной связи (32,1%), на третьем - услуги сельской телефонной связи (18,4%). Услуги документарной связи, в том числе Интернет и услуги проводного вещания (радио) в структуре доходов составляют 0,8% и 0,7% соответственно на каждую услугу. Самый низкий доход приносят услуги таксофонов, их удельный вес в 2009 г. составил 0,2%.

Рисунок 7 - Структура доходов от услуг связи за 2009 г.

Рисунок 8 - Структура доходов от услуг связи за 2010 г.

В 2010 г. увеличился удельный вес доходов от междугородной и международной телефонной связи и составил 49,9% от всех доходов предприятия. По прежнему, доход от услуг городской телефонной связи составляет 32,4%, а сельской телефонной связи снизился, по сравнению с 2009 г., до 16,3%. Удельный вес доходов от документарной связи составляет 0,7%, удельный вес от услуг проводного вещания (радио) составляет 0,6%. Доход от таксофонов в 2010 г. составил 0,1%.

Таким образом, на первом месте по удельному весу всех доходов от услуг связи организации, занимают доходы от междугородной и международной связи. Второе - доход от услуг городской телефонной связи, третье - доход от сельской телефонной связи.

Рисунок 9 - Структура доходов от услуг связи за 2011 г.

Также как в 2009 и 2010 году, на первом месте по доходам от услуг, стоит доход от междугородной и международной телефонной связи. В общей структуре дохода за 2011 год он составил 44,5%, а доход от сельской телефонной связи, по сравнению с прошлыми годами, увеличился и составил 20,3%. Удельный вес доходов от услуг городской телефонной связи возрос с 32,4% в 2010 г. до 33,8% в 2011 г. Документарная связь, по прежнему, составляет меньше 1% от общей структуры дохода также как и услуги проводного вещания, 0,8% и 0,5% соответственно. Наименьший удельный вес по доходам, услуги проводного вещания занимают по той причине, что все меньшее количество абонентов пользуются радиоточками. Из оставшегося количества радиоточек в большей части ими пользуется население сельских районов. Доход от таксофонов всего 0,07%.

В таблице 3 отражен анализ доходов от услуг связи за 2009 - 2010 гг.

По междугородной и международной телефонной связи за счет увеличения объема и развития телефонной сети прирост доходов в 2010 г., по сравнению с

2009 г. составил 30,5%, это 28095,7 тыс. руб. в 2009 г., и 36660,3 тыс. руб. в 2010 г., абсолютный прирост составил 8564,6 тыс. рублей.

По сельской и городской телефонной связи прирост доходов был обеспечен за счет развития и, в большей степени, за счет увеличения тарифов на услуги связи, в 2010 г. темп прироста СТС - 10,7%, ГТС - 25,8% , абсолютный прирост по СТС - 1154,7 тыс. руб., по ГТС - 4877,1 тыс. руб.

Доходы от документарной электросвязи с каждым годом увеличиваются, за счет расширения спектра оказываемых услуг, увеличивается число потребителей сети Интернет. Темп прироста услуг документарной электросвязи в том числе Интернета в 2010 г. - 3,3%. Если рассмотреть влияние данной подотросли на изменение дохода, то это составляет +0,03%.

В связи с тем, что услуги проводного вещания (радио) все менее востребованы, доходы в 2010 г., по сравнению с 2009 г., снизились на 24,4 тыс.руб. В 2009 г. доход составлял 435,3 тыс. руб., а в 2010 г. сократился до 410,9 тыс. руб. Соответственно, рассматривая влияние этой подотросли на изменение дохода, составляет -0,04%. Также отрицательный результат по приросту показывают доходы от таксофонов, в 2010 абсолютный прирост составил -31,7 тыс. руб., темп роста составил всего 70,3%.

Всего же по услугам связи темп роста в 2010г. составил 124,7% , абсолютный прирост 14556,5 тыс. руб.

Наибольшее влияние на изменение доходов оказывают услуги междугородной и международной связи, от общего изменения доходов (+24,7%) данная подотросль составляет +14,5%.

В таблице 4 отражен анализ доходов от услуг связи за 2010 - 2011 гг.

По междугородной и международной телефонной связи за счет увеличения объема и развития телефонной сети прирост доходов в 2011 г., по сравнению с

2010 г. составил 4,6%.

По сельской и городской телефонной связи прирост доходов был обеспечен за счет развития и, в большей степени, за счет увеличения тарифов на услуги связи, в 2011 г. - СТС - 45,8%, ГТС - 22,9%.

Доходы от документарной электросвязи с каждым годом увеличиваются, за счет расширения спектра оказываемых услуг, увеличилось число потребителей сети Интернет. Темп прироста услуг документарной электросвязи в том числе Интернета в 2011 г. составил 29,6%.

В 2011 г. доход от услуг проводного вещания снова увеличился, но лишь на 2,3% за счет повышения тарифов. По-прежнему, в 2011 г. отрицательный результат по приросту показывают доходы от таксофонов, в 2011 гг. абсолютный прирост составил -7,2 тыс. руб. Всего же по услугам связи в 2011 г. абсолютный прирост составил 17,4% по сравнению с 2010 г.

Таблица 5 - Основные экономические показатели ОАО «Сибирьтелеком» за 2009-2011 гг. тыс. руб.

Наименование показателей	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Выручка от продажи услуг связи	59245,2	73841,6	86613,6
Расходы по основным видам деятельности	42154,3	53862,0	60464,2
Операционная прибыль	17090,9	19979,6	26149,4
Прибыль до налогообложения	15700,8	18137,9	29528,4

Прибыль от продаж в 2009 г. составила 17 млн. руб., в 2010 г. увеличилась на 2,9 млн. руб. и составила 19,9 млн. руб., в 2011 г. она возросла на 30,9%. Рост операционной прибыли обусловлен ростом выручки, которая в 2009 г. составила 59,2 млн.руб., в 2010 г. - 73,8 млн. руб. В 2011 г., по сравнению с 2010 г. выручка от продажи услуг возросла на 17,3%. Ежегодное увеличение выручки за 2009 -2011 гг. произошло в связи с увеличением числа абонентов и повышением тарифов на услуги электросвязи. Расходы связанные с оказанием услуг связи, также увеличиваются, но темп роста, как видно из рисунка 9, идет по нарастающей вниз, также как и темп роста выручки. Прибыль до налогообложения за 2010 г. составила 18,1 млн. руб., что больше уровня 2009г. на 2,4 млн. руб. Темп роста прибыли до налогообложения в 2011 г. - 162,8% от уровня 2010г. (29,5 млн.руб.)

Рисунок 8 - Основные экономические показатели

Из диаграммы видно, что значения всех показателей с каждым годом увеличиваются. Числовые данные этих показателей отражены в таблице 5.



Рисунок 9 - Темп роста основных экономических показателей

Из рисунка видно, что, хотя, темп роста выручки от продаж услуг связи снижается, все же, наблюдается тенденция к увеличению темпа роста операционной прибыли, потому, что наблюдается стремительное снижение темпа роста расходов по основным видам деятельности.

Таблица 6 - Показатели, характеризующие операционную эффективность за 2009 - 2010 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2009 г.	2010 г.	% к 2009 г.
Среднее количество линий	шт.	23393	24328	104
Выручка на одну линию	руб.	2517,0	3035,0	120,6
Выручка на одного работника	тыс.руб.	161,0	220,0	136,6
Расход на одну линию (общие расходы)	руб.	1802,0	2214,0	122,9
Кол-во линий на одного работника	шт.	64,0	72,5	113,3
Операционная прибыль на 1 линию	руб.	731,0	821,0	112,3
Прибыль до налогообложения на 1 линию	руб.	671,0	746,0	111,2

Все показатели, характеризующие операционную эффективность, имеют положительную оценку, кроме показателя «расход на одну линию». Расход на одну линию в 2009 г. был 1802 руб. Наблюдается заметное увеличение расхода в 2010 г. на 22,9%.

Величина доходов от услуг связи на 1 линию за 2010 г. составила 3035 руб., что на 518 руб. выше 2009 г. Абсолютный прирост выручки на одного работника составил 36,6%. Не смотря на то, что темп роста расходов на 1 линию выше темпа роста выручки, операционная прибыль на 1 линию возросла на 12,3%.

Таблица 7 - Показатели, характеризующие операционную эффективность за 2010- 2011 гг.

Наименование показателей	Ед. изм.	2010 г.	2011 г.	% к 2010 г.
Среднее количество линий	шт.	24328,0	25023,0	102,9
Выручка на одну линию	руб.	3035,0	3461,0	114,0
Выручка на одного работника	тыс.руб.	220,0

Подобные документы

• Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

  Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010
  

• Разработка стратегии фирмы

  Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.
  
  курсовая работа [526,5 K], добавлен 02.12.2010
  

• Анализ и оценка системы стратегического управления предприятия ООО ЭМЗ "Промэнерго"

  Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017
  

• Формирование стратегии развития фирмы на примере ООО "Стин"

  Понятие стратегии развития предприятия. Анализ среды и формулирование миссии организации. Оценка деятельности ООО "Стин". Анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности. Описание продукции, рынка сбыта, конкурентов.
  
  дипломная работа [333,3 K], добавлен 18.04.2015
  

• Разработка стратегии развития предприятия

  Сущность стратегического управления как основы развития организации, разработка ее долгосрочных и краткосрочных целей. Выбор и оценка направлений стратегии. Опыт ведущих компаний в области стратегического управления. Стратегии концентрированного роста.
  
  курсовая работа [165,9 K], добавлен 05.05.2014
  

• Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

  Содержание стратегического менеджмента и организационные уровни разработки стратегии. Миссия организации, ее цели, оценка внешней и внутренней среды, выбор и реализация стратегии. Современная характеристика и экономическая ретроспектива предприятия.
  
  дипломная работа [308,1 K], добавлен 17.05.2010
  

• Выбор стратегии развития предприятия пищевой промышленности ООО "Комбинат питания"

  Выбор стратегического развития ООО "Комбината питания" на основе исследований теоретических концепций в области стратегического менеджмента и анализа внутренней и внешней среды организации. Модели, принципы, методы формирования стратегии развития.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 22.01.2013
  

• Улучшение системы стратегического менеджмента предприятия ОАО "Профи"

  Характеристика предприятия и его продукция. Анализ состояния внешней среды. Анализ внутренней среды организации. Оценка стратегической ситуации и стратегии развития. Разработка бизнес-плана по реализации стратегии. Производственный и организационный план.
  
  курсовая работа [95,8 K], добавлен 25.07.2011
  

• Разработка стратегии АО "Костанайские минералы"

  Сущность и содержание стратегического управления, процесс его разработки и реализации. Анализ текущего состояния АО "Костанайские минералы": характеристика, оценка рынка и конкурентов, персонала и менеджмента. Разработка стратегии развития предприятия.
  
  курсовая работа [89,8 K], добавлен 27.01.2013
  

• Разработка стратегии развития компании "Канцлер"

  Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.
  
  курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам