• Введение
• 1. Теоретическая часть
• 1.1 Организационная структура предприятия ООО "Лайн-инвест" (действующая)
• 2. Практическая часть
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• Выводы по практической части курсовой работы
• Использованная литература

Введение

в) контракт на управление; г) контракт по маркетингу;

д) соглашение об управляющей компании;

е) нет правильного ответа.

8. Соглашение головной компании с гостиницей о предоставлении ей исключительных прав на реализацию услуг под торговой маркой головной фирмы называется:

а) соглашение о франчайзинге; б) стратегический альянс;

в) контракт на управление; г) контракт по маркетингу;

д) соглашение об управляющей компании; е) нет правильного ответа.

9. Глобальный Гостиничный Альянс (2004г.) является:

а) полным альянсом; б) альянсом систем бронирования;

в) направленным альянсом; г) маркетинговым альянсом;

д) частичным альянсом; е) нет правильного ответа.

10. Первый стратегический альянс в гостиничном бизнесе появился в:

а) в 20-х годах 20 века. б) в 40-х годах 20 века.

в) в 60-х годах 20 века. г) в 80-х годах 20 века.

д) в начале 21 века. е) нет правильного ответа.

11. В структуре типовых франчайзинговых платежей европейских гостиниц выделяют:

а) роялти; б) вступительный взнос +роялти;

в) ежегодные взносы на маркетинг и продвижение +плата за подключение к системе бронирования;

г) ответ "б" и ответ "в"; д) ответ "а" и ответ "в" е) нет правильного ответа;

12. Первые контракты на управление в гостиничном бизнесе стали использоваться:

а) во Франции; б) в США;

в) в Турции; г) в Великобритании;

д) в Германии; е) нет правильного ответа

13. Сколько управляющих компаний руководят деятельностью четырех гостиниц, входящих в гостиничную сеть Holiday Inn, расположенных в Москве и Московской области? а) одна; б) две;

в) три; г) четыре;

д) сначала она, теперь две. е) нет правильного ответа.

14) Группа компаний KORSTON руководит гостиничным комплексом Korston Hotel & Casino Moscow, созданном на базе гостиницы.

а) Катерина; б) Орехово;

в) Пекин; г) Турист;

д) Орленок; е) нет правильного ответа

15. От чего зависит размер вступительного взноса гостиницы при заключении ею франчайзингового договора с франчайзодателем:

а) от месторасположения гостиницы; б) от позиционирования гостиницы;

в) от номерного фонда; г) нет правильного ответа.

д) устанавливается фиксированная величина, не зависимо от особенностей гостиницы;

е) ответ "а", "б" и "в", а также учитываются множество других факторов;

Ответы на вопросы:

1. Дайте определение гостиничной сети.

Под гостиничной сетью (цепью) понимают группу гостиничных предприятий, осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства сетью, характеризующихся узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размещения, дизайном независимо от города, страны расположения гостиницы.

Гостиницы объединяются в цепи на различных правовых и экономических условиях, с сохранением большей или меньшей хозяйственной самостоятельности. Входящие в цепь гостиницы не обязательно являются ее собственностью. Более того, доля собственных отелей в них имеет тенденцию к уменьшению. Гостиницы имеют своих владельцев, а участие в цепи закрепляется договорами аренды, франшизы и контрактами на управление. В связи с этим в составе цепи, помимо полноправных членов, в большинстве случаев имеются ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договоров.

Стоит обратить внимание на тот факт, что, по мнению специалистов, сеть появляется только после объединения 6-10 отелей. [1]

2. Укажите какие существуют преимущества в деятельности гостиниц, входящих в гостиничные сети, по сравнению с независимыми гостиницами

Как показывает практика, сеть - наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе. Статистика говорит о том, что входящие в цепь отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше загрузку, чем самостоятельные предприятия.

Эффективность гостиничных сетей обуславливается следующими факторами:

· Возможностью извлекать выгоду из экономии, обусловленной эффектом масштаба, благодаря предоставлению услуг из централизованного источника (маркетинг, закупки и бухгалтерский учет, управление персоналом);

· Обеспечением одинакового уровня качества во всех сетевых гостиницах за счет использования общих стандартов качества;

· Централизованным обучением персонала и, как следствие всего этого, повышением производительности труда. [1]

В целом можно выделить следующие преимущества:

· масштабность бизнеса позволяет обслуживать большее количество туристов (гостей) за счет их перераспределения между гостиницами, входящими в цепь;

· централизованные снабжение и сбыт обеспечивают более низкие цены на приобретаемые товары за счет покупки крупных партий по оптовым ценам (большие оптовые скидки);

· дополнительное финансирование дает возможность, с одной стороны, получить дополнительное кредитование, размер которого может быть достаточно большим, а с другой - мобилизовать имеющиеся средства для повышения эффективности функционирования предприятий;

· гибкая ценовая политика благодаря общему управлению (ведению общей политики) и достаточно большим финансовым возможностям позволяет подстраиваться под изменения рыночной конъюнктуры;

· централизованная система ведения общей финансово-хозяйственной деятельности способствует сокращению совокупных затрат каждой гостиницы, входящей в цепь, благодаря использованию персонала, который занимается вопросами централизованного управления на уровне гостиничной цепи (централизованная система бухгалтерского учета, совместные маркетинговые исследования и др.).

3. Дайте определение франчайзинга и укажите его особенности в гостиничном и туристском бизнесе

Франчайзинг - это вид предпринимательской деятельности, основанный на договоре, который заключают владелец прав на товар (услугу) и лицо, которое готово распространять данный товар или услугу с использованием: образа, успеха, направления производственной и маркетинговой политики данного вида товара или услуги. Сторона, покупающая франшизу, получает, таким образом, готовое предприятие, товар или услугу и поддержку со стороны лица, который продает франчайзинговую услугу, за определенную договорную плату.

Франчайзинговый договор (Договор коммерческой концессии) - это договор, по которому одна сторона (правообладатель) передает другой стороне (пользователю) за соответствующую плату и на определенный или неопределенный срок права на использование фирменного наименования, на коммерческую информацию, на товарный знак, знак обслуживания и т.д. Сторонами по договору коммерческой концессии могут быть юридические и физические лица, зарегистрированные в качестве индивидуальных предпринимателей.

Франчайзер (франчайзор) - это компания, которая выдает лицензию или передает в право пользования свою торговую марку, ноу-хау и операционные системы. Например, франчайзер создает успешный продукт или услугу, скажем, особый стиль работы ресторана быстрого питания.

Франчайзер исследует и развивает бизнес, тратит деньги на продвижение бизнеса, создает хорошую репутацию и узнаваемый имидж (брэенд).

Франчайзи - это человек или компания, которая покупает возможность обучения и помощь при создании бизнеса у франчайзера и выплачивает сервисную плату (роялти) за использование торговой марки, ноу-хау и системы ведения работ франчайзера. Франчайзи сам оплачивает затраты на создание бизнеса. Довольно часто франчайзер предоставляет очень выгодные скидки на важные поставки (материалы, расходные средства). Эти скидки всегда дают возможность франчайзи покупать продукты у франчайзера по более низкой цене, и это стоит дешевле, чем развивать бизнес без франчайзера.

Франчайзи делает первоначальный взнос за помощь по созданию и открытию бизнеса, он обязуется выплачивать ежемесячные взносы за право пользования торговой маркой и бизнес-системой, а также за обучение и консалтинг, предоставляемые франчайзером. Если все идет по плану, то франчайзи ведет успешный бизнес и его прибыль превосходит затраты.

Франшиза (фр. franchise - -льгота, вольность) - это полная бизнес-система, которую франчайзер предает франчайзи, или франчайзинговый пакет, включающий пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзеру.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Международная ассоциация франчайзинга выделяет 70 отраслей, в которых можно использовать методы франчайзинга, среди них: сфера торговли, авторемонт, строительство, образование, услуги по трудоустройству, сфера питания, риэлтерские компании, туризм и т.д. [3]

4. Укажите достоинства и недостатки франчайзинга для франчайзера (франчайзодателя, франшизодателя)

Что хорошего для франчайзера

Франчайзор - это человек, который не только смог создать реально работающий бизнес, известный широкой общественности, но намерен еще более самоутвердиться в этом мире, а именно, доказать, что предлагаемая им модель бизнеса будет эффективна и в других условиях (экономических, социальных, политических и т.д.) и при его участии в качестве советчика-консультанта. Можно сказать, франчайзер намерен клонировать свой бизнес. Но делает он это не ради какой-то высокой идеи, а ради увеличения прибыли.

Соответственно плюсами являются:

1. Эволюция и развитие сети франшизных компаний это огромный плюс в росте компании, а также возможность экономии финансовых средств и ресурсов труда.

2. Франчайзи, то есть хозяин предприятия, перенимающего торговую марку имеет прямую заинтересованность в достижении положительных результатов и уменьшению расходов в сравнении с наёмным главой-руководителем фирмы.

3. Каждая франшизная компания сама отвечает за свои дела, управление и различные проблемы. Все это не сваливается на франчайзора.

4. Возможные риски сводятся к минимуму для франчайзора, поскольку занятость личного капитала в деле минимальна.

5. Более стремительное развитие бизнеса, что достигается использованием сторонних ресурсов, финансовых и управленческих. [2]

Что плохого для франчайзера

Один из недостатков франчайзинга - сложный выход из него как для франчайзера, так и для франчайзи, например по причине несоблюдения условий франчайзингового договора.

Так как франчайзи являются не его работниками, а независимыми совладельцами бизнеса, отсюда трудности при контроле сделок, осуществляемых франчайзи в своем бизнесе.

Другая проблема для франчайзора - банальная недоплата или выплата взносов с опозданием. Франчайзеры часто устанавливают структуру выплат за предоставленный сервис, принимая за основу процент от общей суммы продаж в каждом предприятии. Поэтому нечистый на руку франчайзи может скрыть объем продаж и занизить взнос своему франчайзеру. Последнее для России, как можно догадаться, особенно актуально. Одна из мер борьбы франчайзера с подобным укрывательством - установление фиксированных сумм.

Существуют также трудности сохранения конфиденциальности коммерческой тайны франчайзера.

И еще. В один прекрасный момент франчайзи может решить, что франчайзинговые отношения накладывают на него слишком большие ограничения, и в его голове зарождается "крамольная" мысль: не пора ли бросить кровопийцу-франчайзера. Расторгнув с последним контракт, он может стать его прямым конкурентом.

Но самое неприятное для франчайзера - отрицательное влияние плохо работающих предприятий на его "незапятнанную" репутацию. Многие потребители воспринимают каждое франчайзинговое предприятие как часть одной цепи предприятий, работающих под единым товарным знаком. По этой причине большинство франчайзоров очень скрупулезно относится к отбору предпринимателей, которым они хотят продавать франшизы. [3]

5. Укажите достоинства и недостатки франчайзинга для франчайзи (франшизодателя, франчайзополучателя)

Что хорошего для франчайзи

1. Удивительно простая и доступная система, согласно которой можно начать собственный бизнес. Абсолютный новичок в деле может на этой основе организовать собственное дело. Кроме того такой франчайзи является владельцем собственного дела, а не наемным рабочим.

2. Франчайзи получает уже теплое подготовленное пространство для ведения бизнеса. По сути, приходит на готовое, что является залогом надежности и стабильности.

3. В бизнесе используется уже опробованный, зарекомендовавший себя торговый знак. Франчайзи приобретает права пользования таким знаком или определенным товаром.

4. Обширная реклама. Отработанные рекламные инструменты франчайзора предоставляют франчайзи всю мощь пропаганды продукта, что позволяет сразу влиться в бизнес на хороших оборотах.

5. Поддержка и помощь. Франчайзи получает от франчайзора всю необходимую документацию и техническую поддержку на используемый товар, а также различные обучающие материалы для персонала, что позволяет новой компании в самые минимальные сроки встать на ноги и занять свое место в океане бизнеса.

По мере продвижения компании франчайзи - франчайзор обеспечивает помощь и поддержку молодому предприятию.

6. Финансирование. С точки зрения надежности, франчайзинг считается намного безопаснее, чем свободное предпринимательство, поскольку используются уже опробованные инструменты, товары, брэнды.

Далее, сам франчайзор может служить ответственным лицом или гарантом при получении финансирования различного рода. В связи с чем банки, инвестиционные компании, финансовые и так далее гораздо охотнее идут на контакт с франчайзингом, чем с обычными свободными предпринимателями.

7. Снабжение. Поставки необходимого оборудования, материалов, сырья и так далее происходят от самого франчайзора или от зарекомендовавших себя надежных поставщиков. [2]

К тому же, у франчайзи существуют также дополнительные возможности легально минимизировать налоги, в частности НДС.

И наконец, для того, чтобы стать франчайзи не требуется огромных сумм.

Что плохого для франчайзи

Франчайзи также не застрахован от неприятностей. В дополнение к франчайзинговому договору, который и так серьезно "подрезает крылья" франчайзи, последний должен следовать специальным правилам, касающихся ежедневных операций в бизнесе и использования товарного знака франшизы. Такие ограничения могут касаться рабочих часов, границ территории, ассортимента продукта и услуг, предлагаемых потребителю.

Серьезная неприятность для франчайзи, по мнению Скотта Шейна (Scott Shane), адъюнкт-профессора по предпринимательству в школе бизнеса Роберта Смита при университете Мэриленд, связана с так называемым вторжением (encroachment) франчайзора. Это случается, когда последний продает франшизы другим франчайзи на одной территории. Вследствие этого образуется чрезвычайно высокая конкуренция и, как правило, падение прибылей.

И наконец, существует отличная от нуля вероятность банкротства франчайзера, что может привести к продаже франшизы или ее аннуляции. [3]

6. Какие функции закреплены за ГАО "Москва" в управлении гостиничным комплексом г. Москвы?

ГАО "Москва" создано в 1994 году по решению Правительства Москвы, с целью обеспечения содействия развитию гостинично-туристской отрасли столицы.

Выполняя поставленные Правительством Москвы задачи, ГАО "Москва" проводит большую работу по разработке и координации реализации программы развития гостинично-туристского комплекса города; по созданию, в сотрудничестве с другими заинтересованными организациями, единой городской системы подготовки инвестиционных предложений гостиничных предприятий; по организации подбора инвесторов для осуществления строительства новых и реконструкции действующих объектов гостиничного хозяйства г. Москвы.

В настоящее время ведется разработка системы корпоративного управления акционерными гостиницами с долевым участием города, городские пакеты акций и доли которых переданы в управление ГАО "Москва". Это мероприятие должно обеспечить более эффективную работу соответствующих гостиниц, прежде всего, за счет исключения дублирования в конъюнктурной, рекламно-информационной, дистрибьюторской и кадровой работе.

С целью использования передового российского и зарубежного опыта ГАО "Москва" проводит работу по организации участия предприятий гостинично-туристского комплекса города в национальных и международных выставках гостиничного и ресторанного оборудования, на которых, в частности, представляются проекты реконструкции и строительства московских гостиниц, ведется поиск потенциальных Большое значение для будущего индустрии гостеприимства столицы имеет проводимая в настоящее время ГАО "Москва" реализация концепции совершенствования эффективности управления гостиничным комплексом города, которая нацелена на формирование в Москве современной, соответствующей лучшим международным стандартам, гостиничной отрасли, использующей современные высокотехнологические системы управления и новейшее эффективное оборудование. Решение этих задач позволит резко поднять качество обслуживания российских и зарубежных гостей, значительно увеличить процент загрузки гостиниц города, создать дополнительные рабочие места и, на этой основе, существенно увеличить поступление доходов в городскую казну.

В настоящее время стоит задача по разработке программы строительства малых гостиниц в Российской Федерации. Эта задача осложняется тем, что особенности малых гостиниц и потребности в них в различных регионах сильно разнятся. Но решается по средствам следующих функций:

обеспечение повышающихся объемов въездного туризма гостиничными услугами на уровне современных международных стандартов;

создание новых рабочих мест в сфере услуг;

трудоустройство специалистов, высвобождающихся в результате закрытия на ремонт и реконструкцию ряда московских гостиниц, а также других категорий безработных;

поддержка предпринимательства в сфере малого бизнеса при создании сети

Постановка задачи развития в Москве сети малых гостиниц базируется на следующих основополагающих принципах:

малые гостиницы должны быть органической частью градостроительного, делового и культурного облика города, быть максимально приближены к его важнейшим бизнес-центрам, объектам показа международного значения, к зонам повышенного туристского интереса и цели посещения Москвы;

функционирование малых гостиниц должно осуществляться на основе современного менеджмента и с учетом особенностей работы и технологии в малом гостиничном бизнесе;

формирование общей инфраструктуры, проведение единой ценовой, рекламной и иной политики, централизация других функций управления должны обеспечить малым гостиницам высокую конкурентоспособность по сравнению с другими сегментами гостиничного рынка.

На начальном этапе реализации проекта по созданию сети малых гостиниц предусматривается:

разработка системы договоров на управление, обеспечивающих единые стандарты обслуживания, централизованные бронирование, загрузку, материально-техническое снабжение, рекламу, информацию и пр.;

разработка организационно-экономического механизма создания и поддержки малых гостиничных предприятий в соответствии с Комплексной программой развития и поддержки малого предпринимательства на 1996-1997 гг., включая разработку соответствующей законодательной и нормативной базы, комплектов учредительной документации для малых гостиничных предприятий, договоров аренды, лизинга и пр.;

целевая организация подготовки и повышения квалификации кадров для малых гостиниц. [4]

7. Дайте определение стратегического альянса и его особенностей в гостиничном бизнесе

Стратегические альянсы - это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доходящие до слияния. Также можно отметить, что стратегический альянс - объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом деятельности или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, чтобы действовать.

Таким образом стратегический альянс представляет собой объединение усилий нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научно-исследовательских работ и финансовых вложений.

В гостиничном бизнесе выделяются четыре основных вида альянсов:

Полные альянсы. Они не только обеспечивают маркетинговые исследования и обслуживание, но и помогают в управлении персоналом, проведении закупок;

Маркетинговые альянсы, которые обеспечивают маркетинговые исследования и разработку маркетинговых программ, реализацию программ стимулирования сбыта;

Альянсы систем бронирования, обеспечивающие центральную систему бронирования;

Направленные альянсы, представляющие объединения отелей с авиакомпаниями и их системами бронирования.

Выбор той или иной формы стратегического альянса определяется рядом факторов, среди которых можно выделить следующие:

v Стратегические цели партнеров и т.д.;

v Желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров;

v Размеры расходов и рисков, связанных с организацией сотрудничества, и др. факторы. [1]

8. Какими бывают цели создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе?

В туристском бизнесе наиболее широкое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью:

ь обеспечения стабильной загрузки гостиницы. Поэтому в основе каждой гостиничной цепи лежит собственная система бронирования, ориентированная на первоочередную загрузку входящих в цепь гостиниц. Следует, однако, подчеркнуть, что система гостиничного бронирования сама подвержена интеграционным процессам (системы гостиничного бронирования, принадлежащие крупным авиакомпаниям, а также системы бронирования номерного фонда гостиниц, принадлежащие независимым консорциумам). Включение в такие системы электронного бронирования стоит дорого, и независимой гостинице это не под силу;

ь формирования качественной гостиничной услуги, что зависит от целого ряда факторов: оформления интерьера, качества оборудования, квалификации персонала и обеспечения безопасности проживающих и их имущества. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы, а также технологию и стандарты обслуживания. Для того чтобы обеспечить соответствие гостиниц принятым нормативам и стандартам оснащения, гостиницы идут на создание не только мощных централизованных снабженческих организаций, но и специализированных предприятий по производству и ремонту оборудования и мебели.

ь позволить себе это могут только крупные гостиничные объединения;

ь стремление к повышению загрузки гостиницы. Поиск новой клиентуры и удержание старой заставляют гостиницы проводить глубокий анализ рынка, клиентуры, гостиниц-конкурентов, поставщиков и т.д., вести активную рекламную и сбытовую политику, что требует использования больших финансовых, информационных и человеческих ресурсов;

ь совершенствования профессионализма персонала гостиниц, что существенно влияет на качество обслуживания в отеле. Подавляющее большинство крупных гостиниц считают подготовку кадров в государственных или коммерческих учебных заведениях недостаточной и создают свою собственную систему подготовки и повышения квалификации кадров, затрачивая на эти цели значительные средства. [5]

9. Что входит в обязанности стюарда?

Основные обязанности:

1. Сервирует столы.

2. Своевременно меняет скатерти и салфетки по мере их загрязнения.

3. Принимает заказ от посетителей, помогает посетителям выбрать блюда и напитки, ориентирует их по времени приготовления заказанных блюд.

4. Распределяет заказ по месту его выполнения между барменом и поваром.

5. Контролирует своевременность приготовления и товарный вид блюд перед подачей на стол.

6. Подает заказанные блюда.

7. Выводит окончательную сумму заказа, подает посетителю и производит с ним полный расчет за заказ.

8. Поддерживает чистоту в зале.

9. Оформляет зал и сервирует столы соответственно праздничным событиям.

10. Проводит ежемесячный переучет посуды.

10. Что входит в обязанности консьержа?

Основные обязанности:

1. Содействовать достижению поддержания высокого уровня обслуживания гостей.

2. Обеспечить гостей всей необходимой своевременной, достоверной информацией об отеле, предоставляемых услугах, проводимых мероприятиях на территории отеля.

3. Ежедневно контролировать список приезжающих гостей, выделяя категорию VIP (особое внимание) и обеспечивать данной информацией заинтересованные службы.

4. Узнавать фамилии гостей в общении с ними, как можно чаще, называть их по фамилии.

5. Обеспечивать проверку номеров, предназначенных для гостей "Особое внимание", встречать гостей во время заезда, сопровождать их в номер, информируя их об услугах гостиницы, удобстве и комфорте в номере.

6. Хорошо знать гостиницу, службы, предоставление гостиничных услуг, а также месторасположение всех компаний, арендующих помещения в гостинице.

7. Принимать и исполнять заказы гостя на бронирование проездных авиа, железнодорожных, автобусных, круизных билетов.

8. Получать почту, проверять ее, сортировать и организовывать доставку гостям в номер.

9. Принимать всякого рода сообщения, обеспечивая точную передачу информации по назначению.

10. Принимать заказы от проживающих гостей на аренду автомобиля, вызов такси, правильно оформлять наряды и путевые листы водителей.

11. Принимать и исполнять заказы гостей, желающих посетить театры, цирки и т.д.

12. Оказывать помощь в получении информации, касающейся экскурсий, развлечений, позволяющей гостям правильно выбрать услуги.

13. По просьбе гостей оказывать им факсимильные услуги.

14. Иметь подробную информацию о достопримечательностях Москвы, музеях выставках и т.д.

15. Выполнять различные поручения гостя.

16. Знать и умело использовать навыки по продаже услуг с целью обеспечения максимального дохода от требования гостя.

17. Знать компьютерные программы, используемые службой приема и правильно ими пользоваться.

18. Точно и правильно выполнять кассовые операции, обеспечивая правильное ведение финансовых отчетных документов.

19. Всегда иметь аккуратный и подтянутый вид, быть приветливым и любезным со всеми гостями.

20. Поддерживать наивысший уровень личной гигиены и соблюдать чистоту в ходе всей работы.

21. Соблюдать график выхода на работу.

22. Поддерживать в службе атмосферу товарищества работы в коллективе.

23. Выполнять все стандарты, нормы и предписания так, как они зафиксированы.

24. Постоянно руководствоваться всеми нормами техники безопасности, тем самым, понижая возникновение несчастных случаев до минимума.

25. По требованию руководства и исходя из интересов дела, периодически проходить курсы профессиональной переподготовки, включая занятия по пожарной безопасности.

26. Помимо основных обязанностей выполнять любые другие поручения, которые на законном основании может потребовать администрация гостиницы, как входящую в круг должностных обязанностей. [6] 2.1 Краткая характеристика предприятия "Лайн-инвест" Компания "Лайн-инвест" одна из крупных туроператоров г. Москвы по Тунису. Начав свою деятельность на туристском рынке позднее многих участников, турфирма почти сразу вошла в число основных туроператоров по этому направлению и с тех пор упрочняет свои позиции. В планах компании в течение пяти лет занять устойчивое положение в качестве туроператора по Турции (второе направление турфирмы), выйти на объемы продаж, сопоставимые с оборотом компаний-лидеров туристического рынка.

Компания "Лайн-инвест" была зарегистрирована в начале 2000 г. как общество с ограниченной ответственностью, а уже в начале 2003 г. турфирма занимала одно из ведущих мест в рейтинге крупнейших туроператоров по Тунису.

Фирме "Лайн-инвест" менее чем за 2 года удалось существенно увеличить ассортимент продаваемых туруслуг. Начав в 2000 г. с продаж номеров нескольких пользующихся наибольшим спросом гостиниц основных турцентров Туниса, компания заключила договоры с 90% гостиниц побережья Средиземного моря.

Основными критериями выбора поставщиков туруслуг компании являются их качество и цена. Турфирма стремится удовлетворить запросы различных покупателей: одни потребители предпочитают туруслуги исключительно высокого качества, тогда как другие покупают более дешевые. Поэтому компания предлагает широкий ассортимент услуг различных предприятий туриндустрии, и клиенты имеют возможность выбрать наиболее соответствующую их требованиям. Компания предлагает стандартную систему льгот, скидок и отсрочек. Количество постоянных клиентов турфирмы "Лайн-инвест" постоянно увеличивается.

В компании создана интегрированная информационная система, позволяющая в режиме on-line получать менеджерам, бухгалтерам и руководству фирмы оперативную информацию о состоянии расчетов с покупателями и поставщиками о выполнении контрактов, размещать на различных рекламных площадках туры в полном объеме и т.д. В 2002 г. был открыт филиал, в котором была установлена такая же система, что позволило руководству принимать решения при наличии необходимой информации.

На московские турагентства приходится около трети всех продаваемых турпакетов, остальные две трети реализуются самой компанией и филиалом. Для работы с московскими турагентствами на предприятии существует агентский отдел, в котором персонал стремится максимально автоматизировать обработку запросов, приходящих из агентств.

С конца 90-х гг. конкуренция несколько видоизменилась, так как изменились и участники рынка: произошло разделение на крупные и мелкие компании. Большинство мелких компаний, будучи не способными конкурировать по количеству и качеству предоставляемых услуг, уходят с рынка или уйдут с него в будущем.

Миссию предприятия можно сформулировать следующим образом: "Уникальный и профессиональный подход к клиенту залог будущего успеха".

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Требования к целям Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);

Измеримыми (Measurable);

Согласованными (Agreeable, Accordant);

a. с миссией компании;

b. между собой;

c. с теми, кому предстоит их выполнять.

Достижимыми (Realistic);

Определенными во времени (Timebounded);

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель-средство".

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации.

Итак, у компании "Лайн-инвест" имеются:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations:

Объем продаж.

Число клиентов.

Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем продаж туристического продукта Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала организации:

довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж (из "рыночных целей");

Величина издержек;

Валовая и чистая прибыль;

Рентабельность продаж.

Иерархия целей компании "Лайн-инвест", имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, представляет собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели боле высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

Стратегические цели (на период 2009 г): достижение оборота, достаточного для высокого уровня конкурентоспособности.

Текущие цели (на период 2008 г.): В настоящее время руководством турфирмы "Лайн-инвест" разрабатывается стратегия развития до 2007 г., в том числе стратегия управления персоналом. В рамках этой стратегии планируется развитие корпоративной культуры, организация участия персонала в распределении прибыли.

1.1 Организационная структура предприятия ООО "Лайн-инвест" (действующая)

Основные обязанности:

1. Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

2. Консультирует посетителей по вопросам предоставления услуг, обеспечивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

3. Осуществляет контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

4. Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

5. Контролирует прием заказов официантами от посетителей.

6. Осуществляет проверку выписанных счетов и производство расчетов с посетителями.

7. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

8. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия.

9. Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслуживания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

10. Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

11. Информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидации.

12. Осуществляет контроль над исполнением работниками указаний руководства организации.

13. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя. [7]

12. Что входит в обязанности кастелянши?

Основные обязанности:

Ш Сортировка бывших в употреблении одежды, белья и т.п., метка их, сдача в стирку, мелкий ремонт и подглаживание после стирки.

Ш Участие в составлении актов на списание пришедшей в негодность специальной и санитарной одежды, обуви, белья и других предметов. Получение, проверка и выдача спецодежды, спецобуви, санитарной одежды, белья, съемного инвентаря (чехлы, портьеры и т.п.) и предохранительных приспособлений.

Ш Ведение учета и контроль за правильным использованием спецодежды, белья и т.д.

Ш Оформление установленной документации.

13. Что входит в обязанности портье?

Основные обязанности:

1. Ведет учет движения номерного фонда гостиницы.

2. Оформляет разрешение на поселение граждан по предъявлению паспорта или другого документа, удостоверяющего личность.

3. Принимает и оформляет необходимые документы.

4. Осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приему граждан.

5. Ведет документацию по установленным формам.

6. Осуществляет контроль за соблюдением проживающими правил пользования гостиницами.

7. Следит за своевременностью оплаты за проживание и предоставляемые услуги, не допуская задолженности.

8. Обеспечивает контроль за паспортным режимом при оформлении граждан.

9. Принимает меры к разрешению конфликтов, возникающих при обслуживании проживающих.

10. Ведет журнал и книгу сдачи дежурства.

11. Сдает в бухгалтерию необходимые отчеты и документы.

12. Обеспечивает хранение, выдачу и получение ключей от номеров гостиницы.

13. Информирует проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных услугах и принимает заказы на их выполнение.

14. Принимает и вручает поступившую корреспонденцию проживающим. [7]

14. Что входит в обязанности пажа?

Паж (посыльный) или коридорный сопровождает гостя в номер, несет его ручной багаж, открывает номер, проверяет его готовность, объясняет гостю правила пользования оборудованием номера, а также разносит по номерам корреспонденцию и выполняет другие функции посыльного. Кроме того, паж - это глаза и уши директора: он должен докладывать "наверх" все замеченные им подозрительные случаи. [8]

15. Что входит в обязанности супервайзера?

Основные обязанности:

Супервайзер выполняет следующие должностные обязанности:

1. Доводит до сведения подчиненных работников поставленные перед ними задачи; проверяет готовность работников к решению поставленных задач; распределяет участки работ между работниками.

2. Корректирует работу персонала, назначает работников на выполнение определенных работ при возникновении незапланированных или нестандартных ситуаций, при сбоях в общем порядке работы.

3. Организует (при необходимости) взаимозаменяемость работников.

4. Определяет приоритеты и очередность выполнения рабочих задач.

5. Организует наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой персонала в соответствии со штатным расписанием, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ.

6. . Проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы.

7. Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе.

8. Оценивает качество работы каждого работника, рациональное использование рабочего времени, а также определяет возможность возложения на работника дополнительных обязанностей.

9. Оценивает лояльность и уравновешенность работников, определяет степень доверия к работникам.

10. Присутствует при общении работников с клиентами и посетителями (анализирует беседу, отношение к клиентам и посетителям); ведет наблюдение за профессиональным поведением работников; указывает на ошибки работников и предупреждает о необходимости их устранении.