Мотиваційні характеристики менеджерів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

1. Влада як основа мотиваційного потенціалу менеджера

2. Мотиваційні характеристики особистості

3. Проаналізуйте особливості мотивації персоналу на підприємствах різних форм власності в Україні

Список використаної літератури

1. Влада як основа мотиваційного потенціалу менеджера

Для того щоб керувати, необхідно впливати, а щоб впливати -- необхідно мати основу влади. Для того щоб тримати владу, необхідно мати можливість тримати під своїм контролем що не будь значуще для виконавця, що зробить його залежним від керівника і примусить діяти так, як бажає керівник.

Всі форми впливу спонукають людей виконувати бажання іншої людини, задовольняючи потреби або ні. Вони спонукають виконавця очікувати, що потреба буде або не буде задоволена, в залежності від поведінки виконавця.

На рівні держави слід відмітити три форми влади: законодавчу; виконавчу; судову, їхня незалежність і роль визначають статус держави та ступінь забезпечення потреб її громадян.

Влада може приймати самі різні форми. Френч і Рейвен виділяють форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

влада, яка базується на засадах примусу;

влада, яка базується на засадах винагороди;

експериментальна влада;

еталонна влада;

законна (традиційна) влада.

Влада, яка базується на засадах примусу, -- це вплив через страх. Багато людей турбуються, що вони можуть втратити захищеність, любов або повагу. Через це навіть в тих ситуаціях, де насильство не присутнє, страх є поширеною причиною того, чого люди -- свідомо чи несвідомо -- дозволяють на себе впливати.

Страх на робочому місці. Робоче місце дає багаті можливості розвивати владу, використовуючи страх і примус, тому що багато наших потреб задовольняються саме там. Наприклад, страх втратити роботу властивий, мабуть, всім. Звертання до страху може стати ефективним методом впливу, якщо пропонуються конкретні заходи. Таке звертання до страху можна зустріти в телевізійних комерційних рекламах.

При великому попиті на компетентних, досвідчених керівників грубі погрози звільнення, звичайно, не мають необхідного ефекту. Замість бажаної дії, такі погрози інколи призводять до додаткових витрат на витрату комісійних агентству по найму і до довгого пошуку гідної заміни. Часто страх, який наганяється на керівника, направлений не на його матеріальні інтереси, а на його самолюбство. Оскільки авторитет керівників тримається на повазі до їх особистості, вони, як правило, хворобливо реагують на всякі приниження. Слабкі сторони методу впливу через страх. Стpax може бути використаний і фактично використовується в сучасних організаціях, але нечасто, оскільки він з часом може стати досить дорогим засобом впливу. Влада, заснована на примусі, не діє на більшість керівників через відсутність довіри і дуже високих витрат, пов'язаних з її застосуванням. Страх веде до відсутності довіри до керівництва, появи бажання у підлеглих працівників обманювати організацію, виникнення незадоволеності роботою, появи гальмівних процесів у розвитку здібностей

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода має бути досить цінною. При цьому менеджер повинен розуміти, що в кожної людини -- своє сприйняття і розуміння цінностей (згідно з теорією очікувань). Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.

На практиці використовується широкий спектр винагород: різні форми доплат до основної ставки, моральне стимулювання, надання можливостей у підвищенні кваліфікації, просування по службі тощо.

За матеріалами досліджень, спонуковуючі мотиви трудової діяльності керівників підприємств можна ран жувати так:

1) усвідомлення того, що робота приносить користь суспільству;

2) можливість використати свої знання і навички;

3) можливості просування по службі;

4) прагнення набути репутації справжнього керівника;

5)матеріальний інтерес.

До недоліків цієї влади можна віднести: обмеження розмірів винагород;

обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

те, що не завжди можна встановити ставлення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольнити потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Функціонування організації повністю залежить від здатності підлеглих за традицією визнавати авторитет законної влади. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб (а це вже винагорода). Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відповідну посаду. Це забезпечує стабільність організації (вона не залежить від якоїсь однієї особи), швидкість та передбаченість впливу. Недоліки такої влади полягають у тому, що: традиції можуть бути спрямовані проти перемін; немає тісного зв'язку між традиціями і винагородами, з одного боку та задоволенням своїх власних потреб -- з іншого;

може погано використовуватися потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими тому, що цей працівник не входить у формальну систему (групу).

Еталонна влада полягає у використанні впливу лідера завдяки наявності у нього захоплюючих характеристик і властивостей, які охоче наслідуються підлеглими, які прагнуть бути такими ж, як і лідер.

При наявності почуття дружби до керівника, підлеглі з ентузіазмом виконують розпорядження і більш лояльно ставляться до нього. Відомий американський менеджер Лі Якокка завдячує своєму успіху в корпорації "Крайслер" саме вмілому поєднанню у розпорядчій діяльності влади.

Еталонну владу ще називають харизматичним впливом (харизма -- від грецьк. Chorism -- божий дар, виключна обдарованість). М.Мескон, М.Альберті Ф.Хедуорі наводять деякі характеристики харизматичних особистостей:

1) обмін енергією, оскільки створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджують нею оточуючих людей;

2) вражаюча зовнішність, що характеризується привабливістю і статністю;

3) незалежність характеру, висока самостійність;

4) добрі риторичні здібності -- володіння мистецтвом красномовності і здібністю до спілкування;

5) сприйняття захоплення своєю особистістю -- почуття комфортності від захоплення собою, але без зайвої гордовитості і самозакоханості;

6) достойна (гідна) і впевнена манера триматися, висока зібраність і володіння ситуацією без розпачу.

До недоліків слід віднести: деяку самовпевненість керівника;

можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експерта в своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення у експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Менеджер повинен пам'ятати про те, що коли в групі працівників з'являється експерт, то група найшвидше буде сприймати рекомендації цієї людини, тобто підлеглий експерт перетворюється у неформального керівника. В організації підлеглі можуть мати більш високі знання з певної проблеми, що може зробити їх "експертами" і посилити вплив на управлінські рішення. Але з цього менеджеру не слід робити трагедії. Адже керівник вивільнює свій час на розв'язання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого говорить про те, що він більше турбується про власну захищеність, ніж про інтереси організації.

Отже, недоліками експертної влади є те, що: розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості; у підлеглого може виявитися більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Перераховані типи влади можуть викликати у підлеглих різні рівні мотивації щодо виконання обов'язків. Підлеглі можуть розглядати вказівки лідера Як обов'язкові, реагувати на них прихильно, або, навпаки, сприймати їх байдуже чи навіть з опором.

Якщо вказівки сприймаються як обов'язкові, то працівники відповідають ентузіазмом і великим прикладанням зусиль для досягнення поставлених цілей. За умов байдужого відношення до лідера, працівники, як правило, мінімізують свої творчі зусилля, а при опорі вони можуть робити вигляд, що погоджуються із розпорядженням, а насправді мало що роблять для його реалізації або навіть допускають саботаж чи страйк.

Як свідчить досвід кращих підприємств, експертна влада і еталонна влада найбільш підходять, щоб здійснювати керівництво, покладаючись на обов'язковість підлеглих, у той час як інформаційна і стимулююча влади ведуть до угоди про використання примусової влади, можуть викликати тенденцію до опору з боку працюючих. Тому на практиці менеджери, як правило, опираються на декілька типів влади.

У той же час слід мати на увазі, що, оскільки відбувається постійне зростання кваліфікації працівників і вирівнювання інтелектуального рівня керівників і підлеглих, то з кожним роком стає все важче реалізувати владу, покладаючись на примушення, винагороди та інші описані вище типи влади. Тепер здійснюються пошуки інших форм впливу з тим, щоб спонукати підлеглих до активного співробітництва.

Найбільш поширеними формами такого впливу є переконання і участь.

За допомогою переконання доводяться до свідомості виконавця вимоги, дотримання яких дозволяє йому реалізувати ті чи інші власні потреби. Інструментами переконання виступають логіка або ж те і друге разом узяті.

Ефективне переконання формується при довірі до керівника, його вмінні враховувати інтелектуальний рівень підлеглих, при збігові цілей керівника і цілей працівників. При цьому недоліками є: повільна дія переконання; невизначеність результатів; складність застосування даного підходу.

Найбільша перевага у використанні переконання в організаціях полягає в тому, що виконані роботи людиною, на яку впливають, не потрібно буде перевіряти, і вона постарається виконати більше ніж мінімальні вимоги, тому, що вона вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби на багатьох рівнях.

Вплив через залучення працівників до управління здійснюється шляхом спрямування їхніх зусиль на здійснення потрібної мети. Мова йде про участь у підготовці і прийнятті важливих господарських і соціальних рішень, участь у власності, участь у розподілі прибутків та ін. Це заохочує працівників мати владу, можливість самовираження, а також проявляти компетентність, бажання до успіху.

Разом з тим працівники, які не люблять неясності, відмовляються від цього впливу, а керівники не завжди готові відмовитися від своїх традиційних методів впливу. Ці недоліки дещо обмежують застосування впливу через залучення до управління. Хоча всі шість типів влади -- це потенційні засоби впливу на інших, вони, як правило, можуть породжувати у підлеглих різні мотивації виконання роботи. Підлеглі можуть реагувати на вказівки лідера з почуттям обов'язку, з байдужістю чи опором. За умов обов'язку, працівники відповідають ентузіазмом і прикладанням значних зусиль для досягнення організаційних цілей. За умов байдужості працівники прикладають мінімальні зусилля, щоб виконати вказівки. За умов опору працівники можуть погодитися на співпрацю, але докладають мінімум зусиль для досягнення цілей, при цьому можливий саботаж. Але навіть той керівник, який має в своєму арсеналі всі ці механізми, повинен брати до уваги інші фактори. Недостатньо мати владу: вона повинна бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи.

Найбільш сильним вплив буде тоді, коли виконавець високо цінить ту потребу, до якої апелюють, вважає важливим її задоволення або незадоволення і думає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника.

І навпаки, якщо який-небудь із цих компонентів відсутній, влада впливаючого зменшується або зникає зовсім.

2. Мотиваційні характеристики особистості

влада мотиваційний менеджер персонал

Найважливішою функцією менеджера є мотивування діяльності працівників. Взагалі прийнято вважати, що забезпечення мотивації, становить базу теорії і практики менеджменту. Менеджер зобов'язаний уміти регулювати спонукальні мотиви людини, розуміючи, що засобами мотивації можуть служити не тільки гроші. Щоб ефективно сприяти досягненню цілей організації, людина повинна працювати з бажанням, любити свою справу, пишатися своєю роботою й отримувати від неї задоволення. Він повинен керуватися в роботі свідомістю своєї корисності і необхідності. Ефект мотивуючих впливів може бути високим, якщо менеджер проявить у спілкуванні з підлеглими ясність і щирість своїх намірів, вміння переконувати і налаштовувати на рішення поставлених завдань. Треба піклуватися, щоб підлеглі мали ту кваліфікацію, якої вони відповідають, і ті засоби праці, які їм необхідні.

Успіх виховних впливів менеджера залежить від того, наскільки йому вдається встановити нормальні відносини з працівниками. Цьому сприяють вміння спілкуватися, уважне, зацікавлене ставлення до людей, визнання їх заслуг, повагу та заохочення здібностей кожного. Втрата довіри підлеглих - це саме негативне, що може статися у професійній кар'єрі керівника. Реалізуючи функцію мотивування, слід пам'ятати, що матеріальне і моральне заохочення за хороші результати створює атмосферу взаєморозуміння та довіри. Хвалити треба щиро і краще на людях, а критикувати віч-на-віч, не підвищуючи голосу. Разом з тим політика нагородження по заслугах не виключає чесного і відкритого обговорення сильних і слабких сторін людини. Особлива психологічна компетентність потрібно від менеджера при аналізі допущених працівниками помилок. Важливо показати підлеглим, що на перше місце ставиться не пошук і покарання винного у помилці, а бажання виявити причини її здійснення. Строго вимагаючи з підлеглих виконання покладених на них професійних обов'язків, разом з тим неприпустимо піддавати людини приниженню за його помилки чи прорахунки в роботі.

Загальні принципи управління мотивацією працівників, на які має спиратися у своїй роботі менеджер, полягають в наступному:

· забезпечення привабливого творчого характеру змісту роботи;

· чітке визначення мети і кінцевих результатів роботи, способів їх оцінки;

· у міру доцільності залучення працівників у процес планування цілей і поточних завдань організації;

· повагу, довіру, відкрите і щире ставлення до підлеглих;

· визнання і подяку за досягнуті результати в природному і щирою формі;

· делегування відповідальності за виконувану діяльність та надання права самостійно приймати рішення;

· виявлення та усунення факторів, що ускладнюють (перешкоджають) працівникам виконання діяльності. Особливе значення має рішення індивідуальних, особистих проблем працівників, поліпшення умов їх праці;

· забезпечення просування по службі, перспектив професійного зростання.

Особливий інтерес представляє накопичений в японському менеджменті досвід, що стосується впливу на мотиваційну сферу працівників. Японські менеджери виходять з необхідності пробудити свідомість тих, хто працює в колективі. Рішення цього головного питання забезпечується за допомогою ряду факторів. Серед них:

· система довічного найму (на великих фірмах);

· гарантоване просування по службі;

· колективне прийняття рішень (виховання почуття «хазяїна» організації);

· колективна відповідальність, а у разі збитків фінансові відрахування в першу чергу проводяться з керівного складу;

· формування і заохочення "корпоративного духу", тобто почуття відданості групі, секції, відділу і фірмі в цілому; гордості за свою приналежність до даної фірми; професійного патріотизму; демократизм (загальні їдальні, кімнати відпочинку, туалети для керівників і працівників). Японські керівники не користуються розкішними кабінетами і частіше перебувають безпосередньо на робочих місцях. Менеджери і працівники не роз'єднані адміністративної дистанцією начальника і підлеглого. Рівність людей на робочому місці один з принципів японського менеджменту.

Гроші - не самоціль. Для японського робітника величезне значення має почуття задоволення від добре виконаної роботи, його до цього не треба примушувати. Японець з повагою ставиться до будь-якої праці, для нього будь-яка робота почесна.

Якщо компанія допустила серйозну помилку, то відповідальність перш за все бере на себе керуючий: він подає у відставку, хоча всі знають, що в що сталося, немає його безпосередньої провини. Ні пошуків винного, пророблень. Це зміцнює довіру до керівництва, формує впевненість у власних силах.

Разом з тим і сам працівник теж може, не чекаючи впливів ззовні, керувати власною мотивацією, якщо буде дотримуватися в цьому відношенні певних рекомендацій. До них відносяться:

· вміння розпоряджатися власним часом. Треба знайти в цьому питанні правильний підхід і проявити наполегливість у його реалізації;

· вміння відділяти істотне від другорядного. Не намагатися братися за все. Слід залишати час тільки на найважливішу справу з точки зору кінцевих цілей;

· підтримувати і розвивати контакти, найбільш важливі для основної роботи;

· не шкодувати сил на створення міцної сім'ї. Така сім'я - одна з головних умов в досягненні ділових успіхів;

· оберігати і підтримувати відносини з друзями. На це не слід економити час;

· навіть caмою улюбленою справою не слід займатися на шкоду власному здоров'ю;

· треба піклуватися про підтримку в собі душевної бадьорості і позитивного ставлення до своєї роботи (не "застрявати" на помилки та невдачі);

· активно розвивати і зміцнювати свої сильні сторони, терпляче виправляти недоліки;

· корисно мати особистий план розвитку на кілька років вперед;

· корисно урізноманітнити зміст роботи приблизно з інтервалом в 5-7 років (зміна наукових тем, розв'язуваних завдань і т.д.);

· не забувати, що головна відповідальність за успішність професійної кар'єри лежить на тобі самому;

· не замикатися в собі і пам'ятати, що чимало корисного для своєї роботи можна отримати від активного спілкування з навколишнім середовищем (керівництвом, колегами, друзями). Інакше кажучи, мова йде про включення принципу зворотного зв'язку у свою ділову практику;

· вміння винагороджувати себе за хороші досягнення в роботі. Можна відзначити свій успіх у колі друзів, придбанням якоїсь цінної для себе книги, туристичної прогулянкою, подорожжю і т. д.

Мотиваційний управлінське спілкування Можна знати безліч теорій мотивації і теорій менеджменту, все це дуже цікаво і корисно для загального розвитку. Багато керівників, відвідавши семінари з управління та отримавши масу теоретичної інформації, були розчаровані низької практичною віддачею. Чому це відбувається? Вся справа в тому, що в управлінні персоналом є дві глобальні складові частини - це знання та теорія, які дозволяють вибудувати стратегію роботи з персоналом і стратегії формування людського ресурсу компанії, і практика управлінського спілкування, яка є тактикою і дозволяє всі ці стратегії ефективно втілити в життя. Саме мистецтво управлінського спілкування дозволяє мотивувати, переконувати працівників, доносити до них грамотні, правильні цілі і тезу.

Коли ми говоримо про розвиток людини в компанії, дуже часто стикаємося з тим, що якась компетенція, тобто навички або особливості поведінки або тип реакції на стрес, розвинена недостатньо, і нам необхідно про це повідомити співробітнику. Одна з типових помилок керівника, особливо керівника початківця, полягає в уникненні неприємних тем. У кінцевому рахунку невдоволення накопичується, людина не отримує сигналів про те, що він має скоригувати в своїй поведінці і діях, в результаті, на жаль, всі часто закінчується великими неприємностями на роботі і нерідко звільненням співробітника. Інша крайність - жорстка, різка критика, критика, яка може сильно демотивувати людини, ввести його в стан стресу, Справжнє мистецтво критики полягає в тому, щоб, з одного боку, донести до людини, що саме йому варто розвивати і виправляти, а з іншого - зберегти або навіть підвищити його мотивацію. Кілька правил і прийомів допоможуть нам домогтися позитивного ефекту і налаштувати співробітника на зміни. Критика повинна бути спрямована на позитивні зміни в майбутньому, а не на пошук винуватих або помилок у минулому: «Наше завдання в тому, щоб зрозуміти, як можна поліпшити ситуацію, підвищити свою ефективність, як уникнути в майбутньому помилок. Тому ми не будемо розбирати минуле, а намітимо план дій на майбутнє ». Критика повинна припускати можливість співробітника висловитися з приводу ситуації і її можливого виправлення: «Як ти бачиш ситуацію? Що ми можемо зробити? Які в тебе пропозиції? »Саме це дозволяє нам досягти більшого почуття відповідальності співробітника за подальші дії і рішення ситуації в майбутньому. Критикуючи, необхідно відзначити і позитив (ще краще - з нього почати): «Я бачу, що ти дуже старався, частина проекту вийшла відмінно, а ось як ми можемо змінити ситуацію в ...?» Важливо і закінчити критику на позитивній ноті - ноті впевненості в тому, що ситуація буде вирішена і надалі буде розвиватися позитивно.

Критикувати Можна дії, але ніяк не якості людини і риси особистості. Тобто ми можемо сказати людині, що він не зміг зосередитися при виконанні завдання і в майбутньому йому варто виділяти більш зручний час для складних справ, але не говоримо, що він взагалі розсіяний. Що стосується даному правилу згадайте, як критикували багато шкільні вчителі, і зробіть навпаки. Критика повинна бути конкретна, уникайте формулювань «завжди» і «ніколи»: це не може бути правдою, при цьому дає можливість співробітникові відчувати, що ви чіпляєтеся, а він морально прав. Тому, готуючись до мотиваційної критиці, продумайте, які конкретно факти і особливості поведінки людини ви будете приводити як приклад того, що необхідно поліпшити або виправити.

Дуже добре використовувати прийом об'єднання: «Коли я починав працювати, у мене теж часто бували ситуації, коли я не міг самостійно вирішити складну ситуацію з клієнтами. Це нормально, коли працюєш недавно. А як ти бачиш, які можуть бути шляхи виходу з цієї ситуації ... »Цей прийом дозволяє нам, з одного боку, на своєму прикладі або прикладі іншої людини ненав'язливо підказати шлях вирішення питання, а з іншого - морально підтримати людину, дозволити йому зберегти адекватну самооцінку.

Буває корисна метафорична критика. З метафоричної критикою ми всі стикалися, читаючи байки. Тільки в житті треба дозволити слухачеві самостійно зробити висновок. Ми розповідаємо про ситуацію, яка сталася в іншій організації або з іншими людьми і призвела до не дуже позитивних наслідків. Потім ми даємо можливість співробітникові самому провести паралелі і зробити власний висновок: «Ти знаєш, кілька років тому: нас досить часто траплялися ситуації, коли співробітник замість того, щоб запропонувати вихід зі складної ситуації, відразу здавався і чекав рішення від керівника. У підсумку це призводило до втрати відносин з клієнтом для цього працівника і, як наслідок, до зниження заробітку ... »У цілому, треба відзначити, що метафоричне вплив - дуже ефективний метод управлінського спілкування і дозволяє не тільки ефективно здійснювати критику, але і формувати певні переконання, спонукати до конкретних дій і моделей поведінки.

Дуже важлива попереджає критика. Вона актуальна до входження співробітника в складну ситуацію і передбачає демонстрацію можливих типових помилок з поясненням того, як їх можна уникнути. Така критика дозволяє нам уникнути зайвих втрат та втрачених можливостей. Як кажуть: «Розумний вчиться на чужих помилках».

Критика повинна якомога більше спиратися на факти якомога менше - на емоції. Тому намагайтеся уникати критики тоді, коли ви перебуваєте в стані гніву, роздратовані, засмучені. Тільки заспокоївшись, починайте продумувати і заздалегідь готувати структуру критичної бесіди, обов'язково підберіть зрозумілі й однозначні факти, на які зможете спиратися під час розмови.

Важливо дотримуватися теми і переходити до наступного питання, тільки вирішивши попередній. Недотримання цього правила, до речі, - одна з найтиповіших помилок при проведенні критики. Іноді керівник сам захоплюється і йде від теми, іноді підлеглий намагається переключити увагу на щось більше для нього позитивне. Чітко пам'ятаєте, з чого ви почали і яку мету переслідуєте в підсумку, повертайте співрозмовника до теми, яка повинна бути повністю обговорена.

Один проступок - одне покарання, тобто треба здійснювати критику за одне порушення один раз. Постійне повернення до помилки, досконалої один раз, істотно демотивує працівника і знижує значимість критики як такої. Тому слід один раз покритикувати і більше до цього питання не повертатися, якщо помилка не повторюється.

Закінчити критику завжди краще позитивом і підведенням підсумків за планами дії, спрямованим на поліпшення ситуації: «Я думаю, що ми зможемо переконати клієнта продовжити з нами співпрацю, для цього ми робимо такі-то кроки».

Уникайте публічної критики: публічна критика часто сприймається як особиста образа, за бурею емоцій людина вже не бачить фактів. Крім того, публічна критика може істотно погіршувати відносини і мікроклімат у колективі, а також ставлення до керівника.

Неприпустима критика начальника в присутності підлеглих, дуже небажана критика начальником інших начальників у присутності підлеглих. І та і інша ситуації призводять до підриву довіри до менеджменту компанії в цілому і знижують рівень керованості всередині компанії.

Про що також варто пам'ятати під час критики? Найбільш ефективна критика, яка спирається на індивідуальну карту мотиваторів співробітника, тобто, даючи позитивні установки, які можуть поліпшити ситуацію, слід спиратися на те, що важливо для цього конкретної людини. Якщо я розумію, що Васю мотивує кар'єрне зростання, то я можу спонукати його стати більш кооперативним, більш командним гравцем, сказавши приблизно так: "Вася, ти дуже хороший професіонал. Усі це знають, і я це дуже ціную. Це важливо для подальшого твого росту в компанії, але недостатньо. Ти бачиш, що компанії просування отримують ті, хто зміг ще на рядовий позиції стати реальним лідером, до кого колеги часто звертаються за порадою, хто завжди допоможе і підкаже. Я думаю, що тобі варто більше допомагати колегам, частіше самому пропонувати якісь ідеї для загального обговорення, тоді твоя роль буде ще більш помітна, і ми зможемо реально розглядати тебе в найближчому майбутньому як кандидата на вищий рівень позицій ».

Ще один важливий момент - це позитивна установка. Ми дуже часто самі говоримо і чуємо від інших про те, чого НЕ треба робити, як НЕ треба чинити і так далі. Що відбувається, коли нам кажуть: «Не дивися туди»? Так і хочеться туди подивитися. Є один момент, пов'язаний з негативною установкою, - знаючи, що не треба робити, ми так і не отримуємо відповіді на питання, а як саме треба. Якщо ваші торгові представники або співробітники відділу клієнтського сервісу запам'ятали і усвідомили, що НЕ треба сперечатися з клієнтом, коли той заперечує або пред'являє претензію, вони не знають при цьому, що ж саме треба робити. Тому дуже важливо якомога частіше формулювати позитивно і давати установки на те, як же треба діяти і діяти.

При критиці важливо враховувати співвідношення особистісних характеристик своїх і підлеглого: швидкість сприйняття нової інформації, емоційність, схильність до деталізації або глобалізації.

Завжди слід будувати критичну бесіду структуроване. Для початку, як і при будь-якій розмові, потрібен якийсь час (1-2 хвилини) для встановлення контакту, настрою один на одного. Наступний, дуже важливий етап - формулювання теми і мети розмови. Також важливо обумовити «правила гри». Наприклад, ми говоримо про те, що спочатку я змалюю тобі ситуацію і прокоментую її, а потім буду чекати від тебе коментарів і пропозицій. Або ж можна запропонувати іншу структуру: спочатку мені цікаво почути твоє бачення такій-то ситуації, а потім я дам свої коментарі. Варіантів багато, але, обумовивши правила взаємодії спочатку, ми отримуємо можливість знизити ризик взаємного нерозуміння, невдоволення. Після обміну думками обох сторін (а це необхідна умова критики) необхідно підвести підсумок, позначити конкретний план дії із зазначенням термінів, вимірників успіху і необхідних ресурсів. Варто обумовити подальшу взаємодію, а також його терміни. Всі ці моменти, якщо їх врахувати і правильно використовувати, допоможуть навіть з не самої приємної ситуації винести багато користі і в кінцевому рахунку позитиву.

3. Проаналізуйте особливості мотивації персоналу на підприємствах різних форм власності в Україні

Персонал підприємства - це провідний мобілізуючий фактор виробництва. Його творчий талант і практична майстерність особливо проявляється в умовах ринкових відносин, де постійно присутня підприємницька конкуренція. Мотивуючою, рушійною силою раціональної роботи колективу підприємства є особисті доходи його членів. Ці доходи забезпечуються через оплату праці, яка певною мірою гарантує продуктивну, цілеспрямовану роботу, досягнення поставленої виробничої мети. Відповідно питання організаційної оплати праці є актуальним і важливим і для роботодавців, і для найманих працівників. Саме за допомогою оплати праці здійснюється взаємозв'язок трудових та усіх інших показників господарської діяльності.

Правильна організація оплати праці не лише створює ефективні стимули до праці, підвищення її якості, продуктивності і підвищення на цій основі ефективності виробництва, а й безпосередньо впливає на соціально-економічний розвиток країни та значною мірою визначає рівень життя її населення. Вдосконалення організацій оплати праці в умовах ринкових відносин нерозривно пов'язано також і нормування праці. Відсутність належного нормування праці призвело до втрати зв'язку заробітної плати з кінцевим результатом праці. Науково обґрунтовані прогресивні норми праці сприяють використанню наявних на підприємстві резервів виробництва і дальшому підвищенню продуктивності праці.

В сучасних умовах господарювання найбільше поширення надбали погодинна та відрядна форми оплати праці. За погодинної форми заробітної плати оплата праці робітників здійснюється за годинами (денними) тарифними ставками з урахуванням відпрацьованого часу та рівня кваліфікації, що визначається тарифним розрядом. Погодинна форма заробітної плати застосовується тоді, коли недоцільно нормувати роботи або вони взагалі не піддається нормуванню. Відрядна форма оплати праці проводиться за нормами та розцінками, встановленим виходом з розряду виконуваних робіт, причому розряд є підставою для надання працівникові можливості виконувати роботу відповідної складності. Основними умовами застосування відрядної оплати праці є: наявність кількісних показників роботи, що безпосередньо залежать від конкретного працівника і піддаються обліку, встановлення обґрунтованих норм обліку. Відрядна форма включає такі системи: пряма відрядна, непряма відрядна, відрядно-преміальна, відрядно-прогресивна, акордна. Погодинна відповідно: проста погодинна, погодинно-преміальна, за посадовими окладами.

Різновидом погодинно-преміальної системи є система оплати праці за посадовими окладами. За цією системою оплачуються працівники, робота яких має стабільних характер. Взагалі погодинна оплата застосовується у таких випадках, коли:

- часта зміна змісту і послідовності операцій не дозволяє встановити індивідуальну норми виробітку;

- немає необхідності заохочувати збільшення випуску продукції або якщо це може погіршувати якість виробів, має місце жорстка регламентація витрат робочого часу безпосередньо технікою, технологією або організацією виробництва (автоматичні і конвеєрні лінії). Сучасна тенденція - збільшення питомої ваги погодинної праці, поширення моделей безтарифної системи оплати. Розвивається колективні форми організації оплати праці.

В ринкових умовах господарювання знаходить поширення і безтарифна система оплати праці. За безтарифної системи заробітна плата всіх працівників (від директора до робітника) складає частку працівника у фонді оплати праці підприємства. Фактична величина заробітку кожного працівника залежить від ряду факторів:

- кваліфікаційного рівня працівника;

- коефіцієнта трудової участі;

- фактично відпрацьованого часу.

Список використаної літератури

1. Занюк С. С. Психология мотивации. -- К.: Эльга-Н; Ника-Центр, 2001.

2. Занюк С. С. Мотивація діяльності. -- Луцьк, 1998.

3. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. -- СПб.: Питер, 2000.

4. Сладкевич В. П. Мотивационный менеджмент: Курс лекций. -- К.: МАУП, 2001.

5. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент. -- М.: ЭКМОС, 1999.

6. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. -- М.: ЭКМОС, 2000.

7. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. -- СПб.: Питер, 200_.

8. Абрамов В. М. Мотивація і стимулювання праці в умовах перехо- ду до ринку. -- Одеса, 1995.

9. Акимова Н. В. Производительность труда в промышленности: про- блемы измерения и стимулирования. -- К.: Наук. думка, 1991.

10. Андриенко В. Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. -- К.: Наук. думка, 1991.

11. Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-эконо- мические аспекты: Учеб. пособие. -- К.: МЗУУП, 1994.

Размещено на Allbest.ru