Швейцарская модель менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра организации производства

Контрольная работа

по дисциплине: Сравнительный менеджмент

На тему: «Швейцарская модель менеджмента»

Новосибирск

2009

Введение

Глобальная экономика постепенно становится новой моделью развития нынешней традиционной мировой экономики и приобретает вес и влияние. Она способна работать в едином режиме и времени, охватывая собой всю планету. Что способствует размытию границ между государствами, что облегчит торговлю, обмен и коммуникации. Из этого можно сделать вывод, что глобализация развивается в первую очередь благодаря экономическим факторам. (Вывод продукции за национальные рамки, снижение издержек производства и транзакционных расходов, приближении к рынкам продаж и пр.)

Глобализация позволила свершиться коммуникационной революции, способствовала рождению новых индустриально развитых стран. Однако, вопреки прогнозам, все это не приводит к стиранию границ между культурами, национальными моделями менеджмента. Таким образом, общие тенденции развития глобальной экономики дают огромную пищу для размышления и работы по повышению конкурентоспособности различных стран, фирм и делают актуальным сравнительный анализ национальных моделей менеджмента.

Наиболее интересным сравнением нужно выделить Швейцарскую модель менеджмента и только проявляющуюся в мировом сообществе модель Евроменеджмента. Уже достаточно давно Европа стремится к единству. Когда-то разрозненные и часто враждующие страны приняли решение сплотиться воедино, тем не менее, сохранив индивидуальность каждой культуры по - отдельности. Главным шагом послужило введение новой единой валюты. Хотя бы исходя из этого, можно отследить некоторую разницу между Швейцарией и Европой в целом. Эта небольшая альпийская страна сохраняет нейтралитет на протяжении долгих лет своего существования, а швейцарский франк остается одной из самых котирующихся валют в мире. В чем же особенность Швейцарии и какое место в Европейском менеджменте она занимает? Ответ на этот вопрос можно получить посредствам классифицирования менеджмента Швейцарии по параметрам Ховстеде, системам менеджмента по Лессему и Нойбауэру и выявив основные типы организационной культуры сравниваемых стран.

Швейцарская деловая культура и стиль управления

Долгое время швейцарская модель менеджмента, несмотря на значительные экономические успехи страны, управленческой наукой отдельно не рассматривалась. Зарубежные ученые считали, что специфического швейцарского менеджмента как такового не существует, а стили и методы управления швейцарских предприятий представляют собой в рамках самой Швейцарской Конфедерации адаптацию соответствующих немецкой, французской и итальянской моделей менеджмента (в данном случае германоговорящая часть страны ориентирована на немецкую модель, Романдия - на французскую, а кантон Тичино - на итальянскую). В свою очередь, филиалы и дочерние компании швейцарских транснациональных ком-паний (таких, как Nestle или же ABB), обладая высокой степенью автономии от своих головных штаб-квартир, приспосабливаются к условиям стран своего ба-зирования, культивируя тот стиль управления, который принят в принимающем их государстве.[1]

Первое серьезное исследование собственно швейцарской модели менеджмента представил в середине 1990-х гг. проф. Александр Бергман {A. Bergmann) из Лозаннского университета. Согласно Бергману, швейцарская предпринимательская культура все-таки отличается от предпринимательской культуры окружающих Швейцарию государств, хотя и является в определенной степени симбиозом стилей и методов управления, принятых в Западной Европе. Понимание культурных и исторических особенностей развития Швейцарской Конфедерации обусловливает успехи кросс-культурного взаимодействия зарубежных предпринимателей со своими швейцарскими деловыми партнерами, дает представление о важнейших качествах швейцарцев, влияющих на особенности национальной модели менеджмента Швейцарской Конфедерации.

Двумя фундаментальными принципами швейцарской предпринимательской культуры являются:

особый культ труда, включая его высокую культуру и этику;

общее видение развития предприятия трудовым коллективом.

По своей сути швейцарцы являются очень дисциплинированными трудоголиками. Они хорошо и качественно работают, причем труд принимает у них характер коллективной акции, в ходе которой каждый может отличиться перед другими своими профессиональными навыками. В Швейцарии работа - не просто рутинный процесс добычи средств для существования, а неотъемлемая часть жизни. реализация некого социального и морального долга, далеко выходящая за конечный материально-вещественный и стоимостный результаты. Согласно статистике, по среднему количеству рабочих часов в году швейцарцы не являются мировыми лидерами, но в отличие от жителей многих других стран мира они очень многое вкладывают в свой труд, добиваясь при этом высочайшего качества производимых товаров и услуг.[6]

Общее видение картины развития бизнеса и предприятия как руководителями, так и подчиненными приводит к столь желаемому предпринимателями консенсусу в швейцарских трудовых коллективах. Действительно, на швейцарских предприятиях нет явного или скрытого противостояния собственников и наемных работников, директоров и подчиненных, все подчинено реализации общих интересов. Именно поэтому швейцарские профсоюзы не отличаются такой большой активностью и таким радикализмом своих действий, как профсоюзы работников в Германии, Франции или Италии, где возможны многомиллионные забастовки общенационального характера с полным параличом важнейших объектов инфраструктуры данных государств (например, забастовки транспортных служащих). Напротив, швейцарские работодатели и профсоюзные боссы, равно как и члены трудовых коллективов, довольно прагматичны в своем стремлении к консенсусу считая что необходимые решения могут быть приняты без ненужных эксцессов и совсем не обязательно убивать курицу, несущую золотые яйца, инициируя забастовки, приводящие к простоям и убыткам на предприятиях. Особенности экономической модели развития Швейцарской Конфедерации, в которой воздействие государства на экономику имеет достаточно ограниченный характер (государство фактически отстранено от вмешательства на рынок труда, и с 1937 г. действуем система коллективных трудовых контрактов), также благоприятно сказываются на взаимоотношениях работодателей и наемных работников, которые вынуждены искать взаимовыгодные решения на двусторонней основе, не прибегая к помощи государства.[6]

Структура швейцарских предприятий принимает достаточно сложные формы. С одной стороны, предполагается автономия и самостоятельность трудового коллектива; с другой - швейцарские компании отличаются довольно большим бюрократизмом и формализмом, что позволяет говорить об ортодоксальном стиле управления, для которого свойствен не только порядок во всем, но также и нелюбовь к действиям в условиях неопределенности.

Формально швейцарские компании представляют собой пирамидальные структуры с концентрацией власти на вершине. Однако для них в столь же большой степени свойственна и децентрализация функциональных подразделений для возможности быстрой реакции на ситуацию на местах. Принцип консенсуса в трудовом коллективе в данном случае означает, что ответственность за все происходящее в компании несут все в той степени, в какой каждый отвечает за свой круг обязанностей. Таким образом, для швейцарских предприятий (особенно для крупных, транснациональных) предполагается делегирование ответственности от высшего менеджмента на места, что позволяет говорить одновременно и о централизации, и о децентрализации.

Подобная особенность швейцарских предпринимательских структур связана с особенностями политического устройства Швейцарской конфедерации: она является федеративным государством с распределением властных полномочий сверху вниз, но при этом предполагается высокая степень независимости от конфедерации кантонов и коммун, способных принимать соответствующие решения в пределах своей компетенции. Как и в конфедерации, бизнес - единицы уважают автономию своих структурных подразделений, и управленческий центр делегирует свои полномочия низовым звеньям из соображений эффективности (автономия - лучшее средство адаптации к конкретным особенностям на местах). Принцип децентрализации по-швейцарски означает то, что каждый отвечает за себя и свои поступки, но никто при этом не выступает против других и не оспаривает решения, принятые в пределах соответствующей компетенции.[1]

Итак, швейцарские предприятия представляют собой достаточно мозаичную структуру разных подразделений, каждое из которых обладает независимостью и автономией от центра принятия решений. Подобная форма организации позволяет швейцарским компаниям оставаться отлично приспособленными к условиям рыночной среды с постоянно меняющейся конъюнктурой и хаотичным влиянием различных внешних факторов.

Из особенностей структуры швейцарских бизнес-структур вытекает и свои свойственная им стратегия дифференциации, которая выражается в: функциональной специализации (результат приспособления разных структурных подразделений к конкретной сфере бизнеса на местах); географической адаптации (региональное различие); персонификации управленческих кадров; толерантности.

Нужно подчеркнуть, что для Швейцарии, в которой сохранение географических и культурных различий между кантонами - субъектами конфедерации, представляется очень важным, именно децентрализация имеет главенствующую роль: благодаря ей никто не принижен в своих правах и возможностях, именно так происходит совместная работа без противостояния интересов и мнений. В Швейцарии нет крупных производственных структур. В условиях разобщенности становятся значимыми небольшие структурные подразделения.

Плюсы малого и среднего бизнеса:

лучше адаптированы к бизнесу с точки зрения консенсуса в трудовом коллективе (включая комфортность отношений в небольшом коллективе);

более способны реагировать на пожелания клиентов;

являются более гибкими структурами в условиях рынка;

проще в управлении и контроле.

Характеризуя взаимоотношения швейцарских предприятий с внешней средой, следует подчеркнуть свойственную им общую закрытость, но вместе с тем достаточно тесные и доверительные отношения с проверенными и привилегированными клиентами. Особое значение в данном контексте приобретает дискретность отношений, базирующаяся на культуре и традициях банковской тайны. Для швейцарских компаний любая финансовая информация (состояние банковских счетов, размер уплачиваемых налогов и т.д.) является табу, поэтому, с одной стороны их клиенты могут быть полностью уверены в неразглашении подобных сведений третьей стороне, но вместе с тем достаточно сложно получить открытую информацию о самих швейцарских партнерах, избегающих публичности и любящих формализовать свои деловые контакты.

С точки зрения внутренней организационной среды швейцарские предприятия - не слишком прозрачные структуры. Неформальные процедуры здесь встречаются крайне редко, а формальная передача информации приветствуется (например информационные деловые письма между соответствующими подразделениями). При этом, неформальные контакты распространены между подразделениями компании, работающими над одной и той же проблемой. В данном случае, большая часть информации передается устно.

Процедура контроля в швейцарской организации, основана на самоменеджменте и надзору сверху. На Швейцарских предприятиях забрещено все, что не разрешено, а все задания и поручения обязательны для исполнения. Центральная дирекция предприятия при этом является главным контролером, осуществляя контроль результатов, а не процедур.

Решение конфликтов в швейцарских бизнес - структурах также имеет особую специфику. Швейцарцы предпочитают консенсус и гармонию. Все швейцарцы по своей натуре конформисты, они очень часто используют параллельные подходы для решения любой проблемы, выдвигая наряду с основным проектом или предложением контрпроект и контрпредложение, учитывающие пожелания всех членов трудового коллектива. Даже знаменитое фондю - швейцарское национальное блюдо, приготавливаемое из плавленого сыра, - называется Moitie-moitie (смесь сыров «Gruyere» и «Vachrin fribourgois» в пропорции 50:50), отражая компромисс вкусов и предпочтений. Действительно, благодаря принципу moitie-moitie (50:50) достигается гармония и внутри самой организации, и с окружающей ее средой. [3]

В данном контексте следует отметить, что сама Швейцарская Конфедерация как государство - результат компромисса между представителями различных языковых, деловых и религиозных культур населяющих ее жителей. Знаменитый compromis helvetique символизирует «магическая формула» организации швейцарского правительства, состоящего из семи федеральных советников (министров), представляющих четыре основные политические партии страны. При этом каждый из советников-министров по очереди исполняет обязанности президента страны, выбираемого парламентом сроком на один год. Подобным образом «магическая формула» действует и в отношении правительств кантонов.

Необходимо также особо подчеркнуть швейцарский стиль ведения переговоров, основанный на стремлении к достижению консенсуса между участниками процесса путем соблюдения баланса интересов, готовности пойти на уступки и компромиссы во имя выгоды конечного решения. Великолепной иллюстрацией счастливого избежания конфликтных ситуаций в Швейцарии благодаря удачным переговорам является знаменитый прецедент 1529 г., известный как «Молочный суп в Каппеле». Данная история произошла в период Реформации, когда отряд воинов-протестантов направился из Цюриха в близлежащую деревеньку Каппел, чтобы сразиться с ее жителями-католиками. Перед сражением цюрихцы решили подкрепиться и обнаружили, что располагают лишь хлебом. У их противников хлеба не было, но в избытке оказалось молоко. Враждующие стороны узнали о провианте друг друга и решили накануне битвы сначала хорошенько отобедать, обменяв на пограничной территории хлеб протестантов на молоко католиков. Однако в результате совместной трапезы, сблизившись за поеданием растворенного в молоке хлеба, недавние противники пришли к общему решению оставить друг друга в покое и отменить военные действия, чтобы предотвратить ненужные боевые потери. Выгоды от мирного обмена продуктами превысили ожидаемые отрицательные результаты эскалации военного конфликта. Вот почему с давних времен для швейцарских переговорщиков характерны уважение позиций оппонентов, толерантность, хорошая предварительная подготовка и согласование спорных позиций, чувство меры и скрупулезность в деталях, конкретность и прагматизм.[3]

Характеризуя культуру бизнеса в Швейцарии, необходимо подчеркнуть изначально присущий швейцарцам индивидуализм как на личностном уровне, так и на уровне предпринимателей и предприятий. В подобных условиях очень важной становится интеграция работников-индивидуалистов, осуществляемая в условиях децентрализации, так характерной для швейцарцев.

Общими ценностями для Швейцарской культуры является трудолюбие пунктуальность, самостоятельность, предусмотрительность, опрятность и аккуратность.

Плюс к этому швейцарцы в некоторой степени замкнуты и нелюдимы. Им не хватает воображения, они не всегда бывают гибким, отличаются упрямством и самоуверенностью. Они не любят, когда их беспокоят, и сами тоже не привыкли беспокоить кого-либо по мелочам. Они консервативны, и не слишком креативны, четко определены в желаниях и требованиях, выдержанны консервативны. Внешне они кажутся достаточно прохладными, поначалу держатся от незнакомых людей на дистанции. Но как профессионалы, они хорошо организованы, дисциплинированы, отлично образованы, а сделанная ими работа отличается высочайшим качеством и эффективностью результатов. От своих партнеров по бизнесу швейцарцы ожидают появления на деловой встрече без опозданий, уважают порядок во всем. Они хорошо подготовлены к переговорам, не слишком любопытны и не слишком критичны, не говорят о личной жизни и зарплате.

Подобные ценности формируют культуру швейцарских предприятий, которая состоит, таким образом, из определенного набора противоречивых автономных звеньев, а также взаимодействующих структур. Она отличается многогранностью, определенностью своих составляющих, желанием достичь консенсуса, стабильностью и гибкостью. Именно так в швейцарских компаниях достигается баланс интересов.

Между работником швейцарского предприятия и его работодателем заключается своеобразный психологический контракт, заключающийся в сочетании официального юридического контракта и контракта морального. В данном случае предполагается комфортность трудовых отношений, отрицающая возможность саботажа и агрессии со стороны работника. При этом обязанностями работодателя становятся гарантии занятости, возможности продвижения работника по службе, уважение к наемному персоналу. Со своей стороны работник обязуется хорошо трудиться, быть компетентным специалистом, углублять и расширять знания и навыки, быть лояльным к коллегам и руководству, интегрироваться в трудовой коллектив.

Швейцарцы по своей сути необычайно прагматичны, им присущ реализм. Это не люди слова, это люди дела. Для них выдумки и фантазии не стоят ничего, но четкая и своевременная реализация задуманного ценится очень дорого. Швейцарцы не решают грандиозных задач и не берутся за реализацию несбыточных дел. Они действуют по принципу: нет грандиозных проектов - нет грандиозных проблем от их реализации.

Швейцарцы конкретны, четки и определенны в деталях. Они не любят теоретизировать, ими особенно почитается опыт. Поэтому нередко специалисты-практики на предприятиях предпочтительнее теоретиков-интеллектуалов. При этом необходимые управленческие и технические кадры (до 2/3 персонала швейцарских компаний), как правило, воспитываются в швейцарских же университетах и политехнических школах.

Определенным своеобразием швейцарцев является то, что, отвергая догматизм, они при всей своей нелюбви к криминалу, терроризму и авторитаризму довольно успешно ведут бизнес не только с демократическими странами, но и с наиболее одиозными диктаторскими режимами. Так, во время Второй мировой войны швейцарские банки укрывали не только капиталы преследуемых нацистами евреев, но и в равной степени принимали на хранение авуары Третьего рейха, а некоторые швейцарские предприятия прямо сотрудничали с нацистскими промышленниками. Наряду с тем, что в военный период швейцарские лагеря для беженцев действительно спасали от верной смерти уцелевших граждан западноевропейских стран, швейцарские пограничники открывали огонь на поражение при любой попытке беглых нацистских узников перейти суверенные границы нейтральной альпийской страны. И до сих пор швейцарские банки, на словах отрицательно относясь к криминальным капиталам и отмыванию «грязных денег», неприступно стоят на страже находящихся под их управлением активов коррупционеров, международных террористов и диктаторских режимов многих государств мира. Для швейцарцев бизнес, прежде всего, и неважно, кто их клиент, если он готов сотрудничать со швейцарцами, платя им немалые деньги.

На вопрос, чему самим швейцарцам стоило бы поучиться у иностранцев, они неизменно отвечают: умению на широкую ногу отмечать годовщины и праздники, беззаботно смеяться и веселиться, радоваться жизни. Однако серьезность и основательность швейцарцев создают им отличную репутацию в тех сферах деятельности, где подобное считается позитивными факторами. Здесь можно отметить великолепную репутацию швейцарских школ, клиник, гостиниц, горнолыжных курортов и банков. Качество товаров, сделанных в Швейцарии, не подлежит сомнению именно из-за великолепной репутации их производителей, которым присущ идеальность во всем.[3]

Интересно также, что швейцарцы по своей сути являются еще и закоренелыми пессимистами. Они всегда рассчитывают на самый худший исход.

Готовы ко всему худшему и швейцарские предприятия, которые заинтересованы в том, чтобы минимизировать любые риски. В данном контексте стратегией швейцарских предприятий в отличие от американских является вовсе не максимизации прибыли, а минимизация рисков. Швейцарские предприятия в обязательном порядке, гарантированном законом, обязаны располагать стратегическими запасами - резервными активами, составляющими 20% расходов прошлого периода. Подобная предусмотрительность швейцарцев наряду с безусловно положительным стремлением минимизировать риски, в какой-то степени вредит динамике развития национальной экономики, поскольку воспитывает в гражданах страны скорее не потребителей с растущими запросами, а очень осторожных накопителей - консервативных инвесторов.

Индивидуализм, автономия и независимость швейцарцев приводят к особому священству частной собственности. Это позволяет каждому швейцарцу обладать своим собственным неприкосновенным местечком, в том числе отведенным пространством на работе, на которое коллеги никогда не будут посягать (а тем более любопытствовать о содержимом чужого рабочего стола или компьютера).

Чувство автономии, индивидуальности и частной собственности определяет желания многих швейцарских компаний оставаться независимыми в современном мире глобальных слияний и поглощений. Так, Швейцария долгое время находилась вне институтов ООН. хотя именно в Женеве располагается европейская штаб-квартира этой самой авторитетной в мире международной организации. Подобным образом национальная авиакомпания Швейцарской Конфедерации (достаточно долгое время предпочитала, испытывая огромные финансовые трудности, существовать автономно и не интегрироваться в глобальные союзы авиаперевозчиков.[1]

Всем швейцарским компаниям свойственна ориентация на клиентов, при этом особенно ценятся персональные и доверительные контакты. Для швейцарских компаний потребитель - хозяин положения, все предназначено для удовлетворения его потребностей, (особенно учитывая тот факт, что швейцарские товары и услуги достаточно дороги) этому правилу следуют даже монополисты.

При характеристике швейцарской модели менеджмента достаточно часто выделяют такие ее особенности, как мужской характер стиля управления, аналитический склад директоров, безличностный подход к делам, упор на индивидуализм, отсутствие чувств, ориентированность на процесс. Однако это лишь поверхностное мнение. Фактически форма управления в швейцарских компаниях, как мы уже отмечали, напоминает пирамиду, т. е. вертикальную иерархичную структуру со значительным уровнем субординации на местах. Подобное делегирование полномочий сверху вниз дает возможность не только следовать распоряжениям из центра, но и уточнять и обсуждать отдаваемые приказы. Швейцарцев отличает прагматизм в управлении, высокое чувство ответственности и субординация. Особенность швейцарских предприятий такова, что каждый работник со своим профессиональным опытом и индивидуальностью вносит вклад в общее дело компании. Таким образом, швейцарское предприятие представляет собой совокупность работников-индивидуалистов, делающих общее дело.

Иерархия на швейцарских предприятиях - не только концепция организации; она никоим образом не подавляет индивидуальность и низшие по уровню звенья. В швейцарских компаниях даже уборщица является достойным и уважаемым членом трудового коллектива. Это важно, поскольку для швейцарских руководителей необходимо хорошо знать людей, чтобы принимать правильные управленческие решения. Швейцарский шеф не должен играть в начальника, он точно такой же человек, как и его подчиненные. Этому не мешает даже то, что в Швейцарской Конфедерации до 80% директоров - выходцы из высших слоев или верхушки среднего класса (в США и Германии этот показатель составляет менее 75%). Соответственно дистанция между шефом и его подчиненными не слишком велика, даже с точки зрения социальной иерархии.

В Швейцарии нет ни системы классов, ни каст. Всех граждан страны уравнивают школа и обязательная армейская служба (как регулярная, так и нахождение в резервистах), соседские отношения, церковная община и членство в различных политических объединениях и профессиональных ассоциациях. Швейцарский шеф должен быть прост в общении с сослуживцами, доступен, и даже рукопожатия с подчиненными становятся для него негласной обязанностью. Руководитель и даже просто старший по должности должен уважать своих сотрудников, поддерживать благоприятную атмосферу в трудовом коллективе, быть компетентным. Он должен много и продуктивно работать, подавая положительный пример всему коллективу. Так, например, в швейцарских университетах профессор обычно с раннего утра находится в своем бюро, работая над совершенствованием учебного процесса и научными трудами, в то время как его ассистенты собираются на работе заметно позже. В обеденное время работающие в одном коллективе профессора и ассистенты вместе отправляются в ближайшее кафе, чтобы за совместной трапезой обсудить текущие вопросы и наметить планы на ближайшие дни.

Особенности принятия решений в Швейцарии таковы, что на федеральном, кантональном и муниципальном уровнях все решают референдумы, а на предприятиях до момента принятия окончательного решения ведется предварительная разъяснительная работа, учитываются альтернативные подходы. Именно так достигается необходимый консенсус, и сюрпризы в поведении руководства чрезвычайно редки.

Швейцария в евроменеджменте

Большая часть ученых исследователей по прежнему придерживаются точки зрения о существовании различных систем и моделей менеджмента, которые остаются и будут оставаться частью многообразия в Европе.

Но все же, от года к году, все более актуальным становится формирование единой европейской идентичности, европейского сознания, продвижение общих культурных ценностей, которые, в свою очередь, не противоречат, а даже содержат в себе части индивидуальной культуры каждой из стран.

Для того чтобы понять, насколько швейцарская модель менеджмента соотносима с европейской, и выявить, какие качества швейцарского управленца близки к образу «идеального профиля евроменеджера», проведем анализ по трем параметрам:

классификации Ховстеде;

классификации систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру;

классификации типов организационной культуры Тромпенаарса

Сравнительный анализ менеджмента Европы и Швейцарии по параметрам Хофстеде

По данным Хофстеде, культурное многообразие Европы проявляется в значительном разбросе значений индексов. Каждый из которых характеризует организационное поведение. Например, дистанция власти - от 11 (Австрия) до 68 (Франция), соотношение индивидуализма и коллективизма - от 27 (Португалия) до 89 (Великобритания), соотношение мужественности и женственности - от 5 (Швеция) до 79 (Австрия) и избегание неопределенности - от 23 (Дания) до 112 (Греция).

Швейцария считается страной с довольно низкой дистанцией власти, что обозначает не сильную централизацию власти, малое количество уровней иерархии, незначительную долю управленческого персонала, из чего следует высокая квалификация низкостатусных работников и низкая дифференциация заработной платы. Склонной к индивидуализму (тенденция страны заботиться о собственном благополучии, что характеризует Швейцарию, как развитую страну), и мужественности (в стране доминируют традиционные мужские ценности: успех, деньги, материальные ценности) и средним уровнем избегания неопределенности, что характеризует швейцарцев как толерантных личностей, которые не лишены эмоциональных переживаний.

Разнообразие деловых культур проявляется в национальных стилях управления. Интеграция только двух параметров Г. Хофстеде - дистанции власти и избегания неопределенности - позволяет выделить четыре модели организацией ной культуры, а именно: [4]

«деревенский рынок» - низкая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

«смазанная машина» - низкая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности;

«семья» - высокая дистанция власти и низкая степень избегания неопределенности;

«пирамида людей» - высокая дистанция власти и высокая степень избегания неопределенности.

Исходя из индексных показателей по Ховстеде, можно сделать вывод, что Швейцария относится к модели «Смазанная машина». Так как уровень избегания неопределенности находится на среднем уровне значения индекса, деловая культура страны может иметь некоторое сходство с моделью «Деревенский рынок ».

В отличие от модели «смазанной машины» с акцентом на достижение эффективности модель «деревенского рынка» отражает в большей мере нацеленность на обеспечение гибкости.

Сравнительный анализ европейских систем менеджмента по Лессему и Нойбауэру

Р. Лессемом и Ф. Нойбауэром предложена классификация европейских систем менеджмента. Анализ воздействия национальной культуры на управленческую теорию и практику был осуществлен ими по четырем взаимосвязанным критериям, что позволило сопоставить соответственно четыре подхода.

Швейцарская модель менеджмента имеет наиболее яркое соответствие с одной из систем менеджмента, которая относится к германскому кластеру. Это Идеализм.

Холизм (Идеализм) означает целостный взгляд, или целостный подход, подчинение части - целому. Холистический менеджмент характеризуется:

системами, ориентированными на координацию и интеграцию;

кооперацией и совместным принятием решений;

эволюционными процессами;

сбалансированностью частных и общественных интересов.

чувствительностью по отношению к взаимозависимости организации и ее внешней среды.

В интерпретации Лессема и Нойбауэра холизм оказывается прямо противоположен принципу экономической свободы Адама Смита (laissez-faire): Роль организации ее работников и менеджмента должна рассматриваться с учетом иерархии целостностей, в контексте потребностей чего-то более целого, по отношению к которому она (организация) сама выступает его частью.[5]

Сравнительный анализ типов организационной культуры: классификация Тромпенаарса

швейцария управление менеджмент хофстед

Глобализация экономики и феномен МНК делают актуальными вопросы сочетания и взаимодействия национальной (или региональной) деловой культуры и корпоративной культуры. Несмотря на различия в оценках, большинство исследователей признают, во-первых, существование различных управленческих моделей, соответствующих иерархии ценностей, системе мотивации, традициям и т д дельных стран и регионов, и, во-вторых, объясняют это доминирующей ролью национальной деловой культуры в ее взаимодействии с организационной куль турой компании.

Классификация типов управленческой культуры, предложенная Ф. Тромпенаарсом, базируется на таких характеристиках организации, как степень централизации управления и дистанция власти (иерархичность или эгалитаризм, централизованное или децентрализованное управление), степень формализации управленческих функций (формальный или неформальный стиль) и целевая направленность деятельности (ориентация на личность и межличностные отношения или ориентация на решение задач и достижение целей).

Выделяются четыре типа корпоративной культуры: «Семья», «Эйфелева башня», «Инкубатор» и «Самонаводящаяся ракета». Разумеется, на практике эти типы культур накладываются друг на друга, но одна из них может быть определена как доминирующая в конкретной европейской стране и в наибольшей степени и мере соответствующая существующим культурно-нравственным принципам.

В Швейцарии преобладает модель культуры, ориентированная на роль, централизованная, иерархическая и нацеленная на задачу.

Заключение

Многие успехи Швейцарии объясняются ее небольшими размерами, поскольку дают такие преимущества, как:

реалистичный, взгляд на мир, заставляющий задуматься о поиске своих ниш в мировой экономике;

высокая степень интернационализации компаний (возникновение на на основе зарубежных инвестиций «пятой Швейцарии», дополняющей германоговорящую, франкоязычную, итальянскую и ретороманскую части страны);

надежная защита сравнительно небольшого национального рынка от иностранных конкурентов, которым он не интересен из-за малых размеров;

высокое качество изделий, поставляемых ограниченными партиями по высоким ценам.

При этом в Швейцарии достигаются компромиссы, что является большой редкостью в наше время. В свою очередь, швейцарским предприятиям присущи, качества, отчасти противоречащие друг другу.

иерархичность вертикальной организационной структуры наряду с широкими полномочиями и автономией нижестоящих подразделений;

игнорирование процедуры формального участия в принятии решений и в то же время предварительные консультации и поиск консенсуса на всех стадиях процесса принятия решений;

наличие центров принятия решений и в то же время децентрализация структурных подразделений;

сочетание негибких формальных и гибких неформальных структур;

ожидание инициатив от сотрудников, лояльность к персоналу и в то же время сохранение дистанции между менеджментом и трудовым коллективом;

невысокая степень прозрачности и в то же время высокий уровень доверия к проверенным партнерам;

консерватизм и быстрая реакция на перемены.

Говоря о слабых сторонах швейцарского менеджмента, нужно обратить внимание на очевидное падение морали и этики в швейцарском обществе из-за растущего отношения иностранного и коренного населения. Это также многоязычие швейцарских деловых структур, их не всегда быстрая реакция на перемены в современном мире, медлительность швейцарского делового сообщества, обремененного прямой демократией и необходимостью поиска консенсуса по любым вопросам. Это низкая степень инновационных технологий, направленных на улучшение существующего, а не на разработку революционных технологий. Это отсутствие конкуренции на рынке труда, где наиболее высокие зарплаты сохраняются в общественном, а не частном секторе экономики. Это рост социальных издержек и дороговизна общественной инфраструктуры, медицинского обслуживания.

Вместе с тем психология крестьянина-хозяйственника, а не инженера-технократа, свойственная швейцарцам, делает их реалистами. Швейцария заслуживает пристального внимая к себе. Ее стиль менеджмента помогает объяснить как нужно поступать в управлении, чтобы выживать в современную эпоху глобализации.

Что касается соответствия Швейцарского управленца евроменеджеру, приведем сравнение с выявленными качествами «Идеального профиля евроменеджера»:

Таблица 1 - Сравнение основных черт евроменеджера с Швейцарским управленцем (исходя из классификаций Ховстеде, Лессема и Нойбаура, Тромпенаарса)

Исходя из полученных данных, можно выявить, что качества швейцарского менеджера лишь на половину соответствуют основным чертам евроменеджера, но если задуматься, что если бы все рынки стали глобальными, то мир менеджеров стал бы скучным, потому что речь шла бы о единственной стратегии управления и одной универсальной модели менеджмента, пригодной для этих рынков. А в данной ситуации мы имеем многообразие культур и мнений, которые должны развиваться, и совершенствоваться из поколения в поколения.

Список используемой литературы

1. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2008. - 480 с.

2. Тромпенаарс Ф., Хемпден - Тернер Ч. Национально-культурные различия в контексте глобального бизнеса. - Мн.: Поппури, 2004. С. 323.

3. Вилтон П. Эти странные швейцарцы / Пер. с англ. - М., 2000.

4. Hofstede G. Cultures and Organizations: Software of the Mind. - L cGnwr-НШ, 1991.

5. Lessem R., Neubauer F. European Management Systems: Towards Unity Out of Cultural Diversity. - London: McGraw-Hill, 1993.

6. Schneider S., Barsoux J. - L. Managing across Cultures. 2ed. Harlow, 2003. P. 17.

Размещено на Allbest.ru