Управленческие полномочия и их реализация

Размещено на http://www. allbest. ru/

Тема «Управленческие полномочия и их реализация»

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность управленческих полномочий и их виды

1.1 Понятие полномочия о ответственность в управлении

1.2 Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления

1.3 Виды полномочий

Глава 2. Делегирование полномочий, его проблемы, централизация и децентрализация

2.1 Централизации и децентрализации

2.2 Основные принципы делегирования полномочий

Глава 3. Процесс делегирования полномочий на практике

3.1 Организационная характеристика ООО "Компания Термоспецмонтаж"

3.2 Делегирование полномочий в процессе на примере ООО "Компания Термоспецмонтаж"

Заключение

Список литературы

Введение

Существование каждой организации сводится к осуществлению его целенаправленной деятельности. Чтобы поставленные результаты осуществились, необходимо принимать текущие и ключевые решения «ежедневно», «ежемесячно», «ежеминутно».

Большое число повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности заняться главными делами. Следовательно руководителю потребуется научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать что, как бы старательно он не работал, не в его силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его обязанность заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Менеджер должен научиться делегировать свои полномочия. В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем сильнее его способность руководить людьми. [1]

Руководитель, который может правильно поставить задачи правильным исполнителям приносит большую пользу себе, сотрудникам, своему структурному подразделению и в целом своей организации. От грамотной реализации функции делегирования полномочий выигрывают все субъекты управленческого взаимодействия.

Целью данной работы является раскрытие методов делегирования полномочий и ответственности в системе менеджмента.

Глава 1. Сущность управленческих полномочий и их виды

1.1 Понятие полномочия и ответственность в управлении

Полномочия - это совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения и отдавать распоряжения в интересах предприятия.

Полномочия являются ограниченным правом должностного лица на использование ресурсов и командование людьми. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Но это не означает, что ответственность так же как и полномочия может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. На рабочем столе одного из президентов США Гари С. Трумэна была нанесена гениальная фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. ” Кроме того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного выполнения обязанностей”. В общем случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка деятельности, эта должность автоматически становится ответственной за результаты работы данного участка. Логично предположить, что человек --должен соответствовать некоторым, определенным для каждого конкретного случая, требованиям. К ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии принципам, и многое другое.

В дополнение следует отметить, что особенность ответственности заключается в ограниченности ее вертикального движения. Другими словами, она не может делегироваться вниз по структуре компании до конечных исполнителей; каждый уровень управления ответственен за результаты работы вверенного ему подразделения. Таким образом, руководитель становится ответственным за работу своих подчиненных; и если результаты работы окажутся неудовлетворительными, то ответственность перед вышестоящим руководством несет именно руководитель подразделения. Именно он является организующей и руководящей силой, и результаты работы его подразделения -- это результаты его работы как управленца. [1]

1.2 Расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления

В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг служебных обязанностей. Во-первых, есть физиологические ограничения отдельного человека, во-вторых, отдельные функции и проблемы настолько специфичны, что требуют использования знаний и опыта многих людей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель передает - делегирует решение других проблем, а также необходимые для этого права и ответственность подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованностью в управлении. Таким образом, происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями. [2]

1.3 Виды полномочий

управленческий полномочие централизация

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть и право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации.

Штабные полномочия делегируются аппаратно- штабной деятельности, которая нацелена на обслуживание (разгрузку) руководителей и помощь в выполнении ими функций.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов: распорядительные, рекомендательные, координационные, согласительные, контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Они бывают линейные, предписывающие распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, и функциональные, осуществляемые в условиях косвенных связей и предписывающие, как действовать, чтобы достичь цели.

Рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций. Эти полномочия могут быть предписаны референтам, консультантам и другим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура базируется на разделении работы по отдельным функциям и частям. Соответствующие подразделения и отделы тем или иным образом связаны между собой для решения общих целей. Процесс такого взаимодействия называют координацией, которая в значительной степени позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей. Следовательно, координация - это один из элементов реализации управленческих полномочий через процесс принятия решений.

Необходимость в координации возникает и внутри любого подразделения. Если координация между подразделениями является прерогативой менеджеров высшего звена, то координация внутри подразделений соотносится с полномочиями их руководителей. Хорошо скоординированное предприятие достигает высокой степени сотрудничества как между подразделениями, так и внутри них с высокой общей культурой, позволяющей преодолевать противоречия и возникающие трудности. Тем не менее, проблемы в координации постоянно возникают, и следствием их являются следующие причины:

Различия в функциональном подходе. Например, в отделе сбыта цели наилучшим образом достигаются при помощи увеличения числа модификаций продукции, в бухгалтерии - посредством контроля за уровнем издержек, в отделе кадров - за счет профессионального подбора и подготовки кадров. Вследствие того, что каждое подразделение имеет свою специальную и ограниченную точку зрения, то неизбежно возникают сложности в их координации.

Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу быстро (например, эксплуатационные), другие, например исследовательские, работают над проблемой долгие годы, т. е. такого рода различия тоже трудно согласовать.

Различия в стиле руководства. В одних отделах принят авторитарный стиль управления, в другом - более демократичный. Это приводит к нарушению коммуникаций и консультаций между подразделениями, антагонизму, нарушающему совместную работу.

Различия в сроках контроля служащих. Возникают из-за различия в характере решаемых задач и также влияют на проблемы их интеграции.

Устаревание структуры. Происходит в связи с изменениями в отдельных ее элементах, что приводит к снижению управленческой координации.

Основным способом достижения координации является организационная структура. Эта иерархия создается для обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, где работа смежных подразделений нуждается в интеграции, существовал определенный уровень координации. При этом создаются системы коммуникации между управленцами и исполнителями, чьи совместные усилия необходимы для достижения конкретных целей. Часто они формируются в неофициальном порядке и активизируются в случае необходимости.

Типичным средством достижения координации являются комитеты, рабочие группы и заседания, которые иногда принимают постоянно действующую форму. В отдельных случаях назначаются специальные служащие для поддержания связей и осуществления задач, требующих совместных действий нескольких подразделений.

Для согласования сроков межотраслевых обязательств по введению конкретных изменений могут назначаться проектные группы.

Согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение (в пределах полномочий) о принимаемом решении. Эти полномочия могут нести предостерегающий или блокирующий характер. Первым располагает тот, кто проверяет решение на соответствие с известными нормами (например, юрист). Вторым - тот, без согласия которого не может быть принято решение (например, главный бухгалтер).

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции.

Глава 2. Делегирование полномочий, его проблемы, централизация и децентрализация

2.1 Централизация и децентрализация в управлении

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными.

Децентрализованные организации -- это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений руководителей производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, базирующемся на технологии производства.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т. е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т. е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции

Если ответственность концентрируется на верхних уровнях, то имеет место централизация, если на нижних - децентрализация.

Термин «децентрализация» имеет три основных значения:

· вертикальная децентрализация - рассредоточение официальной власти вниз по цепочке линейных полномочий;

· горизонтальная децентрализация - влияние на процесс принятия решений аналитиков, специалистов;

· физическое рассредоточение различных служб организации.

К основным факторам, способствующим децентрализации, относятся следующие:

· большие размеры предприятия;

· территориальная рассредоточенность подразделений предприятия, потребителей производимой им продукции или оказываемых услуг.

Основными факторами, препятствующими децентрализации, являются:

· единство политики предприятия в вопросах установления цен, форм кредита и поставок, ведении стандартизированной отчетности;

· отсутствие руководителей, желающих и способных осуществлять передаваемые полномочия;

· неблагоприятная конъюнктура.

2.2 Основные принципы делегирования полномочий

управленческий полномочие управление централизация

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить и дефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действий подчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочное представление о делегировании "ответственности".

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2) Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах. Ясно, что весьма непросто дать определение содержания работы, если у руководителя нет четкого представления о том, какие результаты он хочет получить.

3). Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Данная шкала описывается Файолом как: «... цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».

Ясное понимание скалярного принципа -- есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4) Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа

функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Иначе говоря, как указал в беседе с авторами один из управляющих высокого звена, часто случается, что, поручив решение той или иной проблемы своим подчиненным, высшие управляющие через несколько дней или недель обнаруживают, что вопрос вновь передан на их усмотрение. Очевидно, что во избежание этого необходимо не допускать повторной переадресации проблем вверх. Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5) Принцип единоначалия.

Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит одни человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета -- значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.

6) Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7) Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

Глава 3. Процесс делегирования полномочий на практике

3.1 Организационная характеристика ООО "Компания Термоспецмонтаж"

Анализ экономических показателей деятельности организации. Общество с ограниченной ответственностью "Компания Термоспецмонтаж» учреждено гражданами РФ в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" для ведения хозяйственной деятельности с целью получения прибыли.

Учредителем организации является гражданин РФ Щербаков В.Л. Общество является юридическим лицом и руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом. имеет самостоятельный баланс, счета в банках любых видов, в том числе в иностранной валюте и действует на основе полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Основными видами деятельности общества является -сервисное обслуживание газовых котлов и котлов отопления других типов (дизельных, твердотопливных, электрических), а так же любого инженерного оборудования котельной. Общество самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Согласно общепринятому делению на звенья управления, в ООО "Компания Термоспецмонтаж" принято три звена руководства: высшее, среднее и низшее.

Руководители высшего звена. Их основные задачи состоят в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. В анализируемой нами организации - это директор, заместитель директора.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста и оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства ООО"Компания Термоспецмонтаж" подбирается первым руководителем, или главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником, являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входят: организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обученных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование руководителей более низких уровней.

Руководители среднего звена (основных подразделений, входящих в данную организацию). Они назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют деятельностью в подразделениях: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично самостоятельно, частично выходя с предложениями к руководству организации), поощрять и наказывать своих подчиненных. В ООО"Компания Термоспецмонтаж" - это главный бухгалтер, главный инженер, зав. складом, диспетчер.

Руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой неуклонно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур ООО "Компания Термоспецмонтаж". Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур размер этого слоя менеджеров удается сократить по численности на 30-40%.

Руководители низшего звена (мастера по установке газовых котлов, мастер по монтажу оборудования). Они работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. В ООО "Компания Термоспецмонтаж" их обязанности входят, обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технической и трудовой дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низшего звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации ООО"Компания Термоспецмонтаж"

Права, обязанности и ответственность руководителей всех уровней, равно как и всего персонала ООО"Компания Термоспецмонтаж", закрепляются в должностных инструкциях. Наличие должностных инструкций позволяет во многом упорядочить процесс распределения полномочий и добиться более перспективной технологии управления в организации.

Должностная инструкция не только позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала, но и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивая систему взаимоотношений между руководителем и подчиненным ему работником. Кроме того, инструкция упорядочивает потоки информации в организации, формирует требования к должностям и порядку оценки работников.

Однако инструкция не является неизменной - она должна и может совершенствоваться и корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями деятельности.

3.2 Делегирование полномочий в процессе на примере ООО "Компания Термоспецмонтаж"

В ООО "Компания Термоспецмонтаж" делегируются следующие виды полномочий:

1)решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

2)осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

3)присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.

Для повышения эффективности делегирования полномочиями руководитель ООО "Компания Термоспецмонтаж" ориентируется на несколько ключевых принципов, обозначенных в классических изданиях и методических руководствах по менеджменту:

1)принцип диапазона контроля;

2)принцип фиксированной ответственности;

3)принцип соответствия прав и обязанностей;

4)принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;

5)принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля в ООО "Компания Термоспецмонтаж" определено оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему - директору. Есть предел объема работ и число подчиненных, которыми он может эффективно управлять. Этот предел и называется диапазоном контроля. Нет способа подсчета идеального числа работников. Главными факторами, определяющими диапазон эффективного контроля, являются: способности руководителя, способности подчиненных, их мотивация, территориальное размещение, важность работы. И эти факторы эффективно применяет в своей практической деятельности директор.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности по полномочиям не снимает эту ответственность с лица, её передавшего. Ответственность остается фиксированной, то есть закрепленной за теми управляющими, которые располагали ею вначале. Делегирование - это процесс разделения ответственности с подчиненными, но отнюдь не освобождение от неё. В нашем случае, этот принцип является приоритетным, и его реализация в деятельности Общества - обязательна. "Конечная" ответственность за результат совместной работы возложена на нескольких человека в соответствии с их функциональными полномочиями: работа с партнерами - заместитель директора по снабжению и общественным связям, работа с клиентами - менеджер сервисного центра, финансов экономическая часть - главный бухгалтер, закупки запчастей и расходных материалов - инженер по снабжению.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объёму делегированных обязанностей. Соблюдение этого принципа также имеет место в деятельности ООО "Компания Термоспецмонтаж", и можно констатировать, что в своей деятельности все руководящие работники Общества обладают достаточной степени свободой.

Принцип передачи ответственности за работу на более низкий уровень управления. В любое задание при появившейся возможности передается на нижний уровень в управлении, подчиненным, способным его выполнить. Например, директор ООО "Компания Термоспецмонтаж" не сортирует приходящую почту, с этим вполне справляется референт. Обычно в организациях этот принцип нарушается по одной из двух причин: либо о нем не знают, либо забыли, либо уступают естественному желанию вернуться к первичной рутине, уклониться от творческой работы, которая всегда тяжелее. В деятельности руководителей"Компания Термоспецмонтаж" такого дисбаланса при прохождении практики выявлено не было.

Чаще всего на данном предприятии полномочия делегируются непосредственным подчиненным, а те уже, по согласованию с руководителем, передают их дальше. Это способные и компетентные в своей области сотрудники, имеющие склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они привержены целям организации и разделяют взгляды руководителя, что позволяет оказывать им соответствующее доверие. Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят в них необходимые предложения и поправки.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как сулит всем сторонам немалые выгоды.

Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Делегирование полномочий освобождает директора ООО"Компания Термоспецмонтаж", от многих текущих дел и позволяет заняться решением глобальных, наиболее трудных проблем, а также дает возможность более рационально распределить нагрузку среди подчиненных, выделить среди них возможных преемников, которые смогут их заменить при продвижении .

Делегирование полномочий подчиненным позволяет:

1)максимально продуктивно использовать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые;

2)проявить инициативу и самостоятельность;

3)развить себя как личность;

4)продемонстрировать окружающим собственные возможности, повысить в их глазах свой престиж и создать "стартовую площадку" для дальнейшего продвижения по служебной лестнице;

5)наконец, просто получить большую удовлетворенность от работы.

Таким образом, делегирование полномочий обладает целым рядом положительных последствий как для директора так и для исполнителя.

Однако бывают и сопротивления делегированию полномочий. Среди причин этого можно выделить следующие:

-излишняя загруженность текущими делами, не оставляющая времени для постановки задач подчиненным и осуществления контроля за их решением;

-непонимание важности проблемы делегирования полномочий и неумение правильно определить объект для делегирования;

-неверие в способности подчиненных; боязнь ответственности за их возможные неудачи;

-нежелание расставаться с любимым делом, которому отданы многие годы;

-и, наконец, боязнь подчиненных и конфликтов с ними.

Подчиненные, в свою очередь, могут уклоняться от принятия полномочий. Среди причин нежелания принимать дополнительную ответственность можно выделить наиболее распространенные:

-отсутствие веры в себя; страх допустить ошибки, за которые придется нести ответственность;

-недостаток знаний, некомпетентность в поручаемом для разработки вопросе;

-нехватка информации, ограничивающая возможность качественно выполнить задание;

-формальный подход к делу со стороны руководителя; т. е. так называемое фиктивное делегирование - передача подчиненному тех полномочий, которые он давно уже имеет.

Заключение

Изучив данную тему, я сделала выводы, что процесс делегирования начинается с определения проблем, которые стоят перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально мoгyт быть делегированы, уточнения риска и выигрыша, связанных с этим, а также способностей и моральных качеств подчиненных.

Эффективность процесса делегирования полномочий определяется во многом разумным сочетанием интересов как организации или подразделения, так руководителя и подчиненных.

Неравномерность распределения полномочий по различным "этажам" власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй - с децентрализацией. Степень их развития в управлении зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Когда и как делегировать полномочия? Профессор Бруклинского колледжа А. Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

Список литературы

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. - Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 1999.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 1997.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учет

Размещено на Allbest. ru