Кадровая политика предприятия

2.3 Подготовка кадров на предприятии

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Поэтому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала. Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше производительность его труда. На выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированных. Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически "видеть" значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Подготовка кадров внутри предприятия СУГРЭС обусловлено следующим причинам:

- недостаточным развитием сети стационарных учебных заведений;

- сравнительно короткими сроками обучения, что позволяет предприятию без ощутимых затрат восполнить недостаток в рабочих;

- возможности использования для обучения рабочих современного оборудования, имеющегося на предприятии и не имеющегося в стационарном учебном заведении.

На предприятии существует три формы подготовки работников: индивидуальная, групповая и курсовая.

При индивидуальной форме каждому обучающемуся прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучения.

Групповая форма, эта группа получает теоретические знания либо самостоятельным изучением, либо с помощью инженеров отдела производственного обучения. С этой целью создаются специальные учебные кабинеты.

Курсовая форма проходит в два этапа:

- в учебных группах на специально созданной для этого учебно- производственной базе;

- на рабочих местах в действующих цехах.

Постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда, в повышении теоретических знаний заставляет планомерно вести подготовку кадров и повышать их квалификацию. Между квалификацией работника и эффективность его труда существует прямая зависимость.

Работа по подготовке и повышению квалификации рабочих, специалистов и руководящих работников проводилась согласно приказу директора предприятия и в соответствии с действующим РД 34.12.102-94 "Правила организации работы с персоналом на предприятиях и в учреждениях энергетического производства".

Руководство процессом подготовки и повышения квалификации персонала возложено на заместителя директора филиала по производству - главного инженера предприятия, который утверждает планы и программы обучения, и возглавляет квалификационную комиссию.

Планирование и организация обучения, по новым должностям и профессиям рабочих, специалистов и руководящих работников, подготовка молодых специалистов осуществляется инженером по подготовке кадров с привлечением специалистов цехов и отделов станции.

Оперативный персонал, связанный с эксплуатацией и ремонтом оборудования, проходил подготовку, переподготовку по новой должности в Учебном комбинате ОАО "Свердловэнерго", а также на предприятии по программам, утвержденным главным инженером станции, включающих теоретический, производственный курс обучения, стажировку на рабочем месте, сдачу экзаменов по ПТЭ, ПТБ, ППБ, ПГГ ТН и дублирование на рабочем месте.

Подготовка проводилась опытными квалифицированными специалистами и инструкторами, имеющими достаточный уровень теоретических и практических знаний.

Подготовка руководителей и специалистов на предприятии придается большое значение. Ее цель - развитие навыков и умений, необходимых для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке нужен тщательный анализ и планирование. На СУГРЭС подготовка руководителей и специалистов выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого работника. В соответствии с этим повышение квалификации руководителей и специалистов проводилось в институтах повышения квалификации, УПИ - Энерго, на КПК Минэнерго, др, ИПК и в Учебном комбинате ОАО "Свердловэнерго". Кроме того, для руководителей подразделений предприятия и их заместителей проводились 2-х дневные семинары с привлечением высококвалифицированных специалистов.

За отчетный период прошли профессиональную подготовку, переподготовку и повысили квалификацию 444 человека на сумму 606,1 тыс. рублей (Приложение 3). В 2007 году затраты на обучение планируются в сумме 1076,0 тыс. рублей.

За последние два года на предприятии несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена из цеха в цех на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности (см. рисунок 3).

Рис. 3. Динамика работающих по профессиональному признаку

Таблица 3. Сведения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров в 2006г. в ОАО "ОГК-5" Среднеуральская ГРЭС

Показатели	2006 г.	2008 г.
Подготовка рабочих, чел.	-	-
Переподготовка, чел	18	17
Обучено вторым профессиям, чел.	45	50
Повышение квалиф. рабочих на длительных курсах, чел.	117	130
Пр.-техн. курсы на предприятии, чел.	355	378
Повышение квалификации ИТР на длительных курсах, чел	17	26
Повышение квалификации ИТР на краткосрочных курсах, чел.	10	9
Повышение квалификации рабочих на КЦН (в т.ч. тренажерная подготовка)	22	41
Всего обучено, чел.	584	651
Затраты на обучение, тыс. руб.	606,1	1076,0

По таблице 3 представлены сведения о подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров в 2007г. в ОАО "ОГК-5" Среднеуральская ГРЭС на различных формах обучения.

Рис. 4. Формы обучения в ОАО "ОГК-5" Среднеуральская ГРЭС

Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

На предприятии ежегодно составляется план переподготовки и повышения квалификации персонала. Планируется переподготовка рабочих, обучение рабочих второй профессии, повышение квалификации рабочих, специальная подготовка оперативного персонала, повышение квалификации специалистов.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно - технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Планирование высвобождения или сокращения персонала также имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника с предприятия: а) по собственному желанию; б) по инициативе работодателя или администрации; в) в связи с выходом на пенсию.

2.4 Анализ использования кадров на предприятии

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость прибыль и ряд других экономических показателей. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью см. табл. 4. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

В 2008г. планируется увеличить численность работающих на 22 человека. Движение рабочей силы на СУГРЭС, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на производительность труда и эффективность производства.

Таблица 4. Анализ структуры и численности работающих

Категории работающих	Фактическая численность 2006г.	Фактическая численность 2006г.	Отклонение
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
1. Рабочие	1093	73	1149	81	-56	-8
2. Руководители	15	1	15	1	0	0
3. Специалисты	120	8	11	1	109	7
4. Служащие	270	18	245	17	25	1
Итого	1498	100	1420	100	-78	0
В том числе:
Принято	36	-	30	-	-	-
Уволено	9	-	13	-	-	-
В том числе:
по собственному желанию	9	-	13	-	-	-
за нарушение трудовой дисциплины	0	-	0	-	-	-

Анализ движения рабочей силы рассчитывается путем расчета следующих коэффициентов:

1) коэффициент общего оборота: рассчитывается как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников;

2) коэффициент оборота рабочей силы по приему: отношение числа принятых к среднесписочной численности работников;

3) коэффициент рабочей силы по выбытию: отношение числа уволенных к среднесписочной численности работников;

4) коэффициент текучести кадров: отношение численности уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности работников.

Данный анализ выполняется в табл.5.

Расчет коэффициентов:

Коо = (36 = 9) / 1520 = 0.02; Кп = 36 / 1520 = 0.02

Ку = 9 / 1520 = 0.006; Кт = 9 / 1520 = 0.006

Таблица 5. Анализ движения рабочей силы

Показатели	Факт предыдущего 2006 года	Отчетный 2007 год
		план	факт
1	2	3	4
Среднесписочная численность, чел	1480	1520	1498
Принято, чел.	20	36	30
Уволено, чел.	10	9	13
В том числе:
По собственному желанию	8	9	13
За нарушение трудовой дисциплины	2	0	0
Коэффициенты:
- общего оборота, % - оборота рабочей силы по приему, % - оборота рабочей силы по увольнению, % - текучести кадров, %	0.002 0.001 0.006 0.006	0.02 0.02 0.006 0.006	0.02 0.02 0.008 0.008

Рис. 5. Коэффициенты движения рабочей силы

По данным таблицы видно, что коэффициент текучести кадров в отчетном периоде выше, чем в предыдущем на 0,002 %. Это говорит о том, что на предприятии за отчетный период не были проведены мероприятия, способствующие закреплению кадров на предприятии: стабилизация выплаты заработной платы, улучшение условий труда, социальных условий.

Также необходимо проанализировать динамику численности рабочих по подразделениям предприятия с 2002 года по 2006 год таблица 6 и сводная численности работающих по категориям и полу представлена в таблице 7.

Таблица 6. Динамика численности работающих по подразделениям

Подразделение	2002	2003	2004	2005	2006
1	2	3	4	5	6
К Т Ц - 1	103	104	99	99	100
К Т Ц - 2	90	91	93	96	96
Электроцех	173	100	96	101	112
Дисп / Служба	19	20	21	20	7
Управление ИТ	-	-	-	45	41
ТАИ	117	86	81	81	69
Хим.Цех	132	112	109	110	112
Гараж	91	77	68	64	75
Руководство	13	7	8	8	9
П Т О	38	37	35	33	19
Цех Ниио	-	-	-	-	6
ПКБ	-	-	-	-	9
С П П Р	11	10	8	10	8
ТЭО	-	-	-	-	5
П Э О	7	7	6	10	11
Служба УП	6	6	6	6	10
Бухгалтерия	29	31	28	26	18
Казначейство	- _J	-	-	-	3
О К С	4	4	4	7	7
Служба снабж.	38	37	34	34	32
РСЦ	52	46	47	-	-
Отдел ДО АХО	29	26	26	24	29
Служба Безопасности	-	-	-	4	10
Группа ПД	-	-	-	-	2
Бронизу	2	2	2	3	1
Юр.Отдел	5 ~~1	6	4	4	3
ЦТВС (ЦОК)	132	119	41	44	43
ОПБ И ОТ	-	5	5	5	5
ПРОМ.ПЕРС.	1118	1063	823	834	843

Таблица 7. Свод численности работающих по категориям и полу

Цех	2003	2004	2005	2006
	всех	рук	спец	всех	рук	спец	всех	рук	спец	всех	рук	спец
К Т Ц - 1	99	9	3	99	9	3	101	9	3	100	9	2
К Т Ц - 2	96	10	4	96	10	4	96	10	4	96	10	4
Электроцех	107	20	14	106	20	14	106	19	14	112	20	15
Дисп / Служба	7	6	1	7	6	1	7	6	1	7	6	1
Управление УИТ	37	7	17	37	7	17	40	9	18	41	9	20
ТАИ	68	15	13	69	15	14	70	15	14	69	15	14
Хим.Цех	112	12	16	112	11	18	112	11	18	112	10	18
Гараж	73	1	6	73	1	6	73	1	6	75	1	7
Руководство	7	7		8	7	1	8	7	1	9	7	2
П Т О	32	7	23	18	1	17	18	1	17	19	1	18
Цех НиИО				6		6	6		6	6		6
ПКБ				8	2	5	8	2	6	9	2	7
С П П Р	8	2	6	8	6	2	8	6	2	8	6	2
ТЭО	5	2	3	5	2	3	5	2	3	5	2	3
П Э О	11	2	9	11	1	10	11	1	10	11	1	10
Служба УП	9	2	7	10	2	8	10	2	8	10	2	8
Бухгалтерия	25	3	22	25	3	22	23	2	21	18	2	16
Казначейство	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2
О К С	7	1	6	7	1	6	7	1	6	7	1	6
Служба снабж.	32	9	11	32	9	10	32	9	10	32	9	10
ОТДЕЛ ДО	10	3		11	3	5	10	3	5	10	3	5
А Х О	19	1		20	1	1	19	1	1	19	1	1
Группа ПД	2	1	1	2	1	1	2	1	1	2	1	1
БРОНиЗУ	2	1	1	2	1	1	2	1	1	2	1	1
Юр.отдел	3	1	2	3	1	2	3	1	2	3	1	2
ЦТВС	44	5	3	44	5	3	44	5	3	43	5	3
ОПБ и ОТ	5	2	3	5	2	3	5	2	3	5	2	3
ПРОМ.ПЕРС.	823	130	151	827	128	185	829	128	186	833	128	187
Сл.Безопасн.	10	2	7	9	2	7	9	2	7	10	2	8
ВСЕГО	833	132	158	836	130	192	838	130	193	843	130	195

Таблица 8. Возрастной состав работающих

Из общего количества работающих:
На 01.01.	В возрасте до 30 лет	Старше 50 лет	В том числе пенсионного возраста
	абс. / %	абс. / %	абс. / %
1	2	3	4
2004	276/18,2	400/26,4	146/9,6
2005	212/17,1	337/27,2	167/13,5
2006	126/13,31	147/15,52	114/12,04



Рис. 6 "Возрастной состав работников"

В 2006 году достигли пенсионного возраста 46 человек, в том числе 12 руководителей и специалистов.

Всего на Среднеуральской ГРЭС в 2006 году продолжали трудиться 114 пенсионеров, в том числе 47 руководителей и специалистов. В 2005 году работали 167 пенсионеров, в том числе 62 руководителя и специалиста.

Уровень выполнения плана по объему производства зависит от численности рабочих и среднегодовой выработки.

План по объему производства представлен в таблице 9.

Таблица 9. Выполнение плана по объему производства в натуральном выражении

Виды продукции	Объем производства	Отклонение
	Факт 2005г	Отчетный год 2006г	Абсолют.	Относ.,%
		план	факт
1	2	3	4	5	6
Отпуск эл. энергии млн. кВт	3221,6	3060,7	3230,0	169,3	106
Отпуск тепла, тыс.	4519,8	4560,0	4460,8	-99,2	97

При оценке выполнении плана объема производства продукции рассчитываются абсолютное (ТП) и относительное (процент выполнения плана) отклонения по формулам (2.1) и (2.2).

ТП = ТПф - ТПпл, (2.1)

Процент выполнения плана = ТПф/ТПпл * 100%, (2.2)

ТПф - фактический выпуск товарной продукции, тыс. руб.;

ТПпл - плановый выпуск товарной продукции, тыс. руб.

ТП = 3230,0 - 3060,0 = 169,3 млн. кВт

%ТП = 3230/3060*100%=106%

Так, несмотря на перевыполнения плана по отпуску электроэнергии на 169,3 млн. кВт или на 106%., мы видим, что план по отпуску тепла не выполнен на 99,2 тыс. Гкал.

Анализ выполнения плана производится по за счет численности и производительности табл.10.

Таблица 10. Отклонение объема производства от плана за счет численности

Показатель	Обозн.	План 2006г. руб тыс	Факт 2006г. руб. тыс	Отклон.	Выполн. плана, %
Объем производства, млн. руб.	ВП	847	827	-20	97,6
Численность рабочих, чел.	ЧР	1520	1498	-22	98,5
Среднегодовая выработка одним рабочим	ГВ	0,55724	0,55207	-0,005
Число дней работы рабочего	Д	228,6	226,3	-2,3
Среднедневная выработка	ДВ	2,43761	2,43955	0,0019
Средняя продолжительность рабочего дня, час	П	7,625	7,796	0,171
Среднечасовая выработка продукции одним рабочим, тыс. руб.	ЧВ	0,31969	0,31292	-0,007

Используя способ цепной подстановки, определим за счет чего снизился план по объему производства:

ВППЛ= ЧРПЛ -Дпл -Ппл ЧВПЛ=1520-228,6-7,625-0,319=1283,45 тыс.руб.; (2.3)

ВПусл 1 = ЧРФ -Дпл Ппл ЧВПЛ= 1498-228,6-7,625-0,319=1261,45 тыс.руб.; (2.4)

ВПусл 2 = ЧРФ Дф Ппл ЧВПЛ = 1498-226,3-7,625-0,319=1263,75 тыс.руб.; (2.5)

ВПусл 3 = ЧРф -Дф Пф ЧВПЛ= 1498-226,3-7,796-0,319 = 1263,58 тыс.руб.; (2.6)

ВПФ= ЧРФ Дф -Пф -ЧВФ= 1498-226,3-7,796-0,319 = 1263,59 тыс.руб. (2.7)

Отклонение объема производства электроэнергии от планового на -20 млн. руб. произошло за счет следующих факторов:

а) количества рабочих (сокращение штата работников на 22 человека)

ДВПчр = ВПусл 1 - ВППЛ =1283,45-1261,45 = -22 млн.руб.; (2.8)

б) количества отработанных дней одним рабочим за год

ДВПд = ВПусл 2 - ВПусл 1 = 1261,45-1263,75 = 2,3 млн.руб. (2.9)

в) средней продолжительности рабочего дня

ДВПп = ВПусл 3 - ВПусл 2 = 1263,75-1263,58 = - 0,171 млн. руб. (2.10)

г) среднечасовой выработки

ДВПчв = ВПФ - ВПусл 3 = 1263,58 - 1263,59 = 0,0067 млн. руб.

Всего = -2,3 + (-0,171) + 0,0067 = -20

Расчет обоснования планового задания по росту производительности труда представлен в таблице 11.

Таблица 11. Расчет обоснования планового задания по росту производительности труда на предприятии

Показатели	Обозн.	Ед. изм.	Базисный 2007 год	План 2008 год	В % к базисному году
Продукция	В	млн. руб.	666	846	127
Численность работающих	Ч	чел.	1527	1520	99,5
Численность промыш. персонала	Чп	чел.	1159	1140	98,3
Численность непромышленного персонала	Чн	чел.	368	380	103,3
Выработка продукции на одного работающего	Р	тыс. руб.	436	556	127,6

Основные расчетные формулы для анализа плана по росту производительности труда:

Чр = Чб * Кв, (2.12)

Чр - численность расчетная на плановый объем производства по выработке базисного периода, чел;

Чб - численность работающего базисного периода, чел;

Кв - коэффициент роста объема производства к базисному периоду.

Э = Чр - Чпл, (2.13)

Чр - численность расчетная на плановый объем производства по выработке базисного периода, чел;

Чпл - численность работающих планового периода, чел.

Э * 100/ Чр - Э, (2.14)

Р - общий прирост производительности труда, %;

Э - экономия (относительное высвобождение) численности работающих в целом, чел;

Чр - численность расчетная на плановый объем производства по выработке базисного периода, чел.

Чр = 1527 х 1,27 = 1939,29

Э = 1939,29 - 1520 = 419

Р = 419,29 х 100 / 1939,29 - 419,29 = 27,6 %

Общее увеличение роста производительности труда планируемого года по отношению к базисному изменилось за счет:

- увеличения прироста производительности труда на 27,6 %;

- экономии относительной численности работающих на 419 человек.

В анализе фонда оплаты труда и средней заработной платы рассматривался рост производительности труда с тесной связью с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. При анализе использования фонда заработной платы, в первую очередь рассчитываются абсолютное и относительное (с учетом изменения объема производства) отклонений фонда оплаты труда отчетного периода от плана.

Анализ выполнения по фонду заработной платы выполняется по таблице 12.

Таблица 12. Анализ выполнения плана по фонду заработной платы

Категория работающих	ФОТ, руб.	Отклонение от плана
	план	факт	абсолютное, руб.	относительное, %
1	2	3	4	5
1. Рабочие	57728500	57655900	-72600	99
2. Руководители	1868670	1826100	-42570	97
3.Специалисты	7490340	7380080	-110260	98
4. Служащие	11345180	11424720	79540	100
Итого	78433500	78286800	-145890	99

Фактический ФОТ уменьшился на 145 890 рублей, что составляет 99% от планового.

Абсолютное отклонение определяется сопоставлением фактического и планового фондов заработной платы, относительное отклонение - сопоставлением фактического фонда и планового фонда, скорректированного на степень выполнения плана по реализации продукции.

Абсолютное отклонение обусловлено совместным влиянием изменения численности отдельных категорий персонала и средней заработной платы одного работника.

Фонд оплаты по каждой категории работающих может быть рассчитан по формуле:

ФОТi = Чрi*Зi, (2.15)

ФОТi - фонд оплаты i-ой категории работающих, руб.;

Чрi - численность работающих i-ой категории, чел;

Зi - средняя заработная плата по i-ой категории, руб.

Анализ влияния перечисленных факторов на изменение фонда заработной платы от плана выполнен по формулам (2.7) и (2.8) и представлен в виде таблице 8.

ФОТчр = (Чрф - Чрпл) * Зпл, (2.16)

ФОТчр - изменение фонда оплаты труда за счет изменения численности работников, руб.;

Чрф - фактическая численность работников, чел;

Чрпл - численность работников по плану, чел;

Зпл - средняя заработная плата по плану, руб.

ФОТз = (Зф - Зпл) * Чрф, (2.17)

ФОТз - изменение фонда оплаты труда за счет изменения средней заработной платы, руб.;

Анализ влияния факторов на примере рабочих:

ФОТч = (1093-1149)*50240 = -2813552

ФОТз = (52750-50240)*1093 = 2741244.

Для руководителя очень важно знать мотивацию работников и уметь эффективно управлять ею с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности разных потребностей и мотивов. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от большого количества факторов. Исходя из этого, актуальным является создание системы оценки и формирования мотивации трудовой деятельности работников предприятия, в которой система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к работе. Данная система представляется особенно важной в условиях дефицита финансовых средств, поскольку позволяет максимально эффективно использовать человеческие ресурсы.

Система оценки и формирования мотивации должна включать в себя следующие компоненты:

1. Мониторинг реальной мотивации трудовой деятельности работников различных подразделений.

2. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности.

3. Определение влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности.

4. Разработка и внедрение мероприятий, направленных на повышения мотивации трудовой деятельности у удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

5. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда с целью повышения трудовой мотивации.

6. Оценка и контроль эффективности управления мотивацией работников.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

В начале 2006 года в службе управления персоналом было проведено исследование, целями которого были:

- определение заинтересованности работников в совместной деятельности в фирме;

- выявление работников, недостаточно лояльно относящихся к фирме, руководству и своим должностным обязанностям;

- оценка целесообразности проведения организационных мероприятий, направленных на повышение сплоченности команды;

- поиск и использование дополнительных способов мотивирования сотрудников к трудовой деятельности;

- выбор наиболее эффективных способов управления по отношению к каждому работнику и к подразделению в целом.

В результате исследования были получены следующие выводы:

1. Сфера интересов и увлечений большинства сотрудников ограничена преимущественно дружеским общением, семейным отношениями и творческой деятельностью. Однако данные потребности в полной мере находили свое удовлетворение только в прошлом.

2. Как правило, базовые потребности сотрудников в настоящее время на являются вполне удовлетворенными. Их неудовлетворение может приводить к состоянию повышенной эмоциональной напряженности.

3. В настоящем обнаруживается озабоченность работой, стремление к успеху, независимости, выгоде и выполнению профессиональных обязанностей. Однако данные потребности не являются базовыми в структуре личности, а вызваны скорее внешними обстоятельствами.

4. В будущем отмечается ориентация на удовлетворение тех же актуальных потребностей, которые возникают в настоящем. Сотрудники часто ориентированы на профессиональную работу в различных фирмах, однако, изучаемая фирма, как правило, не входит в их число.

5. Сотрудники считают себя преимущественно друзьями и членами семьи, но не работниками фирмы, впрочем, как и других фирм. С другими сотрудниками фирмы они часто проводят свободное время, которое связывает их больше, чем совместная работа.

6. Работа побуждается актуальными в настоящий момент потребностями в успехе, независимости, выполнении обязанностей и выгоде.

7. Фирма и руководство воспринимаются исключительно как условие карьеры, материального благополучия и источник заработной платы, впрочем, так же, как и другие фирмы.

8. Другие фирмы в представлении сотрудников являются вполне реальной альтернативой изучаемой фирме, в такой же мере способной удовлетворять материальные потребности и обеспечивать карьеру.

Многие сотрудники думают следующим образом:

"Только раньше мне было по-настоящему интересно и хорошо. Мне хотелось бы вернуться в прошлое, к друзьям, семье и учебе. Настоящее и будущее наполнены важными, но скучными делами, профессиональными обязанностями, работой на какой-нибудь фирме. К сожалению, в будущем вряд ли что-нибудь изменится к лучшему. С фирмой и руководством меня связывает только возможность карьеры и заработная плата. Другие фирмы ничем не хуже и не лучше, зарплату можно получать и там. С другими сотрудниками хорошо общаться только на досуге. Собственный бизнес тоже не для меня".

Мотивирование персонала можно определить как процесс регулирования системы взаимоотношений работника с материально-социальной средой (предприятие, рабочее место, коллектив, предмет деятельности, система управленческих стратегий).

Рис. 7. Состав компенсационного пакета

Спектр форм поощрения широк, так как зависит только от фантазии управляющих, рис. 7. Широк и разброс мнений респондентов об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности.

В рамках проводимых мероприятий по совершенствованию структуры управления, во исполнение задания РАО "ЕЭС России" и решения Совета директоров ОАО "ОГК-5" № 07з-2002 от 14.11.2005 года на Среднеуральской ГРЭС проводилась работа по оптимизации численности персонала, занятого в непрофильных и сервисных видах деятельности для наиболее эффективного решения производственных задач.

Из состава предприятия выведены санаторий-профилакторий, база отдыха, электромонтажный участок, часть персонала цехов: электрического цеха, ТАИ, УИТ, Химцеха, ЦОК, автогаража.

В 2006 году продолжалось внедрение автоматизированной системы движения учета и анализа кадров, что, безусловно, положительно сказывается в информационно - статистической обработке учетно-кадровой документации. Эта работа проводится в соответствии с приказом по внедрению программы 1С по утвержденному плану-графику. Проведена работа по введению инфо - типов в систему ОАО.

На предприятии действует Положение о поэтапном вводе системы контроля исполнения (АСКИ), что позволит улучшить автоматизированную систему управления кадрами.

В 2006 году на основании Федерального Закона "Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования" продолжалась организация и внедрение системы индивидуального учета страховых взносов для обеспечения представления органам Пенсионного фонда сведений о застрахованных лицах.

К нарушителям трудовой дисциплины применены меры дисциплинарного воздействия и, согласно положению о премировании, они были лишены различных видов вознаграждения.

На предприятии СУГРЭС осуществляется планирование и организация подготовки и повышения квалификации персонала.

3. Основные мероприятия по улучшению кадровой политики предприятия СУГРЭС

3.1 Социальное партнерство как основа формирования кадровой политики

Результаты проведенного исследования путем анкетирования показало, администрация рассматриваемого предприятия признает профсоюзный комитет единственным и исключительным представителем всех работников в коллективных переговорах об оплате труда, решении социальных проблем.

Однако взаимоотношения наемных работников нуждается в изменении на основе следующих принципов:

а) готовность администрации - обеспечить выполнение при поддержке персонала предусмотренных действующим Положением мероприятий по развитию персонала, предоставлению ему гарантии занятости, социальных льгот;

б) готовность персонала - чувствовать себя сопричастным к выдвигаемым организацией ценностям, корпоративным интересам; осознанно и в интересах организации относиться к стоящим перед ней проблемам; принимать на себя долю риска и ответственности организации, ее успеха и неудач; постоянно повышать свои профессиональные знания, развивать профессиональные навыки.

Социальное партнерство предполагает, что конфликты, трудовые споры между администрацией и персоналом разрешаются в порядке, предусмотренном законодательством.

При возникновении конфликта каждая из сторон должна:

1) признать наличие конфликтной ситуации;

2) признать право другой стороны конфликта иметь собственную точку зрения на причины и сущность конфликта, пути его разрешения;

3) быть готовой к диалогу и разумному компромиссу с другой стороной.

Стороны должны быть лояльными друг к другу, вести диалог, соблюдая взаимоприемлемые правила взаимоотношений.

Администрация организации обеспечивает всем работникам равные возможности для проявления способностей и возможностей в их

профессиональной деятельности. Подбор и продвижение кадров происходят исключительно на деловой основе. Запрещены любые формы дискриминации работников, а также личного протекционизма: преимущества в продвижении по службе, привилегии и льготы могут предоставляться работникам только исходя из их деловых качеств и в установленном порядке.

Целесообразна разработка программы, которая должна включать:

- планирование потребности в кадрах - организацию постоянной работы по следующим направлениям:

- определение потребности в дополнительной рабочей силе по годам связи с увольнением, уходом на пенсию, призывом в Вооруженные силы РФ и определение численности той части персонала, которая будет высвобождена в связи с рационализацией производства, сокращением его объемов, иными прогнозируемыми обстоятельствами;

- определение потребности в увеличении численности персонала в связи с расширением производства и выпуском новых видов продукции,

совершенствованием маркетинговой деятельности, увеличением объема реализации продукции, оказания услуг;

- расчет итоговых показателей проделанной работы - дополнительной потребности в кадрах, их состава;

- организация переподготовки высвобождаемых работников для замещения ими новых рабочих мест;

- отбор кадров - определение, насколько деловые качества каждого претендента на должность (рабочее место) отвечают требованиям организации. К этим качествам относятся:

одаренность - интеллект, сила воли, способность к быстрой реакции и т.п.;

- способность к работе в коллективе, к деловым и личным контактам;

- мотивация - самостоятельность и независимость мышления, способность принимать решения, готовность к риску;

- способность проникнуться проблемами, ценностями, интересами организации;

- способность руководить и подчиняться;

- профессиональные способности и опыт - умение квалифицированно выполнять свои обязанности, дать им оценку, предложить более эффективные способы их выполнения;

- систему найма рабочей силы - персонал нанимается на основе

заключения трудового договора с лицами, прошедшими профессиональный отбор;

- повышение квалификации и переподготовку кадров;

- аттестацию кадров не реже чем один раз в два года;

- организацию труда и его оплаты;

- правила поведения персонала;

- социальное развитие персонала;

- высвобождение персонала;

- механизм социально-экономического и профессионального партнерства администрации и профсоюзной организации.

Согласованность направленности развития кадровой политики - это периодическая переподготовка и повышение квалификации персонала - непременное условие занятости и продвижения персонала по службе.

Устранение текучести кадров, можно предотвратить одним путем, принимать на себя обязанность обеспечить каждому работнику возможность профессионального роста исходя из необходимости в этой организации.

Перед переходом на выпуск новой продукции и применение новых технологий, форм организации производства, труда и управления, администрация обязана предоставить каждому работнику возможность пройти соответствующую переподготовку, повысить квалификацию.

Переподготовка и повышение квалификации персонала осуществляется за счет организации. В случае, если это сопряжено с необходимостью получения работником дополнительного образования, что связано со значительными расходами, администрация вправе согласовать с работником условия привлечения его средств для частичной оплаты расходов, связанных с обучением.

В социальном партнерстве целесообразно принимать на себя обязанность обеспечить каждому работнику сохранение его рабочего места при условии неукоснительного соблюдения им своих обязанностей, если он:

- добросовестно выполняет трудовые обязанности;

- соблюдает производственную, технологическую и трудовую дисциплину;

- бережно и рационально относится к имуществу организации;

- выполняет установленные нормы труда;

- соблюдает обязанности, возложенные на него локальными нормативными актами организации, отвечает требованиям, предъявляемым к нему как члену персонала.

При возникновении критических ситуаций, связанных с сокращением потребности организации в кадрах, администрация по согласованию с профсоюзной организацией разрабатывает и выполняет специальную Программу занятости с целью обеспечения гарантии занятости работающих, минимизации риска их увольнения.

В этих целях целесообразно использовать следующие средства и методы:

- прекращение или сокращение найма новых работников, если выполнение производственной программы может быть обеспечено силами имеющегося персонала;

- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках организации, в том числе путем "горизонтального" и "вертикального" перемещения работников;

- переподготовка, дополнительное обучение и повышение квалификации работников в целях замещения ими вакантных и вновь создаваемых рабочих мест;

- поддержание (в том числе за счет персонала) временной избыточности рабочей силы;

- временное сокращение рабочего времени;

- временное применение с согласия работников досрочных, внеочередных либо дополнительных отпусков с понижением размера оплаты за время отпуска или без таковой;

- досрочный выход работников на пенсию.

Целесообразно внести, предложение по правам персонала, какие формы организации труда.

Трудовые коллективы подразделений с законченным циклом работы с согласия и с участием администрации вправе осуществлять на договорных началах свою производственную деятельность на основе коммерческой самостоятельности.

Развитие кадровой политики предусматривает социальные гарантии персоналу. Обеспечивать предоставление всем работникам следующих дополнительных социальных гарантий, которые можно внести в:

- дополнительный отпуск в связи с временной нетрудоспособностью;

- выплату дополнительных сумм к пособию по государственному социальному страхованию;

- медицинское, санаторно-курортное обслуживание, дополнительную компенсацию к возмещению вреда, причиненного здоровью работника (в случае его смерти - семье покойного);

- периодическое медицинское обследование работников, при необходимости - оказание материальной и иной помощи в целях восстановления здоровья работника;

- пенсионерам - бывшим работникам организации сохранять социальные

гарантии (не связанные с трудовой деятельностью), предоставляемые работникам организации, кроме того, им выплачивать надбавку к получаемой пенсии;

Администрация, персонал и профсоюз действуют на основе взаимного партнерства (социального партнерства), руководствуясь законодательством, соглашениями, уставом организации, коллективным договором.

Администрации целесообразно, исходить из того, что профсоюзная организация в лице ее выборного руководящего органа (профкома) представляет интересы персонала в органах управления организации. Персонал и профком в этом случае имеют право на учет их прав и интересов в производственной и социально-экономической деятельности организации.

Профком в пределах своих прав и интересов является равноправным партнером администрации в разработке и реализации всех производственных, социально-экономических, профессиональных и иных связанных с трудовыми отношениями программ, в том числе Программы развития персонала, которые утверждаются совместным решением или по согласованию с профкомом.

Профком имеет своих представителей в совете директоров (наблюдательном совете) и правлении (дирекции) организации.

Представители профкома являются членами совета директоров (наблюдательного совета) и правления (дирекции) организации.

Администрация учитывает в своей деятельности решения общего собрания (конференции) работников (персонала) организации, принятые им в соответствии с законодательством или по согласованию с администрацией.

В рамках партнерства администрация и профком могут принимать взаимные обязательства, в том числе согласуясь с решениями общего собрания (конференции) работников (персонала), отражая эти обязательства в соглашениях.

Целесообразно внести обязательства администрации:

инвестировать определенные суммы денежных средств в развитие

производства в целях поддержания гарантированной занятости персонала;

бесплатно (с частичной оплатой) распределять среди работников акции

(доли, паи) организации;

- оплачивать полностью (частично) избыточную рабочую силу;

- другие обязательства.

Предложение по обязательствам профкома:

- временно не выдвигать дополнительных требований при заключении

коллективного договора;

другие обязательства.

3.2 Совершенствование методических разработок на обеспечение кадровой политики предприятия

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены, как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология

кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться, в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической

и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области

управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия:

-оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

-осуществлять краткосрочное планирование профессионально

квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников,

соответствующего их личным возможностям и производственной

необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

- определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработка и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, то есть рационализацию их численности.

При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

В случае если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

а) провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия;

б) обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития.

Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие намерения:

- сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии;

- сохранять трудовые отношения и в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами;

- найти новое место работы по своей прежней специальности;

- пройти профессиональную подготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в т.ч. с переездом на новое место жительства);

- уйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством);

- какие-либо иные;

в) проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально - квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.);

г) определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Российской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и т.д.), и определить возможности их использования.

В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств с применением двух основных критериев.

Использование первого критерия - уровня социальной напряженности в регионе - предполагает количественное определение категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе.

Использование второго критерия - уровень душевых доходов в семье работника - позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т.п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев.

В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т.д.).

При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше - в трудонедостаточных районах (районах экономического роста).

В обоих случаях (как при избыточности, так и при недостаточности трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов.

В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию.

3.3 Внедрение методов обратной связи с персоналом

Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают кадровую политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом.

К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование, интервью, общение "через голову", ящик для предложений, "горячая линия", "мозговой штурм", дискуссионное совещание. Рассмотрим подробно, что представляют собой эти методы и в каких случаях наиболее эффективен каждый из них.

Анкетирование - это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких

результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике НR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии "конфликта поколений", об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Пример.

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

возможность совмещать обучение с работой;

поощрения за хорошую работу;

выслугу лет;

медицинское обслуживание;

талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса.

Пример.

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):