Стратегическое планирование в международных корпорациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование в международных корпорациях

стратегический менеджмент международный корпорация

Методические советы к изучению темы

Достаточным ориентиром для самостоятельного изучения темы есть упомянутые учебные цели. В кратком виде эта тема изложена в пособии Е. Г. Панченка [7], более развернуто - в других пособиях из международного менеджмента [6] и транснациональных корпораций [10]. Обобщение лучшей практики стратегического управления ведущих международных корпораций содержится в книге классика стратегического менеджмента Д. Аакера [1]. Для понимания особенностей стратегического менеджмента в условиях глобализации рекомендуется овладеть соответствующий раздел монографии под редакцией Д. Г. Лукьяненко [8]. Интересные примеры стратегического управления приведены в учебниках из международного бизнеса зарубежных авторов [3, 4, 10].

В учебном пособии В. А. Билошапки и Г. В. Загория [можно найти немало интересного и полезного материала относительно стратегий международного бизнеса, в частности результаты эмпирического исследования международных стратегий промышленных предприятий Украины.

В процессе самостоятельного изучения темы прежде всего нужно осознать суть категории "стратегия", которую было заимствовано из военного лексикона сначала относительно общего, а со временем и международного менеджмента. Классиками военного определения стратегии считаются китайский полководец Суй-Цзи и австрийский военный исследователь К. Клаузевиц, которые связывали стратегию как использование боевых действий для достижения целей войны [Классики менеджмента, с. 750-754].

В международном менеджменте стратегия представляет собой весь комплекс действий, связанный с созданием и усилением жизнеспособности и конкурентных преимуществ международных корпораций. Приведем несколько других определений стратегий: "Стратегия - это создание уникальной и удобной позиции, которая предусматривает определенный набор видов деятельности" [Портер, 2000, с. 65]; "Стратегия - это процесс создания устойчивых конкурентных преимуществ компании и их снижение у соперников" [Аакер, с. 222]; "Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешней среды. Стратегия - это объединенный план, который связывает все составные элементы фирмы и разные аспекты ее деятельности. Все составные стратегии должны быть интегрированы и совместимы между собой" [Билошапка, Загорий, с. 31].

Однако при современных условиях следует взвешивать и на другие аспекты понимания категории "стратегия". В частности в работах известных специалистов по вопросам стратегического менеджмента приводится пять подходов к определению категории "стратегия" - так называемые 5П: стратегия как план, как принцип поведения, как позиция, как перспектива и, в конце концов, как прием с целью перехитрить конкурента [Минцберг, Альс-Тренд, Лемпел, 2000, с. 16-20].

В процессе самостоятельного изучения первого вопроса темы важно воспринять принципиальную особенность стратегического планирования в международных корпорациях. Она заключается в том, что международным компаниям приходится при разработке стратегий делать сложный выбор между глобализацией и национальной преданностью. Этот выбор иллюстрирует приведенная матрица.

Авторы этой матрицы К. Барлетт и С. Гошал в процессе исследования практики международного менеджмента показали конфликт между стремлением корпораций сделать свой бизнес однородным по всему мира и соответствующим мировым стандартам, а итак, и прибыльнее, с одной стороны, и взвешивать на разность национальных вкусов своих потребителей - из другого. Исходя из этих двух противоположных подходов, корпорация может воспользоваться преимуществами глобализации (квадрат 1) за счет преимуществ масштабов и ценовой конкуренции или же преимуществами дифференциации (квадрат 4), которая дает возможность предложить местным потребителям уникальные товары (услуги). Указанные квадраты являются сферами принятия простых, но рискованных стратегических решений.

Рис. 3.1. Матрица "глобализация - национальная преданность" (Barlett C.A., Ghoshal., p. 129)

Другие сферы нуждаются в принятии менее рискованных, но сложных комплексных решений. Типичные стратегии для квадрата 2 связанные с наращиванием уровня международной стандартизации продукции или услуг, однако ситуации могут требовать децентрализации управления качеством и контроля и приспосабливаться к особенностям отдельных стран. В квадрате 3 нужды интеграции и дифференциации являются высокими. В этой ситуации сильное стремление интеграции производства должны объединяться с требованиями региональной дифференциации в маркетинге. Этот квадрат представляет собой виднейший вызов для международных корпораций, поскольку он по своей природе есть межкультурным и ассоциируется с формулой локализации глобального фокуса.

Тем не менее, важно подчеркнуть, что наиболее успешные корпорации, такие как "Дженерал Электрик", "Моторола", "Филипс", "Нокиа" и др., стараются действовать в квадрате 1. Для развития своих глобальных стратегий на основе собственных пионерных преимуществ в избранных сферах бизнеса они часто прибегают к слияниям и поглощениям, продажам отдельных бизнесов. Одним из таких ярких примеров есть купля корпорацией "Дженерал Электрик" в 1985 г. контрольного пакета акций Американской радиовещательной корпорации (КСА) за 6,3 млрд. долл., в результате чего образовался новый гигант объемом продажи 40 млрд. долл. Слияние компаний разрешило "Дженерал Электрик" сместить структуру бизнеса в направлении услуг и высоких технологий, где планировалось получать 80% прибыли. Однако главная победа заключалась в том, что "Дженерал Электрик" превратилась на корпорацию мирового уровня. Благодаря мощным технологическим возможностям, финансовым ресурсам и глобальному охвату, за убеждениями Дж. Уелча, корпорация могла уверенно конкурировать с кем угодно и где угодно, на любых привлекательных для нее рынках [Р. Слейтер, 2000, с. 80].

Важно в изучении первого вопроса сделать акцент на том, что стратегическое планирование - это процесс определения основной линии организации, долгосрочных целей и выполнение планов деятельности относительно достижения указанных целей.

Необходимость и значения стратегического планирования в международном менеджменте обусловлены:

· удержанием направления развития компании в условиях диверсификации международных операций;

· потребностью в координации и интеграции разнообразных операций в масштабах всей корпорации;

· надлежащей подготовкой к возникающим новым международным вызовам и прорывам.

Преимущества стратегического планирования состоят в:

· координации и мониторинге продолжительных международных операций;

· детальной обработке проблем, связанных с политическими рисками, конкурентами, стабильностью валютных курсов и др.

Целесообразно обратить внимание слушателей на основные подходы к формулированию и реализации международных стратегий:

· экономический императив;

· политический императив;

· качественный императив;

· административный императив.

Экономический императив стратегического планирования основывается на выборе международными корпорациями надлежащих продуктов для продвижения в другие страны путем использования брендов ценовой конкуренции, обслуживание и т.п. (автомобили, бытовая электроника и химия, сталь и т.п.).

Политический императив означает прежде всего отбор международными корпорациями определенных стран для ведения бизнеса, обеспечение защиты своих позиций на зарубежных рынках с помощью Правительств своих стран (АвтоЗАЗ-Дэу).

Качественный императив означает использование новых систем управления качеством для коренного улучшения позиций международной компании как на внутренних, так и зарубежных рынках (использование корпорацией "Тойота" амортизаторов компании "Монро Ауто Эквипмент" (США), что имеют нулевой уровень деферентности).

Административный императив базируется на учете особенностей каждой ситуации и обосновании решений в условиях высокого уровня неопределенности, использовании гибких систем координации.

Указанные императивы применяются в комбинации.

Стремясь овладеть навыками стратегического планирования в международных корпорациях, важно отличать два вида конкурентных преимуществ. Первый связан со способностью фирмы прибавить к продукции определенную дополнительную ценность, за которую потребители готовы платить больше. Этот вид основывается на эффективных научно-технических разработках корпорации, которые обеспечивают уникальные характеристики продукции и является основой стратегии дифференциации. Второй тип преимуществ состоит в возможности корпорации уменьшить производственные затраты и представляет собой основу стратегии уменьшения затрат.

В конце изучение вопроса важно обратить внимание на стратегию глобального размещения, которое разрешает международным корпорациям привести в действие такие факторы увеличения прибыльности, которые недоступные для национальных предприятий:

1. Передача зарубежным отделениям базовых знаний и навыков, которые не подвергаются быстрому воспроизведению или имитации конкурентами.

2. Экономия на расположении компании и ее подразделений путем размещения производства в тех местностях, в которых конкретные операции по созданию ценностей могут осуществляться эффективнее и формирование на этой основе глобальной сети.

3. Использование кривой опыта, который представляет собой систематическое сокращение производственных затрат на протяжении всего жизненного цикла продукции путем обретения опыта производства и реализации продукции и экономии за счет расширения масштабов бизнеса.

Составные части глобального размещения производства приведенные на рис. 3.2.

Второй вопрос темы посвящено четырем стратегическим профилям деятельности международных корпораций: этноцентризма, полицентризма, региоцентризма и геоцентризма.

Этноцентризм - ценности и интересы материнской компании являются главными в стратегических решениях.

Полицентризм - стратегические решения изменяются от страны к стране, в которых действует компания.

Региоцентризм - объединение собственных интересов фирмы с интересами своих региональных отделений.

Геоцентризм - интегрирование решений в единую глобальную систему.

Рис. 3.2. Составные глобального размещения производства

Детальные характеристики указанных профилей корпорации приводятся в табл. 3.1 [Hodgetts, Luthans, 1997, г. 218].

Транснациональные корпорации в процессе своего развития проходят через три основных этапа интернационализации: 1) начальный; 2) локальной рыночной экспансии; 3) транснациональный. Каждый из этих этапов характеризуется не только спецификой задач зарубежной деятельности, но и отличиями в ориентации высшего менеджмента, который детально объяснимо Говардом Перлмуттером с помощью модели EPRG. Согласно этой модели доминирующим отношением управленческого персонала фирмы, которая не имеет международного опыта, есть этноцентризм (Э), что предусматривает рассмотрение зарубежных операций как подчиненных деятельности на внутреннем рынке. При этом полностью сохраняются критерии оценки Результативности, которые используются при анализе работы фирмы внутри страны. Полицентрическая ориентация (Р) подчеркивает важность учета специфики социально-культурной среды бизнеса в разных странах и использование разработанных на местах и адаптированных к локальным условиям процедур оценки и контроля. Региоцентрическая ориентация (К) фокусируется на региональной организации полномочий и коммуникационных потоков, в то время как геоцентрическая, или глобальная, ориентация (ОБ) предусматривает сотрудничество между штаб-квартирой и филиалами для разработки стандартов и процедур, которые отвечают как общей, так и локальной задачам фирмы.

Таблица 3.1. Стратегический профиль международных компаний

Характеристика	Этноцентризм	Полицентризм	Региоцентризм	Геоцентризм
Миссия	Прибыльность и жизнеспособность	Общественное признание (легитимность)	Прибыльность и общественное признание	Прибыльность и общественное признание
Стратегия	Глобальная интеграция	Национальная чувствительность	Региональная интеграция и национальная чувствительность	Глобальная интеграция и национальная чувствительность
Характер управления	Сверху вниз	Снизу вверх	Переговоры на местном уровне	Переговоры на всех уровнях
Организационные структуры	Иерархия продуктовых отделений	Иерархия географических отделений	Продуктово-географическая матрица	Сеть организаций
Культура	Страны происхождения	Страны хозяина	Региональная	Глобальная
Технология	Массовое производство	Серийное производство	Гибкое производство	Гибкое производство
Маркетинг	Продукция страны происхождения	Локальные продукты	Региональная продукция	Глобальные продукты с локальным приспособлением
Финансы	Репатриация прибыли	Удержания прибыли	Региональное распределение	Глобальное распределение
Персонал	Ключевые должности - экспатрианты	Ключевые должности - местные	Региональная ротация	Глобальная ротация

Большинство современных ТНК стремятся использовать концепцию геоцентризма в управлении своей зарубежной деятельностью. Региоцентрическая ориентация характерная в тех случаях, когда специфика бизнеса (например, в пищевой промышленности, сфере телекоммуникаций, металлургии и т.д.) не разрешает достичь полной стандартизации управленческих процедур.

В завершении самостоятельного изучения второго вопроса важно осознать связь международных стратегий и национальных культур. Это означает приспособление глобальных стратегий к региональным (локальным) рынкам и решение трех проблем. Во-первых, международные корпорации должны расположить в определенном порядке условия локальных рынков и избегнуть соблазна считать другие рынки подобными. Во-вторых, корпорации должны знать сильные и слабые стороны своих зарубежных отделений с точки зрения продвижения продуктов и услуг компании с учетом местного спроса. В-третьих, международные компании должны предоставлять зарубежным отделениям больше автономности для надлежащего реагирования на изменения местного спроса.

Поскольку ключевое значение в продвижении корпораций на местные рынки имеют маркетинговые коммуникации с учетом национальных свойств, студенты могут осознать это положение на таких примерах:

Германия.

· Рекламные сообщения должны быть рациональными и соответствовать действительности.

· Немцы опасаются манипулирования "скрытыми убеждениями".

· Типичного немца можно узнать через стандартные особенности семьи, в состав которой входят, как правило, двое родителей, двое детей и бабушка.

Франция.

· Избежание причинной зависимости или логики.

· Реклама есть преимущественно эмоциональной, драматической и символической.

· Товары воспринимаются как культурное явление; это искусство находить деньги, когда оно представлено как литература или фильм.

Великобритания.

· Ценность смеха высшая больше всего.

· Довольно распространенным есть самоотрицания британцами коммерческих развлечений высмеиванием как рекламиста, так и потребителя.

Обобщая влияние национальных культур на стратегии международных корпораций, нужно обратить внимание на приспособление маркетинговых сообщений к таким культурным характеристикам, как эмоции, удовлетворение, дружба, юмор, правила, статус и другие культурные проявления поведения, что должны надлежащим образом учитываться и контролироваться.

Во время самостоятельного изучения темы важно обратить особое внимание на третий вопрос, который есть центральным в ее усвоении, - ведь классификация международных стратегий, понимание преимуществ и недостатков каждой в дальнейшем будет базой для выбора самой оптимальной из них.

С учетом приведенных в предыдущих вопросах четырех стратегических профилей международных корпораций в практике международного менеджмента выделяют четыре типа международных стратегий: международные, мультирынковые, транснациональные и глобальные. Детальные их характеристики приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Основные характеристики международных стратегий

Название стратегии, пример	Характерные признаки	Положительные черты	Отрицательные черты
Международная стратегия ("Мак-Дональдс", "Майкрософт", " Ай-Би-Эм", "Проктер энд Гембл")	Тиражирование одной и той же продукции в разных странах. Концентрация производства в стране происхождения. Размещение производства и маркетинга в других странах	Относительно низкие затраты на производство благодаря передаче основных умений и продуктов, которые используются в стране	Отсутствие адаптации к местным условиям. Ограниченные выгоды от масштабов производства и местных условий
Мультирынковая стратегия ("Дженерал Моторз" и другие автомобильные компании, аудиторские фирмы)	Индивидуализация продукции для разных рынков. Размещение производства, маркетинга во многих разных странах	Адаптация к местным условиям	Ограничена передача знаний и продуктов между странами. Ограниченные выгоды от масштабов производства и расположение
Глобальная стратегия ("Интел", " Моторола", "Тексас Инструмент")	Централизованное производство и маркетинг расположены в странах с наименьшими производственными затратами	Выгоды от соответствующей локализации основных процессов. Результаты от экономии на масштабах	Отсутствие адаптации к местным условиям
Транснациональная стратегия ("Катерпилар Тракор", "Юнилевер")	Одновременная экономия на масштабах и передаче знаний и продуктов между странами	Выгоды от эффекта масштабов и адаптации к местным условиям	Опасность отсутствия концентрации на затратах и местных рынках и принятие международной стратегии

Для обработки практических навыков стратегического планирования слушателям важно уделить надлежащее внимание овладению четвертого вопроса темы, связанного с содержанием (процессом) стратегического планирования международных корпораций.

Основные звенья стратегического планирования представленные на рис. 3.3.

Рис. 3.3. Процесс стратегического планирования

Миссия (видение) международных корпораций не имеют единой структуры. Однако некоторые из элементов часто встречаются в формулированиях миссий. Среди них: продукты (услуги), целевые потребительские, рынки, технологии, приоритеты, конкурентные преимущества, философия, публичный имидж, отношение к работникам, отношения с партнерами, интересы акционеров и т.п.

Распространенной есть модель миссии, разработанная группой специалистов Эшридского центра стратегического менеджмента под руководством Э. Кембела, представленная на рис. 3.4.



Рис. 3.4. Эшридская модель миссии (Менеджмент и менеджер.-2002.-№2.-С.12)

Указанные четыре элемента являются составляющими, или параметрами, миссии. Следует обратить внимание и на то, что корпорации разных стран уделяют неодинаковое значение определению миссии. На мысль английского исследователя Р. Коха, ощущение миссии характерно лишь 10 % крупных фирмам Великобритании, 20 % - США и половине японских корпоративных гигантов [Кох, 1999, с. 237]. Принципиально важно во время самостоятельного изучения темы глубоко понять особенности анализа внешнего (международного) среды, в котором действуют зарубежные отделения. Этот анализ осуществляется в такой последовательности:

1) адаптация глобальных стратегических плановых перспектив к условиям страны функционирования;

2) общее изучение всех рынков;

3) начальное изучение макроэкономических процессов;

4) исключение закрытых и неважных рынков, для выхода на которые корпорация не имеет надежных оснований;

5) детальное изучение макроэкономических процессов;

6) выявление ограничений в среде: образовательных, правовых, поведенческих, социальных, политических. Исключение стран, которые имеют нежелательные ключевые ограничения, или же установление для них низких приоритетов;

7) детальный микроанализ стран, которые остались (с высокими и средними приоритетами);

8) создание базы данных относительно всех ключевых ограничений деятельности фирм в избранных странах путем посещения этих стран ведущим персоналом, получение информации и советов от квалифицированных местных экспертов;

9) конкурентный анализ;

10) выявление конкурентных позиций фирмы на мировых и локальных рынках и создание базы данных по фирмам и областям;

11) проектирование продуктовых линий;

12) выявление продуктов- лидеров, необходимости адаптации продуктов, моделей спроса;

13) ответственное планирование входов на зарубежные рынки;

14) функциональная деятельность: детализация работ, укомплектование персонала, взаимосвязи между странами, зонирование, налоговые вопросы, переговоры со специального регулирования, обязательство поставщиков и т.п.

15) прогнозы и тенденции развития по странам.

Результаты такого анализа могут приобретать форму географической матрицы, один из примеров которой приведено в табл. 3.3 [Hodgetts, Luthans 1997, г. 222].

Таблица 3.3. Эволюционная матрица для восточной европы

Страны	Экономический потенциал	Восприятия иностранных инвестиций	Темпы реформ
Более обнадеживающие
Чехия	В+	В	С-
Венгрия	В	А	А
Обнадеживающие
Польша	С+	А	А
Менее обнадеживающие
Болгария	С	В	С-
Румыния	Д+	С-	F

Примечание: А - высочайший уровень; В - наиболее низкий уровень.

Результатом внутрикорпоративного анализа и SWOT-анализа в целом должны быть так называемые ключевые факторы успеха, т.е. такие факторы, с помощью которых фирма может эффективно конкурировать в избранной рыночной нише. Методические подходы к качественному определению состава и количественного расчета значения ключевых факторов успеха можно найти в учебной рекомендованной литературе к теме [2, с. 74-77], [9, с. 153-154, 195- 198].

В процессе самостоятельного изучения темы важно конкретно воображать варианты формулирования целей международных корпорации которые включают:

1) прибыльность -

· уровень прибылей;

· оборотность активов, инвестиций, капитала, продаж;

· ежегодный прирост прибыли;

· ежегодный прирост выплат на акцию;

2) маркетинг -

· общий объем продаж;

· рыночная доля - на мировом, региональном, национальном уровнях;

· прирост объема продажи;

· рост доли рынка;

· интеграция национальных рынков для повышения эффективности маркетинга;

3) производство -

· соотношение между объемами зарубежного и внутреннего производства;

· масштабность благодаря международной производственной интеграции;

· уровень качества и затраты на контроль;

· внедрение эффективных методов производства;

4) финансы -

· финансирование зарубежных филиалов за счет удерживаемого филиалами прибыли или местных займов;

· налогообложение - минимизация глобальных налоговых платежей;

· оптимизация структуры капитала;

· менеджмент валютных операций - минимизация ущерба при колебаниях валютных курсов;

5) персонал -

· развитие менеджеров с глобальной ориентацией;

· развитие менеджмента в странах- хозяевах.

После разработки стратегии наступает этап ее реализации, который приобретает исключительно важное значение. Ведь нереализованная стратегия не только остается неосуществленной мечтой, а и разрушает менеджмент, поскольку является причиной возникновения у высшего менеджмента невозможности или же составить реальные стратегические планы, или же успешно их осуществить. Поэтому недавно проведенные опрашивания аудиторской фирмой "Эрнст энд Янг" 275 высших менеджеров ведущих международных корпораций показали, что способность реализовать стратегию значительно важнее, чем качество самой стратегии [Kaplan, Norton, 2001, г. 1]. В этой связи нужно учесть формирование последними годами особого типа международных корпораций - стратегически ориентированных организаций, которые уделяют тщательное внимание вопросам реализации стратегий с помощью специальных управленческих инструментов. Среди таких компаний - "Мобил Ойл Корпорейшн" (США), "Кемикел (Чейз) Ритейл Банк" (США), "АО & Т" (Канада), "АВВ" (Швейцария), "СКФ" (Швеция), "Моторола" (США), "Сирс, Робак енд Компани" (США), "Новая Скотиа Пауэр" (Канада) и др. Для них характерные такие три измерений:

1. Стратегия является центральным пунктом повестки дня в коммуникациях для осознания путей действий персоналом.

2. Создание невероятного фокуса, в котором все ресурсы используются согласно стратегическим мероприятиям.

3. Все работники организации мобилизованы действовать в фундаментально разных направлениях, в частности образования новых организационных связей между бизнес-единицами, разделенными услугами и индивидуальными работниками.

Стратегически фокусированные организации используют специфический инструмент менеджмента, который получил название "Система сбалансированных показателей" (Balansed Scorecard), который основывается на пяти принципах [Kaplan, Norton, 2001,г. 9]:

1. Преобразование стратегии на операционные инструменты (стратегические карты, систему сбалансированных показателей).

2. Ориентация всех подразделений организации на стратегию (корпоративные роли, синергию деловых подразделов, синергию отдельных услуг).

3. Доведение стратегии к ежедневной деятельности каждого сотрудника (стратегическое осознание, личное табло, сбалансированные выплаты).

4. Преобразование стратегии на процесс, который продлевается (связь бюджетов и стратегий, аналитические и информационные системы, стратегическое обучение).

5. Мобилизация изменений благодаря лидерству исполнительных руководителей (мобилизация, процесс руководства, система стратегического менеджмента).

Глубокое знание темы слушателями включает также понимание тесной связи между стратегическим и тактическим планированиям. Последнее включает разработку разных типов корпоративных планов и контроль за их выполнением. Процесс планирование приведено на рис. 3.5.

Нужно особенно подчеркнуть возможность возникновения потенциального конфликта между целями самой корпорации, с одной стороны, и экономическими и политическими целями стран-хозяев, в которых оперируют корпорации, - с другой. В подавляющем большинстве стран решающую роль в предотвращении таких конфликтов сыграют правительства; и их учреждения.

Рис. 3.5. Процесс планирования в международной компании "Мацусита" (Япония) (Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика 1989. - С. 80)

Возможные основания для возникновения конфликта корпоративных и национальных целей:

· несоответствие между благоприятным балансом платежей в страну (улучшение жизненных стандартов для ее граждан) и целями транснациональных компаний;

· соотношение между прибыльностью зарубежных подразделов и репатриацией прибыли к штаб-квартире компании;

· отрицательное влияние потоков прибыли на баланс платежей стран-хозяев;

· влияние государственных чиновников на планирование деятельности международных компаний в других странах (разные позиции, опыт, ценности у менеджеров и чиновников).

Относительно последнего вопроса темы, то оно связано с использованием возможностей разных форм международного бизнеса для деятельности в других странах (представлены в табл. 3.4).

Таблица 3.4. Оценочная матрица для рыночных входов многонациональных корпораций в другие страны

Входные стратеги	Ключевые факторы среды	Общая
	экономические	правовые	политические	культурные	оценка
Экспорт	С	А	В	С	С+
Лизинг	А	В	В	А	В+
Производство по контракту	В+	В+	В+	В+	В+
Общее предприятие	А	А	В+	В+	А-
Собственное производство	А	А	А	А-	А

Обозначение: А - отличные, В - добрые, С - удовлетворительные

Источник: Hodgetts R., Luthans F. Іnternatіonal Management. - N.Y., Mc Graw- Hіll, Іnc., 1991. - P. 93.

Как видно из таблицы, стратегически выигрышным с точки зрения требований среды есть собственное производство (общая оценка А). Однако эта форма нуждается в наибольших затратах и есть самой рискованной, ведь в условиях форс-мажорных обстоятельств компания теряет не только материальные, но и нематериальные активы. В процессе стратегического планирования ключевого значения следует предоставлять политической и правовой стабильности. Кроме того, собственное производство следует создавать после организации общего предприятия.

Наименее привлекательным выглядит экспорт. Однако он есть и наименее рискованным, и вдобавок нуждается в минимальных вложениях. В процессе стратегического планирования на первый план выдвигается экономическое состояние страны, которая определяет непосредственно уровень покупательной способности.

Примеры из хозяйственной практики

Формулирование миссий некоторых международных корпораций, которые действуют в Украине

Филипп Моррис (США)

Украина:

· Производство шоколада "Корона".

· Производство папирос.

· Импорт папирос "Марлборо".

Наша миссия - быть самой успешной компанией упакованных потребительских товаров в мире. И нашей стратегией являются достижения этого путем разработки новой продукции для удовлетворения потребительских тенденций, которые появляются, расширяясь географическое, осуществляя производство и маркетинг в мировом масштабе.

Джиллетт (США)

Украина:

· Импорт товаров для личной гигиены (наборы для бритья, кремы, дезодоранты и т.п.).

Наша миссия - достичь и усилить всемирное лидерство в существующих и новых ведущих категориях потребительских товаров, в которых мы имеем намерения конкурировать. Мы надеемся, что обязательство перед этой миссией даст возможность компании обеспечить высшие доходы нашим акционерам.

Інтербрю (Бельгия)

Украина:

· Пивкомбинат "Десна", г. Чернигов.

· Пивкомбинат "Рогань", г. Харьков.

· Пивкомбинат "Янтарь", г. Николаев.

· Крымский Пивкомбинат, г. Симферополь.

Нашей рыночной целью является максимизация долгосрочной прибыльности, ценности акций для акционеров путем достижения и поддержки позиции торговых марок, нужных для того, чтобы эффективно конкурировать на международном рынке в стратегических сегментах рынка.

Пивкомбинат "Десна" (г. Чернигов)

Мы хотим вырабатывать лучшее пиво в Украине за международными стандартами производительности и качества. Мы хотим продавать еще пиво, предлагая наилучшие услуги за наиболее низкую цену. Мы хотим предложить нашим покупателям наилучшие торговые марки, которые мы будем развивать и будем поддерживать. Мы стремимся беспрерывного роста доходов, стараясь таким образом получать отдачу от инвестиций, которая обеспечит долгосрочную поддержку наших акционеров.

Хьюлетт - Пакард (США)

Украина:

· Импорт персональных компьютеров.

Ценностями Хьюлетт-Пакард есть ряд глубоких убеждений, которые направляют и направляют наше поведение, отвечая нашим целям в общении один с другим, с нашими покупателями, акционерами и другими партнерами.

· Мы имеем доверие и уважаем индивидуальность.

· Мы сосредоточиваемся на высоком уровне достижений и вложений.

· Мы ведем наш бизнес с непревзойденной честностью.

· Мы решаем наши общие задачи с помощью командной работы.

· Мы делаем авансы гибкость и новаторство.

Тошиба (Япония)

Украина:

· Импорт бытовой электроники.

Мы - компания из продаж. Нашей неотъемлемой и простой задачам являются достижения высоких финансовых результатов, которые будут поддерживать инвестиции в наш бизнес, удовлетворение наших акционеров и принесут пользу нашим работникам стабильным и надежным ростом продажа и достижения удовлетворительной прибыли.

Форд Мотор Компани (США)

Украина:

· Импорт автомобилей.

Наша миссия - удовлетворять потребности наших клиентов, вырабатывая качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время вывода новых моделей на рынок повышая производительность всех наших заводов и совершенствующие процессы производства, налаживая контакт работниками нашей фирмы, а также профсоюзами, дилерами и поставщиками.

Лукойл-Украина

· Импорт нефтепродуктов.

· Переработка нефтепродуктов.

· Розничная торговля и сервисные услуги на АЗС.

· Нефтехимическое производство.

· Финансовые услуги.

Лукойл - ведущая вертикально интегрированная нефтяная компания России, которая активно расширяет свою международную деятельность. Компания имеет большие активы в странах СНГ - Украине, Азербайджане, Казахстане, Восточной Европе и США. Наша цель нарастить в этих регионах свои конкурентные преимущества, увеличить капитал и повысить эффективность наших проектов. И мы уверены, что в этой сфере корпоративные и национальные интересы совпадают и взаимно поддерживаются.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается отличие международных стратегий?

2. В чем заключается необходимость стратегического планирования для ТНК?

3. Определите суть и состав императивов международных стратегий.

4. Какие существуют стратегические ориентации международных корпораций?

5. В чем заключается связь международных стратегий и национальных культур?

6. В чем заключаются преимущества глобального размещения производства?

7. Какие существуют основные типы международных стратегий?

8. Какие есть основные этапы разработки международных стратегий?

9. Какие существуют особенности стратегического планирования в разных формах международного бизнеса?

10. Чем отличается система планирования в международных и национальных компаниях?

Учебные задачи для самостоятельной работы

1. Среди действующих в Украине ТНК найдите примеры этноцентризма, полицентризма, региоцентризма и геоцентризма.

2. Обоснуйте причины неудачи проекта " АвтоЗАЗ-Дэу".

3. Попробуйте найти три отличий в стратегии таких компаний в Украине, как "Кока-Кола" и "Пепси-Кола".

4. Определите сильные и слабые стороны стратегии роста компании "Мак-Дональдс" в Украине.

5. Найдите в рекомендованной литературе материал об опыте планирования японских корпораций.

6. Проанализируйте и сопоставьте между собой формулирование миссии конкретных международных корпораций, приведенные выше.

Тесты

Единичный выбор (правильно - по ошибке)

1. Согласно взглядам Г. Минцберга к стратегии нужно относиться из разных подходов как к плану, поведению, позиции, перспективе и приему.

2. Особенность международных стратегий связана главным образом с масштабами деятельности транснациональных корпораций.

3. Создание " АвтоЗАЗ-Дэу" представляет собой классический пример экономического императива в процессе стратегического планирования компаний- основателей.

4. Взаимосвязь международных стратегий и национальных культур осуществляется главным образом через распространение маркетинговой информации и коммуникации.

5. Термин "стратегически ориентированные организации" касается процесса реализации стратегии.

Множественный выбор

1. Основательный опыт ресурсного, индикативного, стратегического государственного планирования в 90-х годах было накоплен в...

а) США;

б) Австрии;

в) Австралии;

г) ФРГ;

д) Франции.

2. Функции планирования в системе японского менеджмента присуще...

а) коллективное принятие решений (по кругу) консенсусом;

б) широкое использование кружков качества;

в) индивидуальное принятие решений;

г) быстрое принятие решений и медленная их реализация;

д) все приведенное.

3. Какая из приведенных функций относительно стратегического планирования выполняется не высшими руководителями международных компаний, а плановыми подразделениями?

а) создание структуры стратегического планирования;

б) анализ и оценка предложений;

в) стимулирование исполнителей;

г) разработка стратегических направлений деятельности фирмы;

д) создание благоприятного климата в коллективе разработчика стратегического плана.

4. Разработка международной портфельной стратегии ТНК включает такие последовательные четыре шага а) ..; б) оценка нынешнего состояния портфеля; в) определение желательного состояния портфеля; г) реализация портфельной стратегии:

а) разработка миссии ТНК;

б) уточнение (корректировка) миссии ТНК;

в) обоснование видения ТНК;

г) определение стратегических единиц бизнеса в структуре ТНК;

д) проведение совещания директоров зарубежных отделений.

5. Если международная корпорация, преследуя цель создать впечатление относительно своих грандиозных планов, объявляет о приобретении земельных участков в одной из стран, а на самом деле стремится принудить конкурентов отказаться от строительства завода в этой стране, то стратегия рассматривается как ...

а) план;

б) поведение;

в) позиция;

г) перспектива;

д) прием.

6. Слияние и поглощение международных компаний чаще всего используется в случаях использования ...

а) глобализационных стратегий;

б) смешанных стратегий;

в) национально ориентированных стратегий;

г) всех приведенных стратегий.

7. В случае использования маркетинговых коммуникаций как инструмента приспособления стратегий международных корпораций к французской национальной культуре учитывается такая особенность этой культуры, как...

а) опасение французов манипулирования "скрытыми убеждениями";

б) требование французов к рациональности сообщений;

в) избежание причинной зависимости и логики;

г) высочайшая ценность смеха;

д) стремление французов высмеивать как рекламиста, так и потребителя.

8. Согласно Эшридской модели миссии международных корпораций характеризуются такими параметрами:

а) целые;

б) стратегии;

в) ценности;

г) стандарты;

д) все приведенное.

9. Принципиальная сложность стратегического планирования в международных корпорациях связана с ...

а) обоснованием миссии;

б) определением миссии;

в) анализом внешней среды;

г) анализом внутренней среды;

д) всем приведенным.

10. Формула "локализация глобального фокуса" присущая международным корпорациям с ... ударением на глобализации и... ударением на дифференциации:

а) высоким, высоким;

б) высоким, низким;

в) низким, высоким;

г) низким, низким;

д) средним, средним.

Таблица. Совпадение

1. Стратегия.	А. Выбор международными корпорац.надлежащих прод. (услуг) для продвижения путем использ. брендов, ценовой конкур. и т.п.
2. Стратегическое планирование.	Б. Взаимосвязанный комплекс действий, который осуществляет фирма для достижения своих перспективных целей. С учетом будущего собственного ресурсного потенциала, а также тенденций в изменении факторов и ограничений внешней среды.
3.Транснацион. планиров..	В. Процесс определения основной линии деятельности организации, долгосрочных целей и путей достижения указанных целей.
4. Межд. Конкурен. преимущество.	Г. Укрепление позиций корпор. на международных рынках путем пред. потребителям доп. ценностей и ценовой конкуренции.
5. Экономический императив.	Д. Характеристика компании, использование которой разрешает усиливать ее позиции на международных рынках.

Завершение

1. Не менее чем 50 % больших корпораций ... характерно ощущение корпоративной миссии.

2. Результатом внутрикорпоративного анализа и SWOT-анализа в целом должны быть ... ... ..., с помощью которых фирма может эффективно конкурировать в избранной рыночной нише.

3. Ключевым управленческим инструментом менеджмента стратегически фокусированных организаций есть ... ... .

4. Согласно разработкам Бостонской консалтинговой группы ... ... может быть описана такой формулой:

,

где , - плановые и базовые затраты на единицу продукции; , - плановые и базовые объемы производства продукции; Е - эластичность (темп снижения при каждом удвоении объемов) затрат на единицу продукции.

6. В процессе составления годовых планов международных корпораций приходится прибегать к многочисленным итерациям на трех основных уровнях управления: ..., ..., ... .

Терминологический словарь ключевых понятий

Геоцентризм - интегрирование решений в единую глобальную систему.

Этноцентризм - ценности и интересы материнской компании являются главными в стратегических решениях.

Миссия фирмы - это главное ее назначение, ее особая роль, четко выраженная причина ее существования, которые формируют основные направления ее деятельности.

Полицентризм - стратегические решения изменяются от страны до страны, в которых действует компания.

Региоцентризм - объединение собственных интересов фирмы с интересами своих региональных отделений.

Стратегическое планирование - это процесс определения основной линии деятельности организации, долгосрочных целей и путей достижения указанных целей.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих перспективных целей с учетом будущего собственного ресурсного потенциала, а также тенденций в изменении факторов и ограничений внешней среды.

Литература

1.Аакер Д. Стратегическое рыночное управление: Пер. с англ.-- СПБ.: Питер, 2002. -- 544 с.

2.Белошапка В. А., Загорни Г В. Стратегическое управление: принципы и международная практика. -- К.: Абсолют-В, 1998. -- С. 173-224.

3.Гіл, Чарлз В. П. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку: Пер. з англ. -- К.: Вид-во Соломії Павлнчко «Основи»2001. --С. 466--493.

4.Дэниелс Дж. Д., Раде ба Ли. Х. Международный бизнес: Внешняя среда и деловые операции: Пер. с англ. -- 6-е изд -- М.: Дело Лтл 1996. -- С. 434 - 465.

5.Кириченко О. А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посібник.-- 3-тє вид., перероб. і доп. -- К.: Знання-Прес!

6.Международный менеджмент: - Учеб. для вузов / Под ред. С. З. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И Майзеля --СЛб.: Питер, 2000. - С. 116 - 173.

7.Панченко Є. Г. Міжнародний менеджмент: Навч посібник К.: КДЕУ, 1996. - С. 23 - 33.

8.Стратегії економічного розвитку в умовах глобалізації: Монографія / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лук'яненка. -- К.: КНЕУ 2001. --С. 229--237.

9.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов- Пер. с англ. -- М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. -- С. 279--304.

10.Транснаціональні корпорації: Навч. посібник / В. Рокоча,О. Плотніков, В. Новицький та ін. -- К.: Таксон, 2001. -- С. 147 - 204.

6.Международный менеджмент: - Учеб. для вузов / Под ред. С. З. Пивоварова, Д. И. Баркана, Л. С. Тарасевича, А. И Майзеля -Слб.: Питер, 2000. - С. 116 - 173.

7.Панченко Е. Г. Международный менеджмент: Навч пособие К.: КДЕУ, 1996. - С. 23 - 33.

8.Стратегии экономического развития в условиях глобализации: Монография / За ред. д-ра екон. наук, проф. Д. Г. Лукьяненко. - К.: КНЕУ 2001. -С. 229-237.

9.Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. для вузов- Пер. с англ. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - С. 279-304.

10.Транснациональные корпорации: Навч. пособие / В. Рокоча,О. Плотніков, В. Новицький и др. - К.: Таксон, 2001. - С. 147 - 204.

Размещено на Allbest.ru