Разработка стратегии развития предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по культуре и кинематографии

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный университет кино и телевидения»

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии развития предприятия»

Выполнил:

студент ФАУ-3С

Кудратова Юлия Вадимовна

Санкт-Петербург - 2011 год



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Глава 2. Анализ технико-экономических данных

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на организацию

2.2 Анализ внутренней среды организации

Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Заключение

Список источников



Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Цель данной работы - заключается в выборе стратегии управления организации ООО «Центр «Корал».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы стратегического управления.

- проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

- выбрать бизнес-стратегию для предприятия.

Объектом исследования является ООО «Центр «Корал».

Предметом исследования является стратегия развития ООО «Центр «Корал».



Глава 1. Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления и его ключевые понятия

В условиях быстро меняющейся внешней среды, наиболее целесообразным для любой организации является стратегическое управление.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.1

внешнее окружение стратегия развитие организация

Рис. 1.1 Ключевые характеристики стратегического управления



Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и 8составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

- реконструкцию предприятия;

- внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

- выход на новые рынки сбыта;

- приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

- инновационный характер;

- направленность на перспективные цели и возможности;

- сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

- субъективность оценки;

- необратимость и высокая степень риска.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.



1.2 Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия

Современные стратегии основываются на регулярном учете условий, в которых работает определенное промышленное предприятие, на осознании задач, стоящих перед ним, что способствует возникновению самых разнообразных проектов развития, которые, в свою очередь, обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который обеспечит стабильность предприятия и, удовлетворяющие требованиям, экономические результаты.

Современные стратегии основываются на проникновении в суть условий, в рамках которых работает определенная сфера экономики, отрасль; осознании задач, стоящих перед предприятиями. Это способствует возникновению разнообразных проектов развития, позволяющих выбрать вариант, который обеспечит выживаемость компании и возможность ей выйти на хорошие экономические результаты. По результатам очного дистанционного обследования более 200 промышленных предприятий, расположенных в разных регионах России, проведенного ЦЭМИ РАН совместно с экономическим факультетом МГУ и Российским экономическим барометром, более 68 % предприятий имели определенный опыт разработки стратегических планов, причем у 2/3 он был положительным. При этом почти 60 % тех, кто считает, что без стратегического плана сейчас было бы очень трудно, оценивают свое финансовое положение как хорошее или нормальное, в то время, как среди выбравших другие варианты ответа, эта доля в среднем вдвое меньше [1].

Основные составляющие стратегии [2]:

1. Анализ макро- и микросреды компании, конъюнктуры рынка.

2. Философия, миссия, цели и задачи.

3. Стратегия в области деятельности предприятия:

приоритетные виды деятельности;

сегменты рынка, на которых собирается действовать фирма;

доля компании в общероссийском объеме;

место компании в списке крупнейших в России.

4. Маркетинговая стратегия:

продукты, требующие разработки исходя из существующего спроса;

системы продажи продуктов;

доля различных форм распространения продуктов;

новые каналы и передовые технологии распространения продуктов;

ценовая политика;

система формирования спроса на услуги;

рекламная стратегия.

5. Инвестиционная политика:

анализ инвестиционной среды;

принципы инвестиционной политики;

приоритетные направления инвестиций;

прогноз уровня доходности по инвестиционным проектам.

6. Стратегия по работе с персоналом (кадровая стратегия):

система подбора и обучения персонала;

система стимулирования;

корпоративная культура и ценности;

система коммуникаций.

7. Региональная политика:

краткий анализ регионов России;

перечень вновь открываемых филиалов;

система взаимоотношений головной компании и филиалов.

8. Стратегия в области международной деятельности [2].

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (табл. 1.1.).

Таблица 1.1 Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы.

Далее составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на этапах формирования стратегии развития компании [3]

Таблица 1.2 Матрица системы методов формирования стратегии

Наименование методов	Наименование этапов стратегии
	Организационный этап	Диагностика внешней среды	Диагностика состояния ТЛК	Формирование стратегии	Разработка планов реализации
Экспертного оценивания	+		+
Статистических оценок	+		+
SWOT-анализ		+
PEST-анализ		+
Организационной диагностики	+		+
Моделирования			+	+
Синтеза				+
Матричный		+	+		+
Тестирование		+	+
Декомпозиции					+
PIAR					+
Сбалансированная система показателей				+	+

Методологической основой инструментария стратегического анализа являются общенаучные методы (системный и ситуационный анализ, комплексный подход, программно-целевое планирование и т.д.), аналитико-прогностические методы и методические приемы, заимствованные из разных областей знаний (социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики и т.д.).

Применение аналитических методов в стратегическом управлении связано с применением системного подхода к управлению. Учеными были выделены следующие модификации системного подхода: системно-комплексный, системно-функциональный, системно-целевой, системно-ресурсный, системно-интеграционный, системно-коммуникационный, системно-исторический, системно-программный, системно-мультипликационный, системно-нормативный, системно-динамический и системный режим экономии.

Управленческая значимость методов анализа внешней среды организации выражается в возможности определять силы проявления каждого значимого фактора внешней среды, а также степени чувствительности стратегии к внешним факторам.

На выбор метода анализа внешней среды влияют следующие характеристики внешней среды:

- сложность - число факторов, на которые предприятию следует реагировать;

- подвижность - темп изменений, скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия;

- неопределенность - количество и надежность информации о конкретных факторах внешней среды; чем выше неопределенность, тем с большим числом проблем приходится сталкиваться менеджерам предприятия;

- привычность событий - новизна возникающих изменений.

Метод стратегического анализа внешней среды должен быть направлен на:

- установление и оценку факторов среды, представляющих угрозу или способствующих развитию организации;

- изучение изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций;

- разработку возможных реакций на развитие факторов среды;

- открытие новых способов создания некоторой полезности, имеющей ценность для потребителей.

Из наиболее часто используемых методов анализа внешней среды достоинством всех анализируемых методов анализа внешней среды стало наглядное изображение внешних факторов, совместное изучение внешних и внутренних факторов присуще SWOT-анализу, картам стратегических групп конкурентов. Оценка вероятности наступления нескольких событий характерна для анализа перекрестного воздействия и для матрицы «Еврокип». Среди недостатков методов анализа внешней среды отмечается практически для всех методов: статичность метода, невозможность учета внезапных событий, субъективность.

Большое значение в анализе внешней среды играют экономико-математические методы. Это экономико-статистические методы: множественная регрессия, дискриминантный, факторный, кластерный, объединенный, вариационный анализ, анализ многомерных совокупностей; методы экономико-математического моделирования: моделирование марковских процессов, модели очереди, и др.; методы оптимизации: математическое программирование, теория игр, эвристика и др.

К недостаткам применения методов экономико-математического моделирования:

- необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов;

- невозможность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции развития;

- высокую вероятность внезапных изменений, разрушительных событий, существенно снижающих полезный эффект модели.

Стратегический управленческий анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации оценивает эффективность хозяйственной деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Стратегический управленческий анализ оценивает не только текущее состояние предприятия, но и направлен на выявление стратегических проблем [4].

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (трех-, четырех-, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования (по парного сопоставления критериев). Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. К недостаткам относят статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъективизм.

Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Построение матриц предполагает проведение большой работы по сегментации рынка, по сбору информации, которая в основном отсутствует в явной форме.

Недостаток классических моделей стратегического планирования в том, что они не принимают во внимание те способности организации, которые составляют основу эффективного функционирования бизнеса (отличительные особенности). Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. Используются преимущественно при решении неструктурированных и слабоструктурированных проблем. К достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективизм и др.

И. Ансофф выделял следующие требования к стратегическому анализу [5]:

- оценивать совместные эффекты (синергизм) связанные с новым продуктом и / или рынком;

- выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества;

- позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей;

- оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

Также одним из важных этапов формирования стратегии развития фирмы является оценка стратегического планирования компании.

Оценка стратегии может сосредоточиваться на двух направлениях:

- оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

- сравнение результатов стратегии с уровнем достижения целей. Таким образом, стратегия определяет, что нужно сделать сегодня, чтобы выжить завтра.



Глава 2. Анализ технико-экономических данных ООО «ДТЦ «КОРАЛ»

2.1 Анализ факторного воздействия внешнего окружения на ООО «ДТЦ «Центр Корал»

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов.

Результаты изучения воздействия факторов на деятельность фирмы показаны в виде таблицы 2.1.

Таблица 2.1 Факторы, воздействующие на деятельность OОO «Центр «КОРАЛ»

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияние фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
1	Потребители	Изучение покупателей позволяет лучше выяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
2	Поставщики	Тесное сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства.
2.1	Поставщики энергии	Повышение тарифов на энергию (свет, отопление, электричество) повлечет повышение себестоимости.
2.2	Поставщики рабочей силы	Правомерно выделить два непосредственно и постоянно воздействующих на организацию фактора рынка труда: необходимость непрерывно инвестировать в обучение и подготовку персонала; и влияние автоматизации производства, расположения производственных мощностей на распределение рабочей силы. Использование высококвалифицированной рабочей силы влияет на качество обслуживания покупателей и на качество самого товара.
2.3	Поставщики сырья	Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для организаций. Эффективнее строить свои взаимоотношения с поставщиком-партнером на принципах эксклюзивности, позволяющей организации реализовать стратегию ценового лидерства и завоевания рынка, снижать затраты. В сфере торговли часто применяются дилерские контракты, предоставляющие право розничному (или оптовому) продавцу получать товар с максимальной скидкой.
2.4	Поставщики финансовых ресурсов	Для любой коммерческой организации очень важно, насколько инвестиционно привлекательно она выглядит.
3.	Конкуренты	Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Снижение цен, улучшение качества, увеличение ассортимента и рекламы у конкурентов, может привести к потере покупателей.
4	Законы и государственные органы	Государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты и деятельность местных органов власти. И лучше первоначально соблюдать все правила, иначе это может привести к крупным штрафам.
5	Технология	Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Прогресс науки и техники для предприятия имеет две противоположные тенденции. С одной стороны, перспективу и возможность реализовать себя на рынке производимых товаров и услуг. С другой -- угрозу существования организации, ее конкурентоспособности. В данном случае необходимо увидеть и предупредить открывающиеся новые перспективы. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно обнаружить пути дальнейшего развития, которые открывает для производства и для модернизации технологии изготовления, а также сбыта продукции. Так за счет новых современных технологий качество нашео товара может сильно улучшиться, что повлечет за собой новый приток покупателей.
6	Состояние экономической среды	Такие показатели, как темп инфляции, стабильность национальной валюты, международный платежный баланс, налоговая ставка, покупательская способность населения, динамика ВНП, ВВП, уровень безработицы, процентные ставки, а также основные тенденции изменения структуры отраслей и организационных форм хозяйствования, должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.
7	Социально-культурные факторы	Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы, на условия труда и т.д.

Деятельность организации: Дистрибьюция стоматологического оборудования и материалов, собственное производство оборудования для стоматологических кабинетов, сервисная служба по обслуживанию продукции.

Главной задачей ООО «Центр «Корал» является комплексное оснащение стоматологических кабинетов и клиник, полное удовлетворение интересов заказчика и розничных покупателей, сокращая их расходы на покупку качественного товара.

Основная сложность в деятельности предприятия заключается во влиянии конкуренции на данном рынке сбыта.

История: Компания ООО «ДТЦ «Корал» была основана в 1993 г. и на сегодняшний день осуществляет работу по следующим направлениям:

-продажа стоматологического оборудования;

-продажа стоматологических расходных материалов;

-продажа запчастей для стоматологического оборудования;

-ремонт и техническое обслуживание стоматологического оборудования

Всего в арсенале компании 11 000 наименований продукции и ассортимент постоянно увеличивается. Накопленный компанией опыт в области поставок и обслуживания стоматологического оборудования позволяет ей полностью спроектировать и оснастить как стоматологический кабинет, так и целую клинику на любое кол-во рабочих мест.

За многолетнюю работу компании удалось собрать сплоченную команду специалистов-профессионалов,отличающихся творческим подходом к работе и позитивной жизненной энергией.Это позволяет не просто сотрудничать с Заказчиками, но и налаживать с ними теплые партнерские отношения. Основной целью ООО «ДТЦ «КОРАЛ» является обеспечение максимального объема продаж всего заявленного ассортимента. Руководство фирмы ставит перед собой следующие цели: расширение ассортимента предлагаемой продукции на 15%, поиск новых клиентов путем обзвона, отправки специальных предложений, увеличение объема продаж на 30%, открытие магазина розничной торговли.

Таблица 2.2 Анализ прямых конкурентов ООО «Центр «Корал»

Конкуренты	Реализуемые товарные группы	Цена	Реклама	Торговое оборудование
«Северная Каролина»	Расходные материалы Оборудование Комплектующее	От 30 руб. От6000 руб. От1000 руб	Вывески, устная реклама, листовки, каталог, информация для потребителей	Витрины, шкафы, стенды
«МедИнвест»	Расходные материалы Оборудование Комплектующее	От 29 руб. От 6000 руб. От 950 руб.	Вывески, устная реклама, листовки, каталог, информация для потребителей, радио-реклама	Витрины, шкафы, стенды

Из данной таблицы можно сделать вывод, что магазин «Корал» конкурентоспособен,так как реализуемые товары качественные , ценыприемлемые.Принцип работы магазина- обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр товаров.В настоящее время магазин вступил в период активной конкуренции за рынки сбыта. Факторами повышения качества обслуживания является: сокращение сроков поставок оплаченных заказов, исключение случаев нарушения установленных сроков; улучшение режима работы приемной сети; улучшение культуры делового общения, развитие рекламы.

Сильные стороны фирмы	Возможности фирмы во внешней среде
Известные торговые марки Отлаженная организация процесса продажи товара Наличие собственного производства Наличие сервисной службы 17 лет на рынке стоматологической продукции Большие объемы продаж Стабильный и растущий круг потребителей	Стоматология с каждым годом все больше развивается, следовательно, повышается спрос В России не существует других фирм, которые производят собственные стоматологические установки Реклама в СМИ
Слабые стороны фирмы	Угрозы внешней среды для фирмы
Установленные цены не самые низкие по стране Недостаточное количество некоторой продукции, на которую установился повышенный спрос. Высокая текучасть кадров	Появление на рынке продукции, не имеющей аналогов. Нестабильная экономика РФ Увеличения числа конкурентов с более низкими ценами на продукцию. Рост цен на сырье

2.2 Анализ внутренней среды организации

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

ООО «Центр «КОРАЛ» не использует франчайзинг, компания полностью самостоятельно управляет своим магазином и производством, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети. На 01 декабря 2011 года в компании действуют 3 филиала, в которых численность персонала по состоянию на 01 декабря 2011 года составляет 167 человек.

Рис. 2.1 Структура компании

Посредников между фирмой ОО «Центр «КОРАЛ» и оптовыми и розничными торгующими организациями нет. Торгующие фирмы сами формируют свой канал распределения. Это очень выгодно для фирмы. С помощью оптовых и розничных фирм сокращается количество прямых контактов с конечными потребителями продукции. В качестве участников распределения выступают торгующими организации. Компания ОО «Центр «КОРАЛ» сотрудничает с дилерами практически во всех регионах России и стран СНГ.

А т.к. компания является торгующей организацией она зачастую участвует в тендерах, конкурсах, котировках, рассчитанных на бюджетные медицинские организации и учреждения.

Участники каналов распределения выполняют следующие функции :

- Стимулируют сбыт

-Налаживают контакты с потенциальными потребителями ООО «Центр «КОРАЛ» использует широкий канал сбыта, т. К продает свою продукцию торгующим организациям.

Основной объем розничной торговли приходится на конечных потребителей, особенно на выставках.

Технико-экономические показатели “ДТЦ Корал”

	Наименование показателя	Единица измерения	Величина показателя
			2008	2009	2010
1	Годовой объем выпуска (продаж)	руб.	374 157 360,00	385 382 080,00	396 943 542,40
2	Общая численность персонала	чел.	180	175	168
3	Среднемесячная заработная плата	руб.	14 000,00	15 000,00	16 000,00
4	Балансовая стоимость оборудования	руб.	3 023 031,00	3 110 721,93	3 199 043,58
5	Производственная площадь предприятия	кв.м.	1 526,3	1 526,3	1 526,3
6	Выработка	руб./чел	2 078 652	2 202 183,3	2 362 759,1
7	ФОТ	руб.	2 520 000	2 625 000	2 688 000
8	Фондоотдача	руб.	123,76	123,88	124,08
9	Фондоемкость	руб.	0,00808	0,00807	0,00805

По состоянию на 01 декабря 2011 г. был открыт магазин оптовой и розничной продажи, увеличена его площадь с 40 кв. м до 110 кв.м, открыт филиал в г. Москве. Ассортимент насчитывает более 11 000 видов наименований. Магазин расположен в центре города, что делает возможным его посещение.

Компания планирует в дальнейшем наращивать долю продаж товаров собственного производства.



Глава 3. Выбор и обоснование стратегии развития организации

3.1 Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития

Основная цель стратегического планирования - разработка и реализация мероприятий, направленных на повышение объема продаж.

1 уровень.

1. Рост рыночной доли;

2. Усиление основных преимуществ бренда.

2 уровень.

1.1 Увеличение продаж ;

1.2 Обеспечение наилучшего местоположения фирмы;

2.1 Улучшение качества обслуживания клиентов;

2.2 Проведение обширной рекламной компании.

3 уровень.

1.1.1 Незначительное общее снижение цен в соответствии с ценами конкурентов;

1.1.2 Предоставление карты постоянного покупателя и скидки в день рождения. Любому покупателю приятно получить скидку, особенно в день рождения.

1.1.3 Проведение специальных акций, в рамках которых покупатель имеет возможность сэкономить, кроме того выпуск каталога товаров с указанием специальных цен, сроками и условиями акций.

2.1.1 Ремонт помещения. Покупателям приятнее находится в новом, хорошо отремонтированном помещении.

2.1.2 Квалифицированное обучение персонала. Квалифицированный персонал будет быстро и качественно выполнять свою работу.

2.2.1 Вещание по радио о новых акциях и скидках.

(стоимость рекламы зависит от времени вещания, возьмем раннее утро и обеденный перерыв итого 13000 + 12000 = 25000 рублей в день);

2.2.2 Реклама по телевидению. Реклама на телевидение будет выпускаться только в течение недели. Стоимость эфира 700000 рублей.

Проанализировав выработанную стратегию, можно сделать вывод, что выбранные нами организационно-технические мероприятия наиболее эффективно позволят привлечь большее количество клиентов, что означает увеличение прибыли.

Для повышения своей рентабельности, фирма должна действовать в соответствии с разработанной стратегией. Компания может укрепить свои конкурентные позиции при помощи снижения издержек на процесс предоставления услуг, увеличения числа покупателей.



Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

В работе состоящей из трех частей, применены все полученные знания на примере предприятия ООО «Центр «КОРАЛ».

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, определен объект и предмет работы. Поставлены цели, сформулированы задачи и приведены методы их решения. Также выполнен обзор литературных источников и перечислены ключевые авторы.

В первой главе обобщены теоретические основы стратегического управления:

Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления.

Во второй главе «Анализ внешней и внутренней среды организации ООО «Центр «КОРАЛ» рассмотрены миссия, ценности, стратегические приоритеты, проведён анализ внутренней и внешней среды организации, выделены её сильные и слабые стороны, возможности и угрозы от влияния внешних факторов.

В третьей главе была выполнена разработка предпочтительного направления предприятия, а так же был составлен план работ и организация его выполнения.

Данные стратегии предложены для возможного развития организации. Их применение в дальнейшем поможет организации увеличить объем продаж, привлечь новых клиентов, сократить затраты на производство, наладить коммуникации между сотрудниками, приобрести новое, более современное оборудование и расшириться за счет открытия новых филиалов и подразделений.



Список источников

1. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М., 2009.

2. Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие предприятия. - М.: ПРИОР, 2003, с. 49.

3. Попов С.А. Стратегическое Управление. - М.: ИНФРА-М, 1999, с. 72-74.

4. Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. - М., 2009.

5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989, с. 68.

Размещено на Allbest.ru