Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние годы на страницах научных и популярных изданий речь все чаще идет о «новой экономике» - экономике знаний. Но экономика знаний не возникает, образно говоря, «из воздуха». Она является производной от творческой деятельности индивидуального и ассоциированного интеллекта.

Причем под индивидуальным интеллектом понимается интеллект отдельного человека, а под ассоциированным интеллектом - интеллект определенным образом структурированной группы индивидуумов. Во главе угла «экономики знаний» - результаты интеллектуальной деятельности отдельных и ассоциированных индивидуумов. Поэтому для обеспечения высокой эффективности «новой экономики» следует научиться, прежде всего, управлять результатами творческой деятельности индивидуумов, во главе угла которых всегда лежит идея. Следует создавать такую организационную среду, в которой творческим, талантливым работникам было бы комфортно. Здесь многое зависит не только от управленческого стиля руководителя, но и от внедрения в практику работы организации традиций, ритуалов, принятых между сотрудниками форм общения.

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

Цель работы - рассмотреть развитие потенциала персонала.

1. Развитие творческого потенциала персонала и стратегия компании

1.1 Творчество и творческий потенциал

Творчество рассматривается как форма человеческой активности, выполняющая преобразующую функцию, и как основа внутреннего механизма всех когнитивных процессов - восприятия, внимания, памяти, мышления, воображения.

Результатом творчества является творческий продукт, отличающийся новизной, оригинальностью, уникальностью. Творчество есть выход за пределы заданного, в нем проявляется также активность бессознательных психических процессов. Творчество проявляется в потенциальной (творческий потенциал) или в актуальной (творческая активность) форме.

Творческий потенциал - адаптационный уровень трудового потенциала работника, связанный с активностью и саморазвитием его ресурсов и возможностей в трудовой деятельности. Таким образом, творческий потенциал работника можно трактовать как высший, наиболее развитый аспект его трудового потенциала.

Творческий потенциал работника включает в себя его адаптивные, креативные, инновационные, эвристические способности, знания, навыки и умения, реализуемые в трудовой сфере.

Поскольку возможности для творчества существенно различаются в зависимости от конкретного вида труда, можно говорить и о разнообразных типах и уровнях самого творческого потенциала работников. Кроме того, степень реализации творческого потенциала в трудовой деятельности зависит от ее наличных условий, ряда объективных и субъективных факторов, среди которых корпоративная кадровая политика, практика управления персоналом занимает важное, хотя и не решающее место.

В современной теории менеджмента, в социологии труда принято выделять следующие важнейшие критерии социально-экономической дифференциации труда:

1. характер труда. По этому критерию выделяются такие виды труда, как умственный и физический. Как правило, занятость преимущественно умственным трудом предоставляет более богатые возможности для формирования и развития творческого потенциала работника;

2. роль в организации труда. Здесь выделяются труд управленческий и исполнительский, причем большинство видов управленческого труда также отличаются более развитым творческим потенциалом по сравнению с трудом исполнительским;

3. автономность труда (независимость от внешнего контроля). Данной характеристике труда в отечественной теории и практике уделялось до сих пор недостаточно внимания, тогда как на Западе она считается одной из ключевых. В труде с высоким уровнем автономности, как правило, более выражены творческие возможности; неавтономные виды труда предоставляют и значительно меньше возможностей для творчества;

4. инновационностъю содержания труда. Одни виды труда характеризуются высоким уровнем репродуктивности, рутинности, стереотипности, другие, напротив, отличаются нестандартностью, не шаблонностью, т.е. значительными возможностями выявления и развития творческого потенциала работника.

Итак, ввиду социально-экономической неоднородности труда можно констатировать нарастание уровня и масштабов творческого потенциала работника по мере продвижения от преимущественно физического труда к преимущественно умственному, от исполнительского к управленческому, от неавтономного (зависимого) к автономному и от репродуктивного к творческому. Это означает так же, что выраженность творческого потенциала работника широко варьируется в зависимости, прежде всего от социального статуса работника (место в социальной, профессиональной, должностной иерархии), а затем - от особенностей той или иной корпоративной культуры (культуры конкретной организации, фирмы, предприятия).

В практике западного менеджмента сложились несколько иные, чем в нашей стране, традиции активизации творческого потенциала работников.

Там проводится разграничение между иерархическими уровнями организации: мотивирование инновационности и креативности как качеств, присущих работникам, относится в первую очередь к специалистам и менеджерам. Рядовые работники (рабочие, служащие невысокой квалификации) стимулируются к приобретению так называемой социальной компетенции. Это понятие редко употребляется в практике отечественного менеджмента:

1. социальная компетенция работника - это наличие у него таких качеств, как:

2. способность к добровольной коммуникации в процессе труда (общение в трудовой сфере);

3. способность к координации трудовых действий в рамках не только своего участка (первичного подразделения), но и смежных подразделений;

4. способность к самопланированию и самоконтролю собственной трудовой деятельности;

5. навыки участия в управлении организацией (через развитие самоуправления);

6. способность к разрешению трудовых конфликтов.

Таким образом, задача стимулирования творческого потенциала считается в практике западного менеджмента достижимой лишь по отношению к работникам с достаточно высоким уровнем образования и социальным статусом. Данное обстоятельство обусловлено особенностями систем социальной стратификации в странах развитого капитализма, в рамках которых низкостатусным социально-трудовым позициям (рядовые исполнители) отводятся и низшие функциональные ниши в системе разделения труда. В противовес этому отечественный менеджмент имеет несколько иное наследие в сфере мотивирования и стимулирования творческого потенциала разных категорий работников.

1.2 Развитие творческого потенциала персонала организации

Творческий потенциал связан с практической деятельностью человека и оценивается в зависимости от того, как он влияет на эту деятельность.

Творческий потенциал персонала, его социальную роль, то есть действия человека от цели к результату, можно понять и оценить только исходя из общей системы организации предприятия. Реализация творческого потенциала каждого сотрудника находится внутри человека и выносится вовне через самореализацию личности. Творческий потенциал каждого сотрудника реализуется в полной мере только в том случае, если он идентичен потребностям организации в целом.

Для того, чтобы можно было отвечать не только за цели, но и за результаты деятельности организации, необходимы знания того, как использовать творческий потенциал персонала, как его оценить. Чтобы оценить творческий потенциал персонала необходимо его активизировать, то есть необходимо создать условия для его реализации в рамках организации.

При решении определенной бизнес - задачи существует противоречие между тем, что есть и тем, что необходимо организации. Данное противоречие и есть с одной стороны - внутренний побудительный стимул активизации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой - побуждение к внешней активности в решении задач.

Современный бизнес делает ставку на творческий потенциал и совершенствование кадров.

Существует множество методик исследования активизации творческого потенциала персонала организации. Самыми распространенными из них часто называют следующие:

1. «мозговой штурм» и его разновидности: индивидуальный, письменный, прямой и массовый виды, а также известны двойной метод, метод с оценкой идеи, обратный метод, метод «корабельного совета», метод «конференции идей»;

2. метод фокальных объектов;

3. морфологический анализ;

4. тренинги;

5. коучинг.

Потенциал творческой активности коллектива сотрудников организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект.

Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств.

Корпоративная культура организации - это неотъемлемая часть творческого потенциала организации. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.

В современных условиях бурного развития инновационной экономики, непрерывного совершенствования производства, постоянного обновления выпускаемых товаров и услуг «ноу-хау» приобретают особое значение, обеспечивая успех в конкурентной борьбе и расширение рыночных ниш в организации, все это повышает творческий потенциал организации.

Использование творческого потенциала персонала требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов организации становится все более значимым. Формируемые в организациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики и т.п.

По назначению сообществ выделяют четыре типа:

1. для оказания помощи в решении повседневных проблем;

2. для развития и распространения лучшей практики, руководящих принципов и процедур, которые могут быть использованы членами сообщества;

3. для организации управления и распоряжения объемом знаний и творческим потенциалом, которыми могут пользоваться члены сообщества;

4. для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта.

Деловые сообщества могут существовать внутри организации или выходить за ее пределы, действовать в физическом и виртуальном пространстве.

Для использования творческого потенциала персонала с целью решения сложных задач (например, разработки важнейших проектов), выполнения специальных функций, а также содействия творчеству, как правило, создается команда. Команда является разновидностью коллектива и обычно представляет собой малую группу, объединяющую лиц с разнообразными знаниями, навыками и творческим потенциалом.

Члены команды должны обладать:

- готовностью понимать и принимать общие цели, сотрудничать, воспринимать мнения других, доверять друг другу;

- умением выявлять и решать проблемы;

- склонностью к обучению и самообучению, к обмену информацией;

- коммуникабельностью, открытостью;

- высоким уровнем специальных знаний;

- стремлением к достижению лучших результатов;

- ответственностью.

Команда характеризуется:

- часто непостоянством состава и лидеров, которые могут меняться в зависимости от характера решаемой задачи. Это не распространяется в полной мере на высшее руководство фирм, сегодня также зачастую выступающее командой;

- полной ответственностью лидера, как самого компетентного в соответствующих вопросах члена команды, за порученное направление и возложением на официального руководителя функций организатора и координатора всей работы;

- значительным интеллектуальным, творческим потенциалами и статусом участников;

- высокой психологической и социально-психологической совместимостью, сплоченностью, тесным взаимопониманием, культурой совместной деятельности;

- четким определением полномочий каждого;

- принятием основных решений совместно после всестороннего обсуждения, причем лицо, ответственное за соответствующее направление, имеет решающий голос.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

В современных организациях зачастую командам отводится роль лишь генераторов идей на соответствующем этапе принятии бизнес - решения, однако существуют различные виды групп (команд), которые могут способствовать развитию творческого потенциала персонала, повышению динамичности и инновационности организации.

Команды создаются на всех уровнях организации, но особое место среди них занимает команда высших руководителей, которая занимается наиболее важными и сложными проблемами.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью, духом дружеского соревнования.

Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов - вот симптомы неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Для развития творческого потенциала таких команд все чаще применяется коучинг. Коучинг - это модель взаимодействия, благодаря которой топ-менеджер повышает уровень мотивации и ответственности, как самого себя, так и своего персонала.

Организация, применяющая коучинг в отношении топ - менеджмента, имеет ряд конкурентных преимуществ. Её топ - менеджеры уверены в своих силах и работают с большим интересом и более высокой отдачей. По сути коучинг в менеджменте - это объяснение, содействие принятию решений, особый инструмент для повышения эффективности деятельности клиента. Клиентами коучинга могут быть как топ - менеджеры, так и команды.

Использование коучинга повышает продуктивность каждого топ-менеджера или команды в целом, улучшает взаимоотношения в коллективе и сплачивает команду, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, успешно решать возникающие проблемы.

По сути коучинг - это особая система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его творческий потенциал и добиться реальных результатов, как в профессиональной, так и в личной жизни, образовать креативную команду, причем наиболее эффективным способом.

Сложность управления творческим потенциалом персонала посредством командной работы может быть обусловлена отсутствием культуры совместной деятельности, индивидуализмом, стремлением к лидерству, личным результатам, нетерпением. Это требует от каждого участника понимания общей ситуации. Поэтому здесь важную роль играет свободный обмен информацией, объем, полнота и точность которой намного превышают те, которые нужны для оперативного руководства.

Следует отметить, что в настоящее время системы, модели и процессы управления творческим потенциалом персонала современных организаций должны отличаться разнообразием и зависеть от стратегических целей, имеющихся знаний, способностей и навыков персонала. Анализ существующей практики позволяет выделить в деятельности по управлению творческим потенциалом персонала основные процессы, которые присутствуют в любой модели. Это следующие процессы:

1. формирование;

2. использование;

3. развитие.

К вспомогательным можно отнести те процессы, которые в той или иной степени включены во все основные процессы, пронизывают их, обеспечивают их протекание:

1. накопление;

2. распространение;

3. защита;

4. оценка;

5. контроль.

Если основные процессы управления творческим потенциалом персонала можно условно назвать горизонтальными, то вспомогательные процессы являются вертикальными.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Данные процессы можно позиционировать как движущую силу изменений и в тоже время реакцию на них, поскольку так или иначе участие в командах выступает связующим звеном между реализацией организационной стратегии и индивидуальными изменениями.

Следует подчеркнуть значение команд как инициаторов изменений, усовершенствований и, соответственно, проводников стратегии. Для осуществления процессов управления творческим потенциалом персонала требуется легкодоступная критическая масса работников, представленная командой управления, особенно менеджерами среднего и низшего звена, в силу того, что именно последние способны непосредственно влиять на эффективность работы организации.

Следовательно, роль развития команд состоит в поддержке планируемых и реализации спонтанных изменений в организациях. Организации должны выбирать, практиковать ли им традиционный подход на основе выявленных потребностей или применять творческий подход, основанный на вдумчивом исследовании стратегии и создании «творческих противоречий».

На наш взгляд, возможны два пути развития творческой потенциала деятельности организации:

1. при отсутствии инновационной и творческой идеи осуществляется поиск возможностей использования результатов инновационной и творческой деятельности других организаций;

2. при наличии инновационной идеи, которая была выдвинута творческим коллективом организации, производится дальнейшая проработка собственной новации.

Первое направление развития деятельности организации на этой стадии ведет к анализу возможностей приобретения патента или лицензии и осуществляется путем изучения в основном патентной литературы и сведений об инновационной деятельности конкурентов. Однако возможности приобретения патента или лицензии определяются финансовым состоянием организации, а также срочностью внедрения на рынок с конкурентоспособной продукцией. При отсутствии финансовых возможностей использования инноваций других организаций происходит возвращение к поиску собственных инновационных идей.

Можно предположить, что наиболее эффективным в управлении творческим потенциалом организации являются инновационные мероприятия, то есть мероприятия, в которых используются новые, более совершенные и эффективные принципы достижения результатов.

Творчество определяется не абсолютной новизной мероприятия, само мероприятие может быть известным и применяемым в других отраслях производства или сервиса. В конкретном процессе, управление которым осуществляется в данной организации, известное мероприятие дает новый эффект и позволяет получить результат лучше, чем традиционно проводимое мероприятие. Совокупность творческих мероприятий и является механизмом, обеспечивающим возможность совершенствования управления творческим потенциалом деятельности организации.

2. Ситуация

Мне предстояло выделить одного из сотрудников группы, которую я возглавлял, для разгрузки поступившего оборудования. Подобные работы выполнялись всеми сотрудниками с определенной периодичностью в соответствии с составленным графиком и не вызывали особых возражений, хотя и не входили в функциональные обязанности членов группы.

На сей раз, я решил поручить выполнение этого задания Веткину - сотруднику, который недавно появился в группе и ни разу в таких разгрузках не участвовал. Но на мое предложение тот ответил категорическим отказом. Я потребовал объяснений, но и их Веткин давать отказался в столь же резкой форме.

Трудность для меня состояла в том, что разговор проходил в присутствии всего коллектива, и подобный тон мог привести к тому, что и другие сотрудники не стали бы выполнять такие поручения в дальнейшем. Столь грубым отказам он подрывал мой авторитет как руководителя.

Я предложил Веткину пройти в отдельный кабинет, где попытался разъяснить ему необходимость выполнения данной работы, предупредил о последствиях отказа и попросил написать объяснительную записку. Но он отказался это делать. Тогда я объявил ему, что отстраняю его от выполнения обязанностей до окончательного решения вопроса.

В тот момент передо мной стояли две задачи: сохранить свой авторитет и обеспечить разгрузку. Вторая задача решалась просто. Я поручил эту работу другому сотруднику, в чьей безотказности у меня не было сомнений. О поведении же Веткина я сообщил вышестоящему руководителю с изложением всех подробностей.

Я надеялся получить поддержку, но вместо этого мне сделали замечание за плохую работу с подчиненными.

Тогда я постарался собрать побольше информации о Веткине и выяснил следующее. У него есть медицинское заключение о хроническом заболевании, которое дает право на освобождение от тяжелых работ. Однако справка эта носит «липовый» характер, и он пользуется ею, когда ему заблагорассудится. Кроме того, я выяснил, что в выполняемой им работе заинтересовано руководство высокого уровня, так что его продукция по своему значению превышает результаты работы всей группы.

На очередной беседе я высказал Веткину свои соображения о полученной информации и перспективах совместной работы. Я предупредил, что не стану включать в график подобных работ его фамилию, но объясню другим сотрудникам, почему этого не делаю, и предложил ему подумать над ситуацией.

На следующий день меня вызвали на ковер. Мне было сделано нарекание за то, что я плохо руковожу людьми и не понимаю важности для всей фирмы задач, которые решает Веткин. Я возразил, что каждому подразделению надлежит решать, прежде всего, свои задачи и в группе не должно быть сотрудников на особом положении. А если Веткин такой больной и такой умный, то найдите ему другое место. На это мне было сказано: «Это не тебе решать. Иди работай».

Теперь я даю поручения Веткину с большой осторожностью. Хуже того, чувство неуверенности перед ним распространяется и на других сотрудников. Этим я, конечно, очень не доволен, а как поступить - не знаю.

Вопросы:

1. Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников.

2. Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить?

3. Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации?

Ответы:

Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Объектом конфликта является неподчинение Веткина руководителю, а именно отказ от разгрузки, которая не является обязанности Веткина и дополнительно не оплачивается.

Участники конфликта: непосредственные - руководитель группы, группа, Веткин.

Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить?

Руководителю необходимо было ознакомиться с личным делом Веткина заблаговременно. Коллективу нужно было объяснить, что у Веткина медицинское заключение о хроническом заболевании, которое дает право на освобождение от тяжелых работ, и не делать выводы о ее правдоподобности.

Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации?

Структурные методы:

1. Освоение общих целей. Создание единых целевых программ позволит предотвратить конфликт между личностью и группой.

2. Разъяснение требований. Этот метод направлен на то, чтобы предоставить каждому работнику исчерпывающую информацию о его правах, обязанностях и ответственности за групповое поведение.

3. Система вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать таких дисфункциональных последствий конфликта, как неудовлетворенность работой, снижение уровня социально - технологического климата в коллективе.

Межличностные методы:

1. Компромисс. Урегулирование разногласий через взаимные уступки

2. Сотрудничество. Совместная выработка решения, удовлетворяющего интересы всех сторон.

Успех той или другой стратегии зависит от методов управления конфликтной ситуацией.

Признаки зарождения конфликта часто не сразу видны. Противоречия могут длительное время находиться «под пеплом», как тлеющие угольки в догорающем костре. Но стоит только подбросить новую охапку дров и немного подождать, как тут же вспыхивает пламя. В коллективе вдруг меняется атмосфера, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, возникают неожиданные недоразумения и т.д. и т.п. Словом, процесс пошел. Его развитие и результаты зависят от того, как будет действовать менеджер.

3 Выигрыш - проигрыш	4 Выигрыш - выигрыш
1 Проигрыш - проигрыш	2 Проигрыш - выигрыш

Рисунок 1 - Матрица «Результат конфликта»

Чтобы успешно справиться с этой задачей, необходимо выбрать прежде всего правильную стратегию.

В нашем случае подходит вариант четвертый. Он требует опыта, умения превратить противника в партнера, соратника. Для его применения рекомендуется четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Затем разобрать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. Вместе с оппонентом проанализировать эти решения, относясь при этом с уважением к мнению другой стороны, показав таким образом, сто конечной целью разрешения конфликта является не конфронтация, а сотрудничество.

Такая тактика поведения, как правило, приводит к результату «выигрыш - выигрыш».

Можно применить еще один вариант, комбинированный. В основе его лежит тактика компромисса, поиск золотой середины или желание отказаться от ряда требований в обмен на уступки другой стороны.

Успех той или другой стратегии зависит от методов управления конфликтом.

Заключение

Если раньше творчество считалось привилегией деятелей искусства и пересекалось с коммерцией лишь на почве меценатства, то с начала прошлого века представители бизнес-сообщества проявляют все больший интерес к этому феномену. И делают это вполне обоснованно.

Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации).

И в наше время любая компания может конвертировать творческий потенциал своих сотрудников в денежный эквивалент. Любой бизнес, будь то продажа молочных продуктов или производство высокотехнологичного оборудования, развивается благодаря новаторам. Креативность не знает границ. Поэтому рынок бурно реагирует на удачные идеи, а работодатели все чаще требуют от своих подчиненных креативного мышления.

Пути активизации творческого потенциала работников весьма многообразны. Важно уметь выбрать те из них, которые соответствуют специфике каждой конкретной организации, её целям и задачам, её кадровому составу. Не существует универсальных рецептов развития творчества работников - эта задача, в свою, очередь, требует от управленца творческого подхода и высокого профессионализма.

Список литературы

потенциал творчество персонал коучинг

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 407 с.

2. Бурносова Н.М., Шаталова Н.И. Управление персоналом на производстве. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 381 с.

3. Пономарев Я.А. Психология творчества. - М.: Издательство «Наука», 2010. - 302 с.

4. Поршнева А.Г., Саломатина Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 669 с.

5. Столяров А.М. Методы активизации творческого мышления. - М: ВНИИПИ, 2008. - 126 с.

Размещено на Allbest.ru