Управление социальным развитием предприятия

Премии служащим выплачиваются ежемесячно. Служащие регулярно получают информацию о производстве, качестве работы, продажах и других факторах. Некоторые компании используют программу Скэнлона вместе с другими стимулами, типа передачи акций служащим. Например, «Герман Миллер Инк.» хвастается тем, что каждый служащий с полным рабочим днем и стажем больше одного года -- акционер.

Внедрение программы Скэнлона Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов. Первый этап: выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации или единицы организации должен быть управляемым. Некоторые эксперты предлагают любое подразделение до 3000 сотрудников. Цель ограничения состоит в том, что программа теряет результативность, если не осуществляется участие работников через советы и комитеты. Также необходима связь между служащими и их сотрудничество. Это слишком трудно осуществить в больших организациях. По этой причине большинство организаций определяет меньшие подразделения организации, типа заводов, в которых программа Скэнлона осуществима.

Второй этап: проведение исследований относительно результативности программы Скэнлона, включая посещение некоторых организаций, которые ее используют. Третий этап: выбор консультанта, который внедряет программу Скэнлона, и по его рекомендации одной или двух компаний, которые используют программу и с опытом которых может познакомиться команда высшего руководства компании, которая ее в настоящее время внедряет.

Четвертый этап: команда высшего руководства должна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня: первая половина дня -общая ориентировка, охватывающая существующие и потенциальные выгоды, а во второй половине дня члены посещающей группы ориентируются относительно их ролей у своих коллег из использующей программу Скэнлона компании. Эта обработка очень важна, потому что помогает рассеивать и тайные и очевидные возражения относительно эффективности программы.

Пятый этап: команда высшего руководства возвращается домой и готовит свою программу Скэнлона, которую представляет совету директоров.

После одобрения правлением, шестой этап -- это выбор комитета из 15 или около того служащих, которые представляют различные функциональные и организационные уровни, например, от финансового директора до производственного рабочего. Эта группа посылается в выбранную в качестве образца компанию для таких же действий, что и команда высшего руководства: одна половина дня -- для ориентировки, а другая -- для коллег. Седьмой этап: реализуется программа, подготовленная на пятом этапе. Это включает в себя рекламные компании и обширное сотрудничество служащих, в котором 15 членов комитета играют главную роль. Объем производства, продаж, себестоимость и другие факторы работы сообщаются всем отделам и участкам, чтобы информировать служащих о продвижении процесса. Комитет определяет области, которые требуют внимания. Постепенно программа начинает давать эффект, поскольку служащие работают как одна команда, чтобы увеличить эффективность.

Наконец, зарплата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая экономия определяется и оплачивается ежемесячно.

Программа Скэнлона направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях и производственных и непроизводственных участках, где велика доля живого труда.

Рассмотрим систему Эма-Жана Ликлера, отца системы участия в прибыли.

В 1840 г. он представил свою концепцию 300 работникам после того, как было установлено, сколько эти работники могут ему сэкономить, лучше распределяя свое время, не тратя материалы и используя инструменты более осторожно и бережно. Он обсудил потенциальную возможность сэкономить со своими работниками и обещал поделить с ними ту часть прибыли, которую они смогут получить, реализовав его план.

План имел большой успех и функционировал до 1912 г., хотя фирма сменила несколько названий.

Использовалось два основных вида систем участия в прибыли -- это немедленный и отсроченный.

Немедленный вид системы участия в прибыли позволяет делать денежные расходы из прибыли компании обычно на полугодичной или годичной основе.

Отсроченный вид связан с пенсиями. Этим видом предусмотрены выгоды отставки.

Стимулирование посредством денежного вознаграждения более эффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связывает полученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеет свои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный вид системы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы или уступки. Кроме того, средства служащих, находящиеся на счетах, могут использоваться для других целей, таких как страхование жизни. Как показывают исследования, проведенные в США, популярность мотивационных программ, предусматривающих участие в прибыли компании, возрастает.

Успешно используется за рубежом материальное стимулирование через приобретение акций компании ее сотрудниками.

Есть два фактора стимулирования через приобретение акций компании ее сотрудниками (ESOP):

1. Прибыль, которую работники получают от своей доли акций.

2. Повышение стоимости их акций.

Недостатки системы ESOP Система недостаточно мотивирует служащих к результативной работе. Если фирма неэффективна, то имеется небольшой стимул иметь долю этой фирмы, так как отсутствует прибыль, которую можно разделить. Иногда работникам предлагают акции фирмы вместо части зарплаты для того, чтобы предотвратить ее крах. Работники обычно неохотно соглашаются на эту меру, чтобы защитить свои рабочие места или из-за обещания будущих поощрительных вознаграждений, таких как доля в прибыли, распределение дивидендов и долгосрочное повышение цены акций. Иногда эти обещания не выполняются или выполняются не в соответствии с ожиданиями работников. В одной фирме, где была реализована система приобретения акций сотрудниками, совет директоров отложил раздел прибыли с работниками, так как решил, что данные средства необходимы для финансирования некоторых капвложений. Представители служащих, которые присутствовали на заседании совета директоров, были против данных инвестиционных проектов, но они оказались в меньшинстве.

Иногда качество работы используется как единственный решающий фактор в решении о денежных вознаграждениях. Например, городское правительство в г. Сакроменто использовало премию качества, чтобы поощрить использование механических машин для подметания улиц. Премия была основана для поддержания чистоты улиц. Маршруты были проверены и на регулярном и на случайном основании. Работники, которые достигали 90% качества, получали 300 долларов ежегодной премии за работу.

Кроме этого, работодатели используют различные, связанные с оплатой стимулы, чтобы улучшить посещаемость работников. Так как посещаемость включает различные типы поведения -- точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные, то используются и различные типы денежного стимулирования.

Например, городское руководство в г. Сакроменто разрешает работникам накапливать их неиспользованный отпуск по болезни или разрешает оплачивать каждый год 25% от его стоимости. Программа оправдала себя тем, что существенно снизилось использование отпусков по болезни после того, как программа была начата.

Этика поведения включает в себя различные аспекты поведения служащих, выражающиеся в способности к коллективному взаимодействию, готовности помочь, терпимости к потребностям других людей, а также соответствующий занимаемой должности внешний вид- Компания «Линкольн-электрик» выбрала для оценки разнообразных проявлений поведенческой этики служащих: аккуратность, качество ухода за оборудованием, эффективность применения профессиональных навыков, инициативность, отношение к коллегам и руководству, готовность поделиться своими знаниями с другими. Эти аспекты поведенческой этики компания принимает во внимание при вручении своим работникам поощрительных выплат.

Этика поведения является показателем работы, для выведения которого требуется больше параметров оценки, чем для таких измеримых величин, как производительность или посещаемость. Хотя очень часто поведенческие аспекты, подлежащие оценке, включаются в систему анализа деятельности, однако в премиальную систему оплаты труда они входят реже.

О правильности соблюдения сотрудниками правил безопасности судят по количеству предупрежденных несчастных случаев. Как правило, существует два способа выплат поощрительного денежного вознаграждения за соблюдение правил безопасности. При первом способе безопасность рассматривается как один из показателей, по которым оценивается производственная деятельность в целом. Так, в компании «Линкольн-электрик» соблюдение правил безопасности учитывается при определении степени надежности сотрудника. Принцип выплаты сотруднику премии за соблюдение правил безопасности может также основываться исключительно на анализе коэффициента несчастных случаев, например, ежегодные дополнительные выплаты тем сотрудникам, у которых этот коэффициент равен нулю.

В одном французском городе действовала такая система поощрительных выплат для созданных бригад работников автотранспорта. Создание подобных бригад предполагает включение командного соревнования в число параметров, по которым определяется показатель премирования, и обеспечивает дополнительные поощрительные выплаты тем, кто соблюдает соответствующие правила.

В конце года сотрудники, у которых был самый низкий коэффициент несчастных случаев, получили небольшие денежные премии. Через год командное соревнование в бригадах привело к сокращению несчастных случаев на транспорте на 48%, а число травм снизилось на 41 %, и вследствие общего сокращения несчастных случаев количество потерянных человеко-часов упало на 72% .

2. Анализ управления социальным развитием предприятия

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Республиканское унитарное предприятие «Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР» создан на основании приказа Минрадиопрома СССР от 3.10.66 года №381.

Решением Гомельского облисполкома от 8 августа 1997 года № 535 Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР зарегистрирован в Реестре общереспубликанской регистрации за № 25-573.

Гомельский радиозавод проектировал, изготавливал, испытывал и настраивал изделия по заказам Академии наук и Министерства обороны СССР. Первая продукция была выпущена в 1969 году.

В соответствии с соглашением правительства Российской Федерации, Украины и Республики Беларусь от 28 января 1992 года № 3 и постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 5 января 2003 года № 6 предприятие включено в Межгосударственную акционерную корпорацию «Вымпел»; имущество предприятия является собственностью Республики Беларусь и предоставляется корпорации в пределах, установленных собственником и законодательными актами (на праве полного хозяйственного ведения)

Начиная с 1995 г., учитывая резкое снижение заказов от корпорации «Вымпел», завод вынужден был с целью сохранения персонала изменить направление выпускаемой продукции. Имея широкий спектр технологических возможностей: мощное радиомонтажное, каркасно-сварочное, механосборочное, литейное производство, гальванические линии и линии лакокрасочных покрытий, ряд лабораторий и собственное конструкторское бюро, завод наладил выпуск следующей продукции:

1. Продукция производственно-технического назначения, в том числе для нужд сельского хозяйства.

2. Товары народного потребления.

3. Специальная техника.

Спектр технологических возможностей предприятия чрезвычайно широк:

- печатный и объемный радиомонтаж;

- изготовление ВЧ и кабелей и разъемов к ним;

- вязка жгутов для объемного монтажа;

- изготовление волноводных узлов круглого и прямоугольного сечения, миллиметрового, дециметрового и метрового диапазона;

- сварка черных, цветных металлов и нержавеющей стали в среде защитных газов (полуавтоматическая и ручная), пайка волноводов твердыми и мягкими припоями, в т.ч. серебросодержащими;

- изготовление трубопроводов стойких к агрессивной среде из облученного полиэтилена;

- изготовление волноводных узлов методом гальванопластики;

- гальвано - и лакокрасочное покрытие:

- вакуумная металлизация алюминиевого литья и пластмассовых деталей;

- омеднение деталей из стали, меди и ее сплавов;

- серебрение деталей из стали, меди и ее сплавов;

- оцинкование деталей и стали;

- кадмирование деталей и стали;

- нанесение лакокрасочных покрытий «под золото» на детали из пластмассы; Общая производственная площадь предприятия по состоянию на 1.09.2001г. составляет 175637 м2.

Площадь цехов основного производства - 73778 м2.

Площадь цехов вспомогательного производства - 14801 м2.

В связи с падением объемов производства, изменением режима работ, сокращением численности и реорганизацией производства на предприятии высвободилось:

- площадей основного производства - 24506 м2;

- площадей вспомогательного производства -12424 м2;

- складских помещений - 4000 м2.

В 2006 году предприятие вступило в свободную экономическую зону «Гомель-Ратон». Это создаёт предпосылки для успешного развития предприятия в 2007 году. Работа по программе импортозамещения, производство продукции в рамках СЭЗ «Гомель-Ратон» позволит значительно снизить налоговую нагрузку и таможенные пошлины. В данный момент ведутся активные переговоры по созданию на предприятии новых производств: линий горячего оцинкования, производство многотарифных микропроцессорных электросчётчиков, систем АСКУЭ, многофункциональных тепловодосчётчиков, аппаратуры связи GSM, заканчиваются испытания на ГУ БелМИС новых образцов сельскохозяйственной техники, прорабатывается вопрос создания сборочных производств новых ТНП.

Ранее предприятие выпускало аппаратуру ИКМ, предназначенную для уплотнения телефонных каналов аналоговых АТС. Основными потребителями данной продукции являлось РУП «Белтелеком». В настоящее время происходит ввод в строй только цифровых АТС, и потребность в аналоговой аппаратуре отпала. Предприятием ведутся переговоры с российскими предприятиями-разработчиками средств сотовой связи GSM и аппаратуры для передачи телеметрической информации.

Основными потребителями товаров народного потребления являются предприятия оптовой торговли, райпотребобщества, облпотребсоюзы, торговые объединения, базы отдыха, строительные организации.

Финансовое положение предприятия сложное. В 2006 году произошло снижение по ряду показателей финансово-хозяйственной деятельности по сравнению с 2005 годом. Темпы роста товарной продукции составляют 70,1 %, темп роста ТНП - 38,0 %. Рентабельность производства отрицательная, предприятие имеет убытки по результатам хозяйственной деятельности.

Показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия за 2005 - 2006 годы

Наименование показателей	Ед. изм.	2005г.	2006г.
1.Обьем производства ТП в действующих ценах	млн.руб	10405,3	6938
Темп роста	%	114,3	70,1
2.Обьем производства ТНП	млн.руб	1936	812
Темп роста	%	50,1	38,0
3.Выручка от реализации	млн.руб	11456,4	8583
Поступление на р/с	-II-	4976,1	5154,4
Уд.вес р/с в обьеме выручки		43,4	60,1
Валютные поступления	млн.руб	2168,1	2801,5
Темп роста	%	102,9	129,2
4. Чистая прибыль (убыток)	млн.руб	-	-1860
5. Рентабельность ТП	%	-5,5	- 15,0
Рентабельность РП	%	-5,7	-15,4
Затраты на 1 рубль ТП	руб.	1,06	1,18
6. Экспорт	тыс.$	546,5	761,5
Экспорт	млн.руб	1176,3	1629,6
Темп роста	%	34,3	139,3
Импорт	тыс.$	329,8	309,5
Импорт	млн.руб	713,8	679,8
Темп роста	%	21,4	93,8
Сальдо внешн. торг.	тыс.$	- 167,3	452
7.Среднеспис. численность в.ч. ППП	чел.	1154	988
Списочная численность	чел.	1135	1128
ФОТ	млн.руб	3761,6	4378,7
Среднемес.з-та 1 работающего	руб.	271635	374 737
Тарифная ставка 1 разряда	руб.	58400	62000
Темп роста производительности труда	%	124,2	76,2
8.Дебиторская задолженность	млн.руб	724,5	688,9
в т. ч. Россия	-II-	267,6	306,7
9. Остатки ГП на складе	-II-	2497	3033,0
К-т к среднемесячному объему		2,9	5,2
10. Кредиторская задолженность:	млн.руб	9127,4	6938,1
в т.ч. -поставщикам	-II-	250,0	700,0
-за энергоносители	-II-	2990,0	1762,2
-кредиты,ссуды	-II-	1421,6	1944,9
-% за кредит	-II-	338,7	295,9
-налоги	-II-	4127,1	1244,3
-зарплата	-II-	-	-
11.К-т тек.ликвидности (>1,7)		0,7	0,625
К-т обеспеч. собст.средствами (>0,3)		-0,56	0,5
Оборачиваемость об. средств
12.Снижение уровня материалоемкости	%	-2,0	-1,8
Показатель энергосбережения	%	-22,3	+33,7

По состоянию на 01.01.2007г. остатки по складу готовой продукции на РУП «Гомельский радиозавод им. 60-летия СССР» составили в сумме 3,03 млрд. рублей.

Среди остатков готовой продукции, хранящейся на складе РУП ГРЗ, имеются следующие виды невостребованной продукции на сумму 1058 млн. рублей:

- Спецтехника, изготовленная по заказу Министерства обороны Российской Федерации, на сумму 618 млн. рублей. В связи с конверсией производства хранится на складе РУП «Гомельский радиозавод» с 1990 года.

-Аппаратура связи ИКМ на сумму 440 млн. рублей, была изготовлена по заявкам предприятий Министерства связи Республики Беларусь для уплотнения телефонных каналов аналоговых АТС. Однако в связи с вводом в строй только цифровых АТС, потребность в аналоговой аппаратуре отпала, данная продукция по настоящее время осталась нереализованной и хранится на складе с 2001 года.

Разработаны следующие мероприятия по снижению остатков готовой продукции:

1. Снижение цен на продукцию, не пользующуюся спросом, до уровня цен поступления на склад с целью ее скорейшей реализации.

2. Отказ от работы «на склад» и ориентация на выполнение конкретных заказов.

3. Снятие с производства видов малоликвидной продукции.

4. Применение рычагов материального стимулирования работников, занимающихся реализацией готовой и снижением запасов неликвидной продукции.

5. Организация товаропроводящей сети РУП ГРЗ на внутреннем и на внешнем рынках.

Стратегия проникновения на рынок предполагает определенный курс действий предприятия и разработку заранее обдуманных принципов поведения. Она призвана обеспечить преемственность решений и мер по:

- формированию ассортимента и его управлению и поддержанию конкурентоспособности товаров на требуемом уровне;

- нахождению для сбыта товаров оптимальных сегментов рынка. Система конструирования, моделирования, дизайна, механизм стимулирования, разработанные на предприятии, ориентируют на конкретного потенциального потребителя.

Разработка и осуществление товарной политики производится с соблюдением следующих условий:

- четкого представления о целях и перспективах производства, сбыта и экспорта продукции;

- изучение рынка и характера его требований;

- существующих технологических возможностей и ресурсов предприятия в настоящее время и в перспективе.

Товарную политику невозможно отделить от реальных условий, в которых находится предприятие. Они заставляют быстро ориентироваться на рынок, постоянно производить модернизацию выпускаемой продукции, осваивать новые изделия, снимать с производства морально устаревшие, неконкурентоспособные.

Постановка новых изделий на производство представляет собой сложный, многоаспектный и последовательный процесс, в котором следует выделить три основные стадии.

Первая стадия - изучение рынка и тенденций его развития, дефицита определённой группы товаров.

Вторая стадия - изучение возможностей предприятия по выпуску дефицитной продукции.

Третья стадия - налаживание выпуска нового вида продукции.

На всех указанных стадиях используются: реклама, участие в выставках, доведение информации до заинтересованных лиц о технических характеристиках производимого товара.

Предприятие участвует в выставках, которые проходят в г. Минске, Москве, Воронеже по тематике производимой заводом продукции.

Одним из важных направлений деятельности предприятия в 2007 году является организация совместных сборочных производств продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления.

Выбор каналов распределения продукции является сложным управленческим решением, поскольку выбранные каналы самым непосредственным образом влияют, на решения, принимаемые в сфере маркетинга, и поэтому на предприятии им уделяется особое внимание.

Реализация продукции ТНП и части ППТН в 2006 году в большинстве случаев проводилась через посредников, у каждого из которых сформирован соответствующий канал распределения.

В качестве посредников выступают снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, коммерческие структуры, торговые дома и магазины. Расширение товаропроводящей сети в 2007 году позволит привлечь дополнительные финансовые средства для стимулирования выпуска конкурентоспособной продукции, проведения маркетинговых исследований по каждому конкретному товару как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Работа с торгово-посредническими организациями позволяет обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков. Совмещение способов реализации продукции предприятия как через собственную товаропроводящую сеть, так и через торгово-посреднические организации позволит в 2007 году значительно увеличить объёмы реализации товаров (ТНП и ППТН) и расширить географию их сбыта.

Таким образом, в 2007 году на предприятии планируется использовать следующие каналы распределения продукции:

- реализация продукции напрямую потребителю;

- реализация продукции через торгово-посреднические организации;

- реализация продукции через собственную товаропроводящую сеть;

- реализация продукции через смешанные каналы товародвижения.

Для изучения рынка, проведения маркетинговых исследований, формирования спроса и стимулирования рынка в целях увеличения объема продаж, повышения эффективности и прибыльности разработан комплекс маркетинговых коммуникаций. Они занимают особое место в системе маркетинговой деятельности предприятия, так как представляют собой наиболее активную часть всего комплекса маркетинга.

Для наиболее эффективного воздействия на потребителей и обеспечения устойчивой работы предприятия разработана коммуникационная система, которая реализуется благодаря использованию отдельных элементов, а именно:

1. Маркетинговое исследование рынка

2. Реклама

3. Личная продажа

4. Продажа

5. Стимулирование сбыта

Каждому элементу комплекса коммуникаций присущи специфические приемы и методы. Однако все они преследуют одну цель: содействовать успешному решению стратегических и тактических задач реализации концепции маркетинга и в конечном счёте привести к увеличению продаж изготавливаемой на предприятии продукции.

Благодаря правильному сочетанию и использованию всех составляющих элементов коммуникационной системы, разработанной на предприятии, обеспечивается продвижение товаров на рынок. Кроме того, в 2007 году планируются следующие мероприятия по увеличению объема продаж:

1. Увеличение экспорта продукции за счет организации товаропроводящей сети в Российской Федерации.

2. Снижение цен на продукцию, находящуюся на складе предприятия и пользующуюся ограниченным спросом.

3. Участие в тендерах и конкурсных торгах, конкурсах, проводимых организациями Минсельхозпрода, Минпищепрома, Минторга, Министерства связи, Министерства строительства и архитектуры.

4. Реализация продукции по лизингу.

5. Расширение дилерской сети в странах СНГ.

6. Продажа продукции с увеличением сроков оплаты.

7. Расширение сотрудничества с Ассоциацией производителей плодоовощной продукции Гомельской области.

8. Улучшение сервиса и гарантийного обслуживания.

9. Применение скидок при покупке крупных партий товара.

Одним из эффективных направлений рекламной деятельности является участие в выставках и ярмарках.

Окончательно план выставок будет утвержден после утверждения плана выставок Минпрома.

Являясь одним из элементов комплекса маркетинга, цена активно используется при выработке маркетинговой политики. При этом если изменение продуктовой политики, планирование и реализация деятельности по продвижению продуктов, создание новых каналов товародвижения требуют достаточно длительного времени, то цены могут быть изменены достаточно быстро. Цена активно влияет на объем реализации, на показатель рыночной доли, на такие конечные финансовые показатели, как окупаемость инвестиций и др. Как правило, организация не руководствуется получением сиюминутной выгоды, реализуя продукт по максимально высокой цене, а проводит гибкую ценовую политику.

Товар на рынке может конкурировать как на ценовой, так и не на ценовой основе. Цене в конкурентной борьбе отводится большая роль. Обычно прибегают к снижению цен.

При неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают свойства товара, престижность его марки, уровень сервиса, другие факторы.

В области маркетинговых исследований цен можно выделить следующие главные направления их проведения:

1. Изучение фактически сложившихся цен с корректировкой их относительно разницы качества выпускаемой продукции.

2. Изучение ценовой политики конкурентов (реагирование на новые рыночные условия, различие для разных рыночных сегментов и потребителей, изменение цен во времени; назначение цен на новые товары; использование ценовых скидок и надбавок; соотношение цены и качества товара).

3. Информация по двум первым направлениям получается путем прямого изучения прейскурантов, прайс-листов, другой информации рекламно-информационного характера; посещения магазинов, ярмарок и выставок, а также организаций-конкурентов под видом клиентов. Далее собранная информация анализируется относительно отдельных товаров и рынков, типов магазинов, конкретных конкурентов; определяется изменение цен во времени. В любом случае сбор и анализ подобной информации не требует владения специальными методами маркетинговых исследований и при желании может быть осуществлен достаточно быстро и без существенных денежных затрат. Проведение таких исследований практикуется производителями и торговыми работниками наиболее часто по сравнению с другими маркетинговыми исследованиями.

4. Изучение изменения направлений и степени регулирования цен со стороны государственных и местных органов власти. Это направление осуществляется на основе изучения вторичной информации, различных формальных и неформальных встреч.

В условиях рыночной экономики потребитель деньгами «голосует» за тот или иной товар, поэтому изучение его мнения о ценах является одним из важных при формировании ценовой политики предприятия.

На предприятии сложилась функциональная организационная структура управления организацией (приложение ) . Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления Суть ее состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый исполнитель специализирован на исполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, общая задача делиться начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Преимуществами функциональной системы являются: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов, стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов, исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля, но наряду со всем существуют и трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

2.2 Оценка управления социальным развитием коллектива

Как известно, оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения экономических и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных на РУП ГРЗ можно отнести следующие изменения:

* обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

* реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

* определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

* благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

* ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания" несчастные случаи на работе и пр.);

* ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы и технологии управления социальным развитием формируются и за пределами РУП ГРЗ - (формирование благоприятного имиджа предприятия, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом, сокращение потребности в социальных льготах и компенсациях для нейтрализации или ослабления неблагоприятных условий труда и т.д.) и могут быть включены в состав общих результатов в рамках определения его экономической эффективности.

Рассмотрим социально-экономические результаты совершенствования системы и технологии управления социальным развитием организации с помощью таблицы 1.

Таб. 1

Социально-экономические результаты совершенствования РУП ГРЗ

Область формирования (система управления и производственная система организации)	Экономические результаты	Показатели
1. Элементы функциональных подсистем системы управления организации
1. Функции управления	Снижение затрат на осуществление функций	количество видов функций (планирование, организация, мотивация, контроль); уровень дублирования функций (в рамках функциональной системы), уровень регламентации функций (сравнительно высокий, что благоприятно сказывается на экономии времени); затраты на осуществление функций управления (оправданы прибылью в текущем году); уровень качества осуществления функций управления (высокий, благодаря оперативному взаимодействию структурных подразделений завода)
2. Организационная структура управления	Совершенствование организационной структуры управления, повышение согласованности работы функциональных подразделений	количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях (10 управленческих подразделений), тип существующей структуры управления (функциональный), число уровней управления (9); степень регламентации оргструктуры (высокая), уровень управляемости в сравнении с нормой управляемости (качественно высокий); затраты на управление по отдельным функциональным подразделениям и уровням управления (оправданы прибылью от производства и продаж)
3. Кадры управления	Повышение производительности труда служащих, сокращение численности управленческих работников, повышение культуры управления; повышение профессионального мастерства	численность работников 1128 чел.; удельный вес руководителей (прогноз на 2007- 128) уровень текучести кадров за 2006 год составляет - 23%. * профессиональный, квалификационный и возрастной состав уровень соответствия работников занимаемым должностям (98%)
4. Технические средства управления	Улучшение использования ЭВМ, улучшение использования оргтехники	высокий уровень механизации и автоматизации управленческих процессов
5. Кадры производства	Высвобождение рабочих, улучшение использования рабочих кадров, повышение производительности труда рабочих, повышение культуры производства, повышение уровня квалификации, повышение уровня трудовой дисциплины, снижение текучести кадров, улучшение качества трудовых норм	Комплектование подразделений необходимыми кадрами осуществляется с помощью городского центра занятости, за счет выпускников ВУЗов, техникумов и городских профтехучилищ. За счет собственных средств завода ведет подготовку специалистов на заочной основе в ВУЗах и техникумах. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров на предприятии осуществляется в соответствии с положением о непрерывном профессиональном обучении работников и специалистов, руководствуясь Постановлением кабинета Министров Республики Беларусь № 20 от 11.01г. и на основе годового плана подготовки кадров основными видами профессионального обучения работников предприятия являются: - подготовка новых работников; - переподготовка всех рабочих; - обучение второй (смежной) профессии; - повышение квалификации рабочих; - повышение квалификации руководителей и специалистов. Для подготовки высококвалифицированных рабочих, способных умело использовать передовую технику и технологию, выполнять сложные и точные работы, тарифицируемые более высокими разрядами на заводе, действуют производственно-технические курсы. Для ознакомления рабочих с новой технологией широко используются курсы целевого назначения. В качестве преподавателей теоретического обучения привлекаются ведущие специалисты предприятия. Повышение квалификации руководителей и социалистов ведется на основании годовых планов. С целью формирования высококвалифицированных управленческих кадров на заводе сформирован и проходит подготовку резерв на выдвижение. Завод поддерживает постоянные связи с профтехучилищами города Гомеля, что позволяет систематически пополнить предприятие рабочими необходимых специальностей.
6. Средства труда	Улучшение использования машин, оборудования, транспортных средств и производственных площадей; повышение уровня механизации и автоматизации производства	структура основных производственных фондов млн. руб. (металлорежущее оборудование -6,45, оборудование для сварки и термической резки- 184,3, автоматы и полуавтоматы- 24,3, автоматизированные линии и комплексы- 160,0- источники финансирования - собственные средства ); разработана номенклатура технологического оборудования планируемого к приобретению в 2007 году, а именно - установка плазменно-воздушной резки система ЧПУ «Комета»- 160, 0 млн. руб. за шт., станок ленточно-пильный 6,45 млн. руб. шт.
7. Предметы труда	Снижение сверхнормативных запасов материальных ресурсов, улучшение использования материальных ресурсов, снижение затрат на хранение материальных ценностей, ускорение оборачиваемости оборотных средств, улучшение качества материальных норм	организация материально-технического обеспечения обеспечивает регулирование производства и сбалансированность его ресурсов с помощью созданной службы материально-технического обеспечения. Задачи- изучение рынка материалов и комплектующих за счет имеющихся средств, по более выгодной цене и качеству
8. Методы организации производства	Сокращение длительности производственного цикла	Внедрение 4 новых проектов на предприятии с помощью инвестиций, с целью обеспечения несущих способностей и прочностных характеристик конструкций и материалов в законсервированных зданиях и сооружениях проводятся работы по ремонту зданий и сооружений, на период ремонта предприятие планирует вложить 15,603 млн.руб., использование законсервированных основных фондов производиться по следующим направлениям - продажа через аукцион зданий и сооружений- 211,4 млн.руб., продажа потребителю- 7961,2 млн.руб., подлежит перепрофилированию- 2992,9 млн.руб., на расширение действующего производства- 2435,5 млн.руб.
9. Технология производства	Повышение уровня прогрессивности применяемой технологии, уменьшение удельного веса ручного труда в технологических процессах	Приобретение нового оборудования, внедрение на предприятии технологии лазерной маркировки, автоматизация проектирования конструкторской документации уровень автоматизации на сегодняшний день составляет- 25%. Удельный вес новой продукции в объеме производства на 2007 год планируется в размере 43% Численность работников, занятых научно- технической деятельностью на предприятии составляет 45 человек.
10. Продукция	Повышение качества продукции и услуг, рост объема производства продукции и услуг, снижение трудоемкости изготовления продукции, снижение материалоемкости продукции	разработка номенклатуры выпускаемой продукции с учетом НИОКР; повышение уровня качества выпускаемой продукции, рост объемов производства и НИОКР
11. Подсистема условий труда работников	Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда Обеспечение соблюдения требований технической эстетики Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в заботу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности и пр.) Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта	Снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда, снижение удельного веса рабочих, занятых на работах с вредными условиями ,снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную, сокращение частоты производственного травматизма, сокращение количества случаев профессиональных заболеваний, увеличение продолжительности жизни работников за счет автоматизации производства и внедрения средств НИОКР
12. Подсистема трудовых отношений	Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений Обеспечение возможности принятия решений в случаях, когда необходим поиск компромиссов Формирование благоприятного имиджа организации Наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений	Заметное сокращение числа, конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям за счет демократического стиля управления, а также сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника за счет слаженной работы между подразделениями, сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных взаимоотношений за счет создания благоприятных условий труда, удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством превышает в общем объеме численности сотрудников.
13. Подсистема развития персонала	Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой Обеспечение овладения социокультурными нормами организации	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными (двумя и более)специальностями и профессиями, увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию, увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения, повышение удельного веса изобретателей и рационализаторов в общей численности работающих, увеличение числа поданных рационализаторских предложений и изобретений за счет грамотного управления персоналом, применение системы премирования, возможности обучения за счет средств предприятия.
14. Подсистема мотивации поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организации	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения Снижение абсентеизма Удельный вес работающих, выразивших удовлетворенность условиями для самовыражения Удельный вес работающих членов творческих групп, советов
15. Подсистема социального развития	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала * Формирование благоприятного социально-психологического климата * Противодействие вредным привычкам, ведущим к физическому нездоровью или антисоциальному поведению Создание возможностей для общения вне работы и участия общественной жизни Улучшение условий домашнего быта	В структуру завода входят объекты социально-бытового обслуживания: Столовая на 172 посадочных места. Буфет на 60 посадочных мест. Здравпункт оказывает первую медицинскую и доврачебную помощь работникам завода. При здравпункте функционирует наркологический, прививочный кабинеты. В 2007 году запланировано получить лицензию на медицинскую деятельность, для этого заводской здравпункт необходимо укомплектовать высококвалифицированными кадрами. Оздоровительный детский лагерь «Луч» урочище Кленки Гомельского района на 131 место. Содержится лагерь за счет средств городского и республиканского бюджета, средств ЧАЭС, завода.
16. Подсистема развития оргструктур управления	Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников	Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции (99,9 %) Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения (75%) Увеличение удельного веса научно обоснованных управленческих процедур
17. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом	Обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства Повышение обоснованности кадровых решений	Сокращение числа трудовых споров, вызванных нарушением трудовых прав работников Сокращение удельного веса работников, указывающих на недостаточную обоснованность кадровых решений (не учитываются интересы персонала)

В результате проведенной оценки социального управления коллективом следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы и технологии управления социальным развитием, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Кроме этого важную роль в развитии предприятия играет коллективный договор предприятия.

2.3Роль коллективного договора в управлении социальным развитием

В условиях современного состояния экономики нашего государства предприятия строят работу на основе коллективного подряда- форме организации и стимулирования коллективного труда, призванной обеспечить тесную увязку его оплаты с конечными результатами, преодолении обезлички и уравниловки. Коллектив, работающий на условиях подряда, формируется добровольно и выполняет все или значительную часть работ по производству продукции, которая и является мерилом качества и количества его труда, основой для оплаты. Все отношения подрядного коллектива с предприятием (заказчиком) или другим работодателем строятся на договорных началах. В договоре, регламентирующем взаимные обязательства, указываются объем, перечень, сроки изготовления, качество и себестоимость продукции (работ, услуг), условия оплаты труда, организация материально-технического обеспечения и др.

Коллективный подряд предусматривает четкое определение нормативов и показателей, отражающих конечные результаты работы коллектива; предоставление коллективу самостоятельности в выборе конкретных форм организации труда, использования закрепленного за ним оборудования, в распределении коллективного заработка; условия оплаты труда, гарантирующие выплату коллективу нормативной суммы заработной платы и премии за выполнение установленного задания независимо от фактических трудозатрат и количества работников; взаимную ответственность коллектива и администрации заказчика за выполнение условий подряда, определяемых коллективным договором.

Рассмотрим коллективный договор РУП ГРЗ заключенный между профсоюзным комитетом РУП «ГРЗ имени 60-летия СССР» и Белорусского профессионального профсоюза работников промышленности (именуемый «Профком»), представляющий интересы членов профсоюза в лице председателя профкома и директором РУП «ГРЗ имени 60-летия СССР», (именуемый «Наниматель»), представляющим интересы администрации, в целях защиты социально-экономических и трудовых прав работников, повышения эффективности деятельности предприятия.

Стороны, подписавшие договор, принимают на себя обязательства, предусмотренные Тарифными соглашениями.

Действия колдоговора распространяются на нанимателя, работников предприятия - членов БПСРП - в том числе на освобождённых работников профкома.

Положения колдоговора на весь период его действия для структурных подразделений и служб предприятия, должностных лиц и работников членов БПСРП имеют нормативно-обязательную силу.

Ни одна из сторон коллективного договора не может в течение установленного срока его действия в одностороннем порядке отказаться от взятых на себя обязательств, изменения и дополнения в действующий коллективный договор вносятся по взаимному согласию сторон в порядке, установленном законодательством для их заключения, оформляется протоколом и являются неотъемлемой частью коллективного договора. Коллективный договор подписывается уполномоченными представителями не позднее двух недель с момента проведения конференции.

Разногласия, возникающие при заключении, изменении и применении коллективного договора, разрешается в порядке, предусмотренной Главой 36 Трудового Кодекса, а также в Трудовом арбитраже.

Подведение итогов осуществляется за квартал, полугодие - на совместном заседании Нанимателя и профкома, за год - на профсоюзной конференции.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания сторонами и действует до заключения нового, но не более трёх лет.

Признавая, что развитие и укрепление экономического Потенциала предприятия, является основой повышения благосостояния работников и отвечает интересам всего общества. Стороны имеют возможность добиваться улучшения экономического и финансового состояния предприятия, увеличения прибыльности объёмов выпускаемой продукции и повышения её качества, роста производительности труда и укрепления трудовой дисциплины.

В договоре предусмотрено обеспечение размера средней заработной платы по предприятию, в эквиваленте равном доллару США по официальному курсу Национального банка РБ.

Профсоюзный комитет в соответствии со своими полномочиями обязуется проводить разъяснительную работу: выполнения производственных заданий по выпуску продукции, установленных объёмов с наименьшими затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов.

- Строго соблюдения правил охраны труда и трудовой дисциплины.

- Способствовать управлению предприятием такими методами, которые в наибольшей степени обеспечивали бы экономичность, качество, количество производимой продукции, чистоту в помещениях и сохранность собственности.

- Сотрудничать в рамках установленных стандартов поведения и предъявлять справедливые и единообразные взаимные требования.

Наниматель обеспечивает полную занятость и использование работников на предприятии в соответствии с профессией, квалификацией, трудовым договором (контрактом).

- При заключении контрактов не допускать установления норм по социальной защите работников в меньшем размере, чем это предусмотрено государственными гарантиями Трудового Кодекса РБ либо настоящим коллективным договором, а также в соответствии с Декретом Президента РБ № 29 от 28.07.1999г., Положением Совета Министров РБ № 1476 от 25.09.1999г.

Рассматриваются вопросы повышения тарифной ставки (оклада) до 50%, дополнительных оплачиваемых трудовых отпусков до 5 календарных дней выплат выходного пособия (при истечении контракта согласно КЗОТ, до истечения срока контракта по вине Нанимателя не менее Зх среднемесячных зарплат).

В случае сокращения численности (штата) работникам подпадающим под сокращение предоставляется возможность получить за счёт Нанимателя другую профессию, по которой на предприятии имеются вакансии, сохранив за ним среднюю заработную плату по прежнем у месту работы на период обучения.

Работникам, не имеющим дисциплинарного взыскания и уволенным по сокращению численности (штата), предоставляется преимущественное право возвращения на предприятие в случае появления вакансии

Предоставлять работникам (по их просьбе) в период срока уведомления об увольнении по сокращению численности (штата) время на поиски работы в пределах 8 рабочих часов в неделю с оплатой тарифной ставки (оклада).

В случае окончания срока контракта и отказа и дальнейшего его продления, стороны письменно информируют друг друга не менее чем за 2 месяца до окончания срока действия контракта: Срок продления контракта определяется:

- Имеющим не менее 10 лет стажа работы на предприятии, а также в других случаях, предусмотренных коллективным договором или контрактом продолжительностью не менее З лет:

- Имеющих высокий профессиональный уровень и квалификацию, продолжительность не менее 5 лет;

- С работником, достигшим возраста: женщины 52 года, мужчины 57 лет -не менее чем до достижения общеустановленного пенсионного возраста (женщины 55 лет, мужчины 60 лет) и получение ими права на пенсию по возрасту. ;

- С работающей женщиной, находящейся в отпуске по беременности и родам, матерью (отцом ребёнка вместо матери, опекуном), находящейся в отпуске по уходу за ребёнком до достижения им возраста Зх лет, - не менее чем до окончания указанных отпусков;

- По беременности и родам, до окончания, данного отпуска.

Контракты с беременными женщинами, женщинами, имеющими детей в возрасте до Зх лет (детей-инвалидов до 18 лет), трудовые договора с которыми были заключены на неопределённый срок, не заключаются, если они не дали согласие на заключение таких контрактов.

Отказ от заключения контрактов не является основанием для увольнения названной категории работников.

С целью стимулирования занятости на предприятии, установить выплату премий рядовым работникам, самостоятельно нашедшими новые заказы т Добившихся внедрения их в серийное производство, в размере 5 МЗП.

Колдоговор рассматривает также вопросы достижения экономического роста предприятия и на этой основе обеспечение опережающего роста заработной платы над ростом потребительских цен, меры по улучшению организации труда и загрузки работников предприятия, обеспечивающие размеры оплаты труда работников до размера минимальной заработной платы.