Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и функции культуры

2. Слагаемые организационной культуры и управление ею

3. Типы организационных культур

Заключение

Список литературы

Введение

Постоянные изменения во внешней среде, усложнения в производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объёмов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, способных обеспечить прирост производства. Важнейшим ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия, поскольку именно она определяет, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты его деятельности, обусловливая изменение соотношения между объёмом производства и измеряемыми затратами.

Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любом экономической модели деятельности.

Влияние организационной культуры на результаты функционирования предприятия исследовали многие ученые. Некоторые ученые связывают эффективность деятельности предприятий с «силой» культуры. Каждый автор при этом выделяет свой набор элементов культуры, которыми должны обладать успешные и эффективные предприятия. Так, Д. Коттер и Д. Хескет придерживаются точки зрения, что сильно развитая организационная культура предприятия усиливает координацию, контроль и единство целей предприятия с целями работников. Л. Аргоут считает, что она оказывает влияние на качество, а Д.Руссо особо подчёркивает влияние на прибыль.

Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с организационной культурой предприятия, поскольку она является важнейшим системообразующим фактором производства. Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами производства (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная организационная культура обусловливает успешное функционирование предприятия - сложной открытой системы.

1. Понятие и функции культуры

Слово «культура» произошло от латинского cultura, что означает возделывание, воспитание, образование, развитие. Культура выражается в типах и формах организации жизни и деятельности людей, создаваемых ими материальных и духовных благах.

В основе культуры любой организации лежат ценности ее персонала. Ценности - это элементы или явления жизни общества, трудового коллектива, рассмотренные с точки зрения того социального значения, которое им придают общество в целом, организация, группа, отдельный человек. Любое проявление человеческой деятельности и общественных отношений может выступать в качестве объекта ценностного отношения, то есть оцениваться в плане добра или зла, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого, полезного или вредного. Постоянно находясь в мире альтернатив, человек вынужден выбирать. Критерием выбора становится ценность. Как утверждает один из корифеев организационной культуры Эдгар Шейн: «Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях».

Под воздействием экономического и социального развития общества ценности, составляющие основу организационной культуры, меняются. Из практики все более исключаются такие прежде общепринятые ценности, как дисциплина, послушание, иерархия, карьера, власть, централизация. На смену им приходят другие, порожденные интеллектуализацией труда и гуманизацией управления: самоуправление, участие, коллективизм, ориентация на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Организационная культура является особой разновидностью культуры. Под ней понимается совокупность коллективно разделяемых ценностей, верований, символов, убеждений, норм, традиций, образцов поведения членов организации, которые определяют соответствующий стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Она проявляется в манере их действий и внешней атрибутике, например, интерьере, одежде и проч., и выражает уровень социальной интеграции и профессиональной зрелости трудового коллектива - руководителей и исполнителей - в процессе достижения целей организации. Другими словами, это - среда, атмосфера, в которой мы пребываем; все, что нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе.

Мы легко наблюдаем фрагменты организационной культуры, которые формализованы в каком-либо виде (артефакты). Однако и субъективные представления о ценностях, остающиеся в тени, иногда неосознанно или недоосознанно, но сильно влияют на поведение работников. В связи с этим организационную культуру можно образно представить в виде айсберга, у которого имеется видимая и невидимая части.

К видимой части относятся формализованные элементы культуры, такие как официально провозглашенная философия, миссия и цели организации, ее структура, технология, стиль управления, система оплаты и стимулирования труда, различного рода коллективные мероприятия и ритуалы. Невидимая часть включает многочисленные неформальные аспекты жизни организации - неписаные, но общепринятые правила, нормы, традиции поведения, межличностного общения, отношения к труду, собственности и организации в целом. Очевидно, что эффективность организационного культуротворчества будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать устойчивый, с высоким мотивационным потенциалом взаимоувязанный блок из элементов видимой и невидимой части айсберга.

Культура организации в целом формируется как в результате взаимодействия культуры каждого из ее участников, так и под влиянием внешних условий - исторических и национальных традиций, религии, культуры других стран и народов. Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

Культура организации - явление сложное. Во-первых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления и проч.

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяют:

- бесспорную культуру, обладающую небольшим количеством основных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Закрытость проявляется в нежелании видеть собственные недостатки, «выносить сор из избы», в стремлении сохранить показное единство. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству;

- слабую культуру, практически не содержащую общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации;

- сильную культуру, которая открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

По мнению специалистов, такие преуспевающие компании, как «Дельта Эйрлайнз», «ИБМ», «Эппл компьютере», «Хьюлетт-Паккард», «Джонсон энд Джонсон», «Проктер энд Гэмбл», «Макдональдс» и многие другие, своими деловыми успехами обязаны прежде всего высокой и сильной организационной культуре.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы. Люди и организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию, а порой и жизнь (например, отказываясь от употребления спиртного в служебной обстановке).

Интегрирующая (объединяющая) функция культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за нее. Многие стремятся попасть на работу в организации с высоким уровнем культуры, что облегчает решение кадровых вопросов.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение правил и норм поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром. Это является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Лицам, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через общие обряды, легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т. е. ее образа в глазах окружающих.

Культура помогает управлять людьми (вежливая просьба руководителя будет быстрее и с большей готовностью выполнена, чем грубый приказ). Фирмы, обладающие высоким уровнем производственной культуры, обычно получают большую прибыль. Понятно, что каждый человек купит прежде всего изящную, добротно сделанную вещь в красивой упаковке или воспользуется услугой тех, кто окружит его вежливостью и вниманием.

В России, как отмечают исследователи, зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Это приводит к деловому эгоизму большинства российских руководителей и предпринимателей, безразличию к интересам потребителей, стремлению в первую очередь к личному обогащению, что в конечном счете дорого обходится обществу.

Сегодня в нашей стране, к сожалению, организационная культура позаимствовала у Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (разного рода менеджеры - вместо руководителей и т. д.), в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

2. Слагаемые организационной культуры и управление ею

Культура складывается из субъективных элементов, проявляющихся в поведении людей, и объективных, накладывающих отпечаток на материальные условия деятельности организации.

К объективным элементам культуры организации можно отнести символику, товарный знак, оформление интерьеров, окраску стен, мебель, внешний вид сотрудников. С этим все сталкивались на практике, поэтому их понимание трудности не представляет.

Гораздо более сложны субъективные элементы, поэтому рассмотрим их подробнее. К ним, прежде всего, относятся организационные ценности, т. е. эмоционально привлекательные свойства тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющие им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемыми большинством из них. Ценностями являются, например, цели, характер внутренних отношений, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, профессиональная этика и проч. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все большую роль играют такие ценности, как коллективизм, ориентация на потребителя.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации, отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления ее деятельности, формирует подходы к управлению и создает основу имиджа.

Элементом организационной культуры являются обряды и ритуалы. Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Во многих организациях существуют обряды, связанные с принятием в трудовой коллектив новичков, проводами на пенсию ветеранов и проч.

Ритуал представляет собой совокупность регулярно проводимых мероприятий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, привития организационных ценностей и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний начинают трудовой день с пения гимнов.

Образы, легенды и мифы отражают в нужном свете историю организации, унаследованные ценности, портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, об их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай как элемент культуры есть форма отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений. Всем знакомы обычаи гостеприимства, уважительного отношения к старшим по возрасту и проч.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношение друг к другу, внешним партнерам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

Ценности, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. В отличие от обычаев, традиции, во-первых, могут касаться не только отдельных конкретных действий, но практически всех сторон жизни организации, а во-вторых, они учитывают современное положение вещей.

Субъективным элементом организационной культуры являются также лозунги, т. е. призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи фирмы, например: «Догнать и перегнать!»

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием, называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Объективные и субъективные элементы культуры, воздействуя на окружающих (клиентов, партнеров, представителей общественности), формируют в их сознании имидж организации, т. е. ее образ. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных проявлений культуры (а также достижений и неудач фирмы) в неуловимое целое.

Имидж оказывает огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение и доверие к фирме и ее товару, а следовательно, является условием ее процветания или упадка. Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации, создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Важным методом формировании имиджа является паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, статистических данных, документов и публикаций; подготовка аналитических записок, информационных и рекламных материалов; работа с журналистами, проведение пресс-конференций; налаживание отношений с потребителями, органами власти и управления.

Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

Организационную культуру менеджеры должны учитывать в повседневной работе.

Во-первых, они могут действовать строго в ее рамках. Если культура прогрессивна, то действия будут успешными. Но отсталость культуры приведет к тому, что эффективность процесса управления окажется низкой. Дело в том, что ее охранительная функция поставит заслон на пути понимания необходимости изменений; они будут игнорированы или заблокированы.

Во-вторых, менеджеры могут идти напролом, не обращая внимания на сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление людей, имеющих определенные привычки и традиции, а поэтому вряд ли будут успешными.

В-третьих, можно действовать в рамках культуры, но в необходимых случаях - наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и по возможности не «перегибать палку».

В-четвертых, если необходимые управленческие шаги полностью с культурой не совместимы, но являются настоятельными, встает вопрос о преобразовании сложившейся культуры. Для этого менеджерам необходима ясная стратегия и хорошее понимание возможных препятствий и трудностей на этом пути.

Культура современных западных организаций возлагает на менеджмент определенную социальную ответственность. Управление фирмами ориентируется на принесение пользы обществу с помощью использования части прибыли и решения широкого спектра социальных проблем.

До 30-х гг. XX в. считалось, что управляющие фирмы вправе принимать во внимание только ее собственные интересы. Это оправдывало их стремление к максимизации доходов. Под давлением профсоюзов они стали заниматься проблемами своих работников: заработной платой, условиями труда, пенсионным обеспечением, социальными выплатами. С 60-х гг. при принятии крупных управленческих решений возникла необходимость учитывать их последствия с точки зрения интересов всего общества.

В современное понятие социальной ответственности входят ориентировка организации на перспективные социальные интересы, возмещение издержек общества в долгосрочном периоде (например, экологических) и оптимизация перспективной прибыли, сохранение капитала фирмы как элемента общественного богатства.

Выделяются следующие виды социальной ответственности менеджеров. Во-первых, экономическая, заключающаяся в максимизации доходов (а следовательно, и налогов, поступающих в бюджет), предоставлении обществу по разумным ценам товаров и услуг и хорошо оплачиваемых рабочих мест. Во-вторых, правовая ответственность, выражающая обязательства фирмы по соблюдению законодательства, что служит ее долгосрочным интересам. В-третьих, этическая ответственность, проявляющаяся в достойном поведении руководства компании, соблюдении принятых норм, которые могут соответствовать имеющимся официальным правовым стандартам, а могут и превышать их.

Таким образом, управленцы могут действовать только в соответствии с организационной культурой; вопреки ей; частично в рамках культуры; частично наперекор; преобразовывать культуру.

Преобразование культуры в XX в. пошло по линии формирования социальной ответственности организации и управленцев сначала перед своими работниками, а затем перед обществом.

3. Типы организационных культур

Одну из самых кратких и точных классификаций организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость - с другой, выделяют следующие ее типы.

Бюрократическая культура - регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

Праксиологическая (от греч. praktikos - деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Предпринимательская культура ориентирована вовне организации и на перспективу, поддерживает новаторство и активность персонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затраченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.

В основе классификации предпринимательских культур лежат способы получения прибыли. Так, например, американские исследователи Дил и Кеннеди в зависимости от этих способов выделили следующие типы таких культур.

Культура торговли свойственна в первую очередь фирмам, нацеленным на быстрое получением результатов и малый риск. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций свойственна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма, но, несмотря на это, высокая текучесть кадров.

Культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение прибыли в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно, происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами, твердостью характера.

Административная культура присуща крупнейшим фирмам. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько на минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличает бюрократичность, формализм, затяжка в принятии решений, ориентация на титулы и должности.

Инвестиционная культура крупных фирм и банков имеет ориентацию на бизнес с высокой степенью риска, связанный со значительными капитальными вложениями на длительный срок, где невозможна отдача в условиях неопределенности. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно, на основе тщательного анализа, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение прав, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибка, затрудняет нововведения, а поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на знаниях, компетентности, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным, или венчурным, организациям.

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности, в кризисе предпочтительна культура власти.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам - как к занимающим руководящие должности, так и к рядовым исполнителям, а также к слабым вообще.

Специалисты выделяют следующие виды такой культуры.

Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

Культура казармы. Она деспотична и свойственна организации с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относиться к ним грубо и презрительно (впрочем, как и ко всем, кто не обладает реальной властью).

Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого положения, например, принадлежащих к высшему руководству организации, мужчины в свой круг общения не допускают.

Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между мужчинами и женщинами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

Культура ложной защиты женщин. Идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифом о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин (или слабых вообще) насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминая, что они нуждаются в помощи и поддержке.

Культура смышленых мачо. Внешне данная культура не принимает во внимание половые различия, ибо во главу угла ставятся просто умные и энергичные люди, умеющие в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины-руководители бывают более жестокими и беспощадными, чем мужчины.

Заключение

Теоретики и практики современного менеджмента определяют значение организационной культуры как одного из мощных факторов прибыли и конкурентоспособности, успеха и эффективности деятельности организации.

Повышенный интерес деловых кругов и управленческой науки к вопросам организационной культуры не случаен и вызван отнюдь не данью моде, хотя и этого хватает в избытке. Пронизывая все уровни организации, культура влияет как на ее внутреннюю жизнь, так и на положение во внешнем экономическом пространстве. Она может играть решающую роль в мобилизации всех возможностей компании, но может выступать и мощным тормозом на пути к достижению целей.

Не существует организаций без организационной культуры, потому что организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: поведенческие нормы, ценности, представления и понятия, которые формируются создателями организации и получают поддержку, а также подвергаются изменениям в процессе дальнейшей жизнедеятельности организации.

Любая организация - это прежде всего люди, и эффективность ее функционирования зависит только от людей - руководителей и исполнителей. Как выразился один японский менеджер, «многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, оборудование и сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди». Поэтому формирование, поддержание и совершенствование организационной культуры становится одним из важнейших направлений современного менеджмента в США, Японии, Германии и других развитых странах.

организационный культура обряд ответственность

Список литературы

1. Бережнов, Г. Культура организации / Г. Бережнов // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2011. - № 2. - С. 8-12.

2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2009. - 320 с.

3. Гринберг, Дж. Организационное поведение: от теории к практике / Дж. Гринберг, Р. Бейрон. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 712 с.

4. Кондратьев, Э. Организационная культура: понятие, механизм и методы управления / Э. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 11. - С. 56-64.

5. Малинин, Е.Д. Организационная культура: зарубежный опыт / Е.Д. Малинин // ЭКО. - 2002. - №10. - С.81-98.

6. Мясоедова, Т. Г. Организационная культура российских корпораций / Т. Г. Мясоедова, Н. И. Малышева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 3. - С. 139-143.

7. Николаева, Г. Организационная культура предприятия / Г. Николаева // Человек и труд. - 2006. - №9. - С.78.

8. Рымарева, А. Уровень корпоративной культуры и качество менеджмента / А. Рымарева // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - № 12. - С. 72-76.

9. Соломанидина, Т. Организационная культура и климат: взаимозависимость и влияние на эффективность работы компании / Т. Соломанидина, В. Кишеня // Управление персоналом. - 2005. - №5. - С.35-39.

10. Стоянов, В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности / В.А. Стоянов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1. - С.3-9.

11. Шаталова, Н.И. Организационная культура / Н.И. Шаталова, Т.Л. Александрова / под ред. Н.И. Шаталовой. - М.: Экзамен, 2006. - 652 с.

Размещено на Allbest.ru