Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности организации
• 1.1 Общая характеристика организации
• 1.2 Основные технико-экономические показатели организации
• Глава 2. Анализ системы управления организацией
• 2.1 Стратегическое и текущее планирование в организации
• 2.2 Анализ организационной структуры предприятия
• 2.3 Анализ управления персоналом на предприятии
• Глава 3. Совершенствование системы управления организацией
• 3.1 Стратегический анализ продукции
• 3.2 Совершенствование управления персоналом на предприятии
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Объектом исследования является Открытое Акционерное Общество "Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат".

Цель курсовой работы заключается в изучении и анализе системы управления организацией и предложении мер по ее совершенствованию. В соответствие с этой целью необходимо выполнить следующие задачи:

- дать краткую характеристику производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- представить основные технико-экономические показатели;

- провести анализ системы планирования на предприятии;

- проанализировать организационную структуру;

- описать и проанализировать систему оплаты и стимулирования труда работников;

- рассмотреть мероприятия, направленные на совершенствование системы управления организацией.

Данная курсовая работа имеет следующую структуру:

В первой главе будет дана краткая характеристика предприятия, выявлены основной вид деятельности и номенклатура выпускаемой продукции. Также в этой главе рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности предприятия.

Во второй главе проведем анализ системы планирования на предприятии, рассмотрим систему стратегического и текущего планирования, виды планов, составляемых на предприятии. В разделе "Анализ организационной структуры" определим тип структуры, ее основные достоинства и недостатки, ключевые управленческие функции, степень централизации и децентрализации власти. В разделе "Анализ управления персоналом на предприятии" рассмотрим организацию оплаты труда, какие применяются способы стимулирования работников, выявим основные недостатки, а также рассмотрим методы оценки персонала.

В третьей главе мы проведем стратегический анализ планирования по одной продукции - мешки бумажные, на основании которого предложим стратегию дальнейшего развития предприятия. Рассмотрим мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации.

В заключении будут представлены выводы по всей курсовой работе.

Глава 1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности организации

1.1 Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество "Селенгинский целлюлозно-картонный комбинат", располагается по адресу 671247, п. Селенгинск, Кабанский район, Республика Бурятия.

Рядом с комбинатом проходит транссибирская железная дорога Владивосток - Москва и автомобильная дорога Хабаровск - Москва. От столицы г. Улан-Удэ отдален на 100 км., от берега озера Байкал на 50 км.

Селенгинский Целлюлозно-картонный комбинат создан в 1973 году. Сейчас это одно из крупнейших промышленных предприятий Республики Бурятия. В 1992 году в соответствии с программой по приватизации государственных и муниципальных предприятий в Республике Бурятия учреждено Открытое акционерное общество "Селенгинский Целлюлозно-картонный комбинат". В экономике республики занимает существенное место, являясь одним из немногих предприятий, которые, несмотря на трудные экономические условия, продолжают работать и развиваться. Селенгинский комбинат - градообразующее организация, обеспечивает работой более 4000 человек населения п. Селенгинск и при этом является одним из главных источников пополнения местного бюджета.

ОАО "СЦКК" - многопрофильная организация, но по виду основной деятельности относится к Целлюлозно-бумажной промышленности.

Основными видами деятельности является:

- Производство целлюлозы, тарного, мелованного, гофрированного картона, гофротары, мешочной тары, древесноволокнистых плит;

- Производство лесохимической продукции (канифоль модифицированная, дистиллированное таловое масло и пр.);

- Производство и распределение тепловой и электрической энергии;

- Купля-продажа товаров народного потребления, в т.ч. автотранспорта, горюче-смазочных материалов, вычислительной техники;

- Реализация всей произведенной продукции.

С момента приватизации организация начало широко развивать основное и побочное производство, что продолжается и в настоящее время. За период с 1992 по 2002 гг. освоено производство более 10 видов новой продукции, создана фабрика по производству тары, построен цех бумажной тары. В перспективе освоение производства картона высших сортов, новых видов картонной и бумажной тары, дальнейшее повышение качества продукции. организация производство управление персонал

Комбинат имеет свою железнодорожную станцию, связанную с транссибирской магистралью.

Номенклатура продукции, выпускаемая комбинатом, достаточно широка. Она включает следующие основные виды изделий:

- картон для плоских слоёв (крафт-лайнер) - сырьё для производства гофрокартона;

- гофрокартон - продукт для изготовления гофроящиков;

- картон с белым мелованным покрытием - востребованный рынком вид картона, ящики из которого отличаются более привлекательным внешним видом;

- ящики из гофрированного картона более 80 видов для упаковки различной продукции;

- барабаны картонно-навивные для хранения и транспортировки сыпучих материалов;

- бумажные мешки и пакеты.

Комбинат также производит продукцию из побочных продуктов варки целлюлозы - таловое масло и скипидар-сырец.

Из 15 предприятий в отрасли, выпускающих небелёную крафт-целлюлозу, в России комбинат производит около 7% всего объёма целлюлозы. Из 21 предприятия, выпускающего тарный картон и бумагу для гофрирования, комбинат производит около 9% всего объёма. По производству картона гофрированного Селенгинский комбинат является одним из крупнейших в России (третье место), а на Дальнем востоке и в Сибири второй по величине после Братского целлюлозно-бумажного комбината, входящего в состав Братского лесопромышленного комплекса.

Реализация производится на внутренний и на внешний рынок (экспорт). На внутреннем рынке Селенгинский ЦКК реализует собственную продукцию, главным образом, на участке от Находки (Дальний Восток) до Екатеринбурга (Урал).

Основные конечные потребители, покупающие продукцию для дальнейшей переработки: предприятия, использующие тарный картон для производства гофрокартона и гофротары. Основные потребители на внутреннем рынке - предприятия, покупающие гофротару для упаковки продукции (предприятия пищевой, лёгкой, фармацевтической промышленности, машиностроения и пр.).

С поставщиками сырья и материалов имеется многолетнее деловое сотрудничество, их можно считать надежными партерами. Тепло - и электроэнергией комбинат полностью обеспечивает себя самостоятельно посредством имеющейся в составе предприятия теплоэлектростанции.

1.2 Основные технико-экономические показатели организации

Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 1.1

Таблица 1.1 Основные технико-экономические показатели

№ п/п	Показатели	2008	2009	2010	Отклонение 2009г. к 2008г	Отклонение 2010г. к 2009г
					Абс.	%	Абс.	%
1	Товарная продукция, т. р.	127534	148782	161426	21248	14,3	12644	7,8
2	Реализованная продукция, т. р.	127421	148091	161025	20670	13,9	12934	8
3	Среднегод. ст-ть. ОПФ, т. р.	13905	15181	15672	1276	8,4	491	3,13
4	Фондоотдача, руб.	9,17	9,8	10,3	0,63	6,4	0,5	4,8
5	Среднесписочная численность рабочих, чел.	4021	4506	4436	485	10,8	-70	-1,5
6	Фонд оплаты труда	173707	264952	314069	91245	34,4	49117	15,6
7	Средняя з/плата рабочих, т. р.	3,6	4,9	5,9	1,3	26,5	1,0	16,9
8	Производительность труда, т. р./чел.	31,7	33,0	36,4	1,3	3,94	3,4	9,3
9	Себестоимость ед. продукции, т. р.	118734	138746	149995	20012	14,4	11249	7,5
10	Затраты на 1 руб. ТП, коп.	0,93	0,93	0,92	0	0	-0,01	-1,1
11	Прибыль от реализации, т. р.	8687	9345	11030	658	7,0	1685	15,3
12	Балансовая прибыль, т. р.	11636	12690	17386	1054	8,3	4696	2,7
13	Рентабельность, %	9	9	12	0	0	3	25

Данные, представленные в таблице 1.1. показывают, что темп роста товарной продукции в 2009 г., по сравнению с 2008 г., возрос на 21248 тыс. руб. (на 14,3%). А в 2010г., по сравнению с 2009 г., увеличился на 12644 тыс. руб. (на 7,8%). Этот рост обусловлен увеличением производственной площади цеха тарного картона, так как продукция этого цеха занимает наибольший удельный вес в общем объеме производства. Это связано с ростом благосостояния нашего населения, открытием множества кондитерских предприятий, цехов полуфабрикатов, увеличился спрос на упаковочный материал. А в 2010 г. увеличение произошло за счет модернизации оборудования, то есть в январе этого года были введены в эксплуатацию новые бумагоделательные машины (БДМ), вследствие чего увеличился объем выпускаемой продукции в единицу времени.

По данным таблицы видно, что реализация продукции увеличивается с каждым годом. В 2009 году, по сравнению с 2008 реализация увеличилась на 20670 тыс. руб. (на 13,9%), а в 2010, по сравнению с 2009 годом, она увеличилась на 12934 тыс. руб. (на 8%). Это связано, прежде всего, с увеличением объема строительства домов, офисов, в связи с чем увеличился спрос на бумажные мешки, для упаковки цемента, а так же из-за хорошего качества и доступности цен для каждого слоя населения. На ОАО "Селенгинский ЦКК" кроме основного производства - изготовление целлюлозы, бумаги и картона также имеется завод побочных продуктов (олифа, лак, эмаль, сиккатив, мыло, масло таловое), где основная часть продукции реализуется через магазины, что оказывает положительное влияние на рост реализации.

По данным таблицы, можно сделать вывод о росте основных производственных фондов на предприятии, среднегодовая стоимость которых с каждым годом возрастает. В 2009 году, по сравнению с 2008, она увеличилась на 1276 тыс. руб. (на 8,4%), в связи с малым износом активной части основных производственных фондов предприятия, вследствие чего организация проводит регулярные профилактические работы. А в 2010 году, по сравнению с 2009 годом, среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 491 тыс. руб. (на 3,13%). Эта причина обусловлена увеличением производственной площади цеха тарного картона, в связи с этим появилась острая необходимость в дополнительном оборудовании (картоноделательных машин, бумагоделательных машин и так далее).

Обобщающим показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача. По данным таблицы видно, что она увеличилась в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, на 0,63 руб. (на 6,4%). В 2010 году она снова увеличилась, по сравнению с 2009 годом на 0,5 руб. (на 4,8%). Увеличение фондоотдачи связано, прежде всего, с повышением производительности активной части ОПФ из-за внедрения в производство нового оборудования БДМ, КДМ, а также крановых установок, тракторов, погрузчиков, автомашин. На рост фондоотдачи оказало влияние также разработка технологами предприятия новых видов продукции таких, как крышки полиэтиленовые, барабаны под битум для сыпучих продуктов, для канифоли. Фондоотдача повышается - это свидетельствует о том, что вновь вводимые фонды экономически эффективны, целесообразно внедряются в технологический процесс при максимальной их загрузке.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2009 году возросла на 485 человек, по сравнению с 2008 годом (на 10,8%), а в 2010, по сравнению с 2009 годом, уменьшилась на 70 человек.

В 2010 году среднесписочная численность была снижена на 70 человек в связи с вводом новых картоноделательных машин, где один человек может обслуживать одновременно две машины.

Фонд оплаты труда возрос в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, на 91245 тыс. руб. (на 34,4%), а в 2010 увеличился на 49,117 тыс. руб. (на 15,6%), по сравнению с 2009 годом. Рост фонда оплаты труда связан с принятием на работу с 2008 - 2009 год 485 сотрудника, а так же в связи с увеличением средней заработной платой рабочих из-за повышения прожиточного минимума и вводом 1.02.02. "Положения о премировании и применением прогрессивной формы оплаты труда".

Производительность труда увеличилась в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, на 1,3 тыс. руб./чел. (на 3,94%), а в 2010 возросла на 3,4 тыс. руб./чел. (на 9,3%). Стремительный рост производительности труда объясняется такими факторами, как снижение трудоемкости производства за счет внедрения нового оборудования; каждый год работники повышают квалификационный разряд, что влечет за собой повышение производительности труда. Также производительность труда увеличивается за счет выявления недоработок, связанных с невыходами на работу, прогулами, постоянным контролем опозданий и преждевременных уходов с работы.

По данным таблицы видно, что наряду с ростом повышения производительности труда, фонда оплаты труда, возрастает и средняя заработная плата работников. В 2009 году средняя заработная плата увеличилась на 1,3 тыс. руб. (на 26,5%), по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году на 1 тыс. руб. (на 16,9%), по сравнению с 2009 годом. Рост средней заработной платы обусловлен повышением прожиточного минимума.

Одним из наиболее важных технико-экономических показателей является себестоимость продукции. В 2009 году, по сравнению с 2008, себестоимость увеличилась на 20012 тыс. руб. (на 14,4%), а в 2010 году на 11249 тыс. руб. (на 7,5%), по сравнению с 2009 годом. Себестоимость увеличивается за счет увеличения цен на сырье, энергию, а так же роста заработной платы, среднегодовой стоимости основных производственных фондов и так далее.

Балансовая прибыль в 2009 году составила 12690 тыс. руб., что на 658 тыс. руб. (на 7%) больше чем в 2008 году. А в 2010 году увеличилась на 1685 тыс. руб. (на 15,3%), по сравнению с 2009 годом. Прибыль от реализации составляет наибольший удельный вес в балансовой прибыли предприятия, а она с каждым годом возрастает в связи увеличение объема товарной продукции, вследствие чего происходит повышение балансовой прибыли.

Рентабельность в 2009 году увеличилась на 3% в результате влияния фондоотдачи основных производственных фондов, а так же вследствие повышения увеличения балансовой прибыли предприятия.

Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических показателей видно, что постоянный рост объемов производства и реализации продукции, увеличение фондоотдачи - все это говорит об улучшении финансово-экономического состояния и стабильности предприятия ОАО "Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат".

Глава 2. Анализ системы управления организацией

2.1 Стратегическое и текущее планирование в организации

Планирование деятельности ОАО "СЦКК" осуществляется путем составления бизнес-плана. Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. В них формулируются основные задачи на установленный период.

Бизнес-план на 2008 год, выполненный специалистами СЦКК, получил в Москве положительную оценку. Первоначальный вариант бизнес - проекта по модернизации и техническому перевооружению ЦПТ предусматривал капиталовложения в сумме 70 млн. рублей. Сегодня эта сумма уже увеличилась до 90 млн. рублей. Уже есть конкретные работники с поставщиками оборудования, банками, готовыми открыть комбинату кредитные линии, есть опыт поездки на Тайвань, где производится оборудование для производства гофротары. Ориентировочное время реализации проекта - полгода. Схема такова: поставка оборудования, монтаж, обучение персонала и сбыт.

Экономический отдел занимается сбором всех данных и составлением бизнес-плана, который согласовывается с управляющим директором ОАО "СЦКК".

Текущее планирование представлено в виде бюджета движения денежных средств.

Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

- плана производства и реализации продукции;

- плана материально-технического обеспечения;

- плана по кадрам и заработной плате;

- перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

- финансового плана.

План производства и реализации продукции является основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений. С учетом бизнес-плана, удельных норм расхода ресурсов, плана ППР на год, формируется план продаж. На основании проекта плана продаж с учетом картона, формируется заявка на производство продукции товарной и на собственные нужды с учетом движения складских остатков. В процессе планирования производства определяются вид и объемы производимой продукции на плановый период и его отрезки, при этом учитываются конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей. Планирование ведется на основе анализа работы за прошедший период с учетом изменений в планируемом периоде. За основу берется факт.

Каждая часть общего плана предприятия оказывается при этом непосредственно связанной и обусловленной другими его частями. Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия. Создается динамическая система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели. Определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ.

В плане обязательно указываются точная характеристика и масштабы конечных результатов работы предприятия в целом по датам, а также результаты работы цехов и других подразделений по каждому мероприятию в отдельности.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Основным звеном текущего плана производства является календарные планы (с разбивкой по месяцам), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим планами. Календарные планы производства составляются на основе наличия заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей, их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, обучение рабочей силы

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела; организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе. Составляются недельные и внутрисменные задания выпуска продукции.

Реализация планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов. При его составлении, прежде всего, учитывается показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования. Основу бюджета составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства.

Для осуществления успешной хозяйственной деятельности организация на текущий год и конкретный плановый период самостоятельно формирует для себя нормативную базу по запасам и оборотным средствам путем нормирования. Руководство предприятия само устанавливает экономически обоснованные нормы запасов по всей специфицированной номенклатуре материальных ресурсов, применяемой на предприятии, и оборотным средствам, вложенным в эти запасы. Выбрав допустимую степень риска, устанавливает для предприятия приемлемый уровень надежности обеспечения запасами и оборотными средствами и значения самих норм.

Для принятия решений об уровне запасов сырья и материалов необходимо точно знать, когда, сколько и какие товары должны быть заказаны. По мере истощения отдел снабжения заказывает новые партии комплектующих.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия

Структура ОАО "Селенгинский ЦКК" относится к линейно-функциональному типу, при котором организация обеспечивает разделение управленческого труда, поскольку линейные звенья управления непосредственно принимают решения, а функциональные - консультируют, разрабатывают конкретные вопросы и готовят решения, программы, планы.

Организацию возглавляет директор. Его деятельность обусловлена целями и стратегиями развития предприятия в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей. Директор организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

Руководители функциональных подразделений (по финансам, персоналу, производству, маркетингу) не отдают распоряжений непосредственно производственным подразделениям, хотя их влияние на осуществление производственной деятельности несомненна. Они решают задачи, вытекающие из функциональной специфики.

Директор по производству решает вопросы реализации программы, технологического и материально-технического обеспечения, координации деятельности низовых производственных подразделений. В состав ОАО "Селенгинский ЦКК" входят:

- цех по производству тарного картона с картоноделательной машиной обрезной шириной 4200 мм;

- цех по производству тары (производство гофрокартона и изделий из него, гофроящиков и бугорчатых прокладок);

- цех мелованной тары (производство картона с мелованным покрытием и тортовых коробок);

- цех бумажной тары (производство ленты полипропиленовой и бумажных мешков);

- варочно-промывной цех с десятью варочными котлами емкостью 140 мі каждый;

- теплоэлектростанция общей мощностью 531 тн. пара/час, 36 МВт/час;

- древесно-подготовительное производство;

- комплекс очистных сооружений;

- собственная ремонтная база оборудования: электроремонтный цех и ремонтно-механический цех;

- ремонтно-строительное управление;

- цех по производству лесохимической продукции.

Финансовый директор занимается всеми финансовыми вопросами предприятия, отвечает за доходы и уплату налогов и иных платежей. В его подчинении находятся: Бухгалтерия предприятия, Планово-экономический отдел, Финансовый отдел.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Финансовый отдел формирует финансовую систему предприятия, определяет основные использования финансов на текущий период, в том числе распределение прибыли, осуществляет планирование использования финансовых ресурсов и др.

Коммерческий отдел занимается реализацией продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью и т.д.

Отдел труда и заработной платы, который находится в подчинении директора по персоналу, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда, внедрению прогрессивных систем заработной платы. А также разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения.

Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, проводят набор, отбор, оценку персонала, планируют перемещение и увольнение, осуществляют подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников, формирование резерва на выдвижение (отдел кадрового резерва и обучения), проводят социальную политику и т.д.

Технический директор руководит работой технических служб предприятия, отвечает за содержание зданий и сооружений, территории предприятия и социального сектора. Ему подчиняются отделы: Главного энергетика, главного механика, главного метролога, службы охраны труда, отдел информационных технологий и связи, проектно-конструкторский отдел.

Отдел Главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплом, водой, и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, тепла, топлива, и др., а также мероприятия по их экономии, использование вторичных энергоресурсов, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой, наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Директор по качеству ответственный за максимальное удовлетворение запросов потребителей, защиту его от дефектной продукции, предупреждение брака изготавливаемых изделий.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых решений ОАО "Селенгинский ЦКК" является децентрализованным. Высшее руководство принимает только решение о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределение ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности. Оно осуществляет также внешние связи, поощряет сотрудничество. Но с точки зрения степени контроля директора за работой подчиненных - централизованным, так как директор в курсе всех принимаемых руководителями решений и в случае необходимости может на них повлиять. В пользу централизованной структуры говорит и тот факт, что директор оставляет за собой право выносить решения по важнейшим вопросам, таким как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и т.д. Кроме того, централизация позволяет облегчить контроль и координацию деятельности в масштабах предприятия, поддерживать дисциплину и порядок, стабилизировать рабочее состояние. То есть здесь важен поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Достоинства данной структуры заключается в следующем:

- освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и т.д.

- построение связей "руководитель-подчиненный" с условием подчинения каждого работника только одному руководителю по иерархической лестнице.

Недостатки:

- узкая специализация каждого звена;

- плохое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- размытость ответственности и границ компетенции;

- сложность контроля за ходом процесса.

2.3 Анализ управления персоналом на предприятии

Задача любого предприятия в организации как распределения по труду, так и распределения согласно стоимости (цене) рабочей силы состоит в том, чтобы объективно определяемые требованиями воспроизводства рабочей силы нормы вознаграждения за труд, отражающие уровень развития экономики и адекватные ей общественные отношения, увязать с конкретными показателями, характеризующими трудовую деятельность работника и определяемые техникой, технологией и организацией производства и труда. Организация оплаты труда - многоаспектная и сложная. Она включает в себя:

- разработку и применение форм и систем заработной платы;

- нормирование труда - это определение норм труда (меры затрат труда) для каждой категории работников;

- тарифное нормирование заработной платы - разработка и внедрение тарифных ставок и тарифных сеток, метод тарификации работ (должностей) как составляющие системы оплаты труда.

Оплата труда состоит из постоянной части, переменной и доплат и надбавок.

Заработная плата более эффективно выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования. Премирования вводится в целях усиления материальной заинтересованности работников в дальнейшем повышении производительности труда, улучшения качества выполняемых работ, снижении стоимости работ. Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях.

Общий размер ежемесячной премии, выплачиваемой работникам подразделений, зависит от результатов работы в целом. Для каждого подразделения определены ключевые показатели оценки их работы по итогам месяца (2-4 показателя). Каждому из этих показателей определен удельный вес в общем размере премии. Работник, допустивший в течение месяца нарушения трудовой дисциплины, может полностью или частично лишен премии по результатам работы подразделения. Премии могут лишиться все работники предприятия в случае невыполнения плана ФТК (фабрикой тарного картона).

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится по итогам работы за истекший месяц в соответствии с показателями производственного плана. Формами компенсации являются также премии за непосещение врача в течение года (за здоровый образ жизни), отсутствие травматизма в цехах, за исключительные заслуги перед организацией.

Важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная заработная плата в форме различного рода доплат, надбавок и единовременного вознаграждения, носящих в основном компенсационный характер и позволяющих обеспечить большую его индивидуализацию.

Оплата за работу в ночное и вечернее время.

Надбавки за работу в ночное время 40%, в вечернее время 20%. Начисляется не установленный оклад (тарифную ставку) за каждый час работы ночной (вечерней) смены. Доплата за работу в ночное время производится в случае, если не менее 50% ее продолжительности приходится на ночное время, ночным считается с 10 вечера до 6 часов утра. Вечернее время второй смены (17 - 01,30) считается с 17 до 22 часов. Доплаты за совмещение профессий (должностей) или выполнение работы отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы производится доплата за совмещение должностей. Размер доплаты устанавливается в пределах:

- 30% своего должностного оклада - рабочим-повременщикам, руководителям, специалистам и служащим;

- 50% своего должностного оклада дипломированным электрогазосварщикам, занятым на резке и ручной сварке;

- 75% своего должностного оклада дипломированным электрогазосварщикам, занятым на резке и ручной сварке, допущенным к работе на сосудах под давлением.

Производить оплату бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы в зависимости от численности бригады в размере:

До 5 человек - 300 руб.

От 6 до 10 чел. - 400 руб.

От 11 до 15 чел. - 600 руб.

От 16 до 20 чел. - 800 руб.

Свыше 20 чел. - 1000 руб.

Доплата Звеньевым за руководство звеном при численности более 5 человек устанавливается в размере 50% соответствующей доплаты бригадиру.

В качестве нематериального стимулирования выступает публичная оценка - предполагает возможность объявления благодарности, награждение почетными грамотами, занесение на Доску почета. И продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул). Однако этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат не переподготовку. В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя и не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность.

Оценка работников является основой следующих процедур:

- принятия решений, касающихся их судьбы;

- контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

- определения величины вознаграждения;

- выбора путей и форм повышения квалификации и т.д.

На предприятии оценка осуществляется путем проведения аттестации членами специальной комиссии.

Аттестация работников проводится во всех структурных подразделениях предприятия. Аттестации не полежат работники:

- замещающие должность менее одного года;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по уходу за ребенком. Привлечение к аттестации указанных работников осуществляется не ранее, чем через год после выхода из отпуска;

- молодые специалисты в течение 3-х лет после окончания высшего и 2-х лет среднего специального учебных заведений;

- работники, находящиеся в должности в течение года после переподготовки и повышения квалификации на курсах и факультетах при учебных заведениях;

- работники, достигшие пенсионного возраста.

Таким образом, анализируя систему мотивации, мы пришли к выводу, что на предприятии в основном применяются материальные методы стимулирования (заработная плата, премии, надбавки, доплаты). То есть они связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований.

Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены: стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей, невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни). Наоборот, зачастую ради этого приходится жертвовать материальной выгодой. В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Но когда потребности удовлетворены, активность падает.

Глава 3. Совершенствование системы управления организацией

3.1 Стратегический анализ продукции

В данной курсовой работе мы проведем стратегический анализ планирования по одной продукции - мешки бумажные.

Основной коммерческой целью является реализация продукции с прибылью, увеличение объемов продаж мешков до максимально возможных норм производства в период "не сезона" (в сезон цех загружен на 100%).

Данный рынок в основной своей массе рассчитан на долговременные контракты (90%), а так же отчасти является рынком наличного товара (мелкие и разовые потребители - 10%). В настоящее время основной спрос на мешки бумажные формирует пищевая промышленность - 31,2% от общего объема реализации. Сюда входят производители муки, сухого молока, круп, кормов, кондитерская промышленность. На втором месте по уровню потребления находятся предприятия химической промышленности - 17,3% (каучуковая промышленность, производители удобрений, клеевых смесей). Также, одним из наиболее емких потребительским сегментом мешочной тары, остаются производители цемента и сухих смесей. Их доля в потреблении мешочной тары составляет 16,8%. Порядка 28% мешков реализуется через посредников, имеющих свои склады и представительства в регионах: г. Новосибирск - ООО "Краш", ООО "ИТЦ"; г. Барнаул - ЧП Лазарев; г. Иркутск - ООО "Три льва".

Посредники обеспечивают охват рынка мелких, разовых потребителей в удаленных регионах, а также охват клиентов, с которыми по каким-либо причинам предприятие не может работать (требуют большую отсрочку платежа, не устойчивое финансовое положение, отсутствие собственных складов, работа по бартеру и т.д.).

Основная часть реализации мешков приходится на Западную Сибирь (Новосибирская область, Алтайский край). Данная ситуация обусловлена тем, что данный регион является наиболее промышленно и аграрно развитым и здесь находятся достаточно крупные предприятия. Иркутская область в реализации занимает 18%, так как является наиболее близко расположенной географически. Остальные регионы (Приморский край, Красноярский край --2%) представлены слабо в силу их большей удаленности. Поставки на экспорт не производятся в виду большого транспортного плеча на запад, восток (Азия) в виду собственной продукции более дешевой в цене.

Основным конкурентом ОАО "СЦКК" по товарной группе мешки бумажные является ОАО "Сегежский ЦБК" и в меньшей степени ОАО "Новолялинский ЦБК". ОАО "Селенгинский Целлюлозно-Картонный Комбинат" почти единственное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности по республике Бурятия, кроме Целлюлозно-Бумажного Комбината (ЦБК) в городе Байкальск, которое уже почти не выпускает продукцию и находится на грани банкротства. Следовательно, у ОАО "СЦКК" нет конкурентов в Бурятии. В среднем очень сложно сравнить типы мешков, так как у каждого производителя различные размеры и слойность мешков при одних конечных показателя на нагрузку. И все-таки сравнивая качественные основные характеристики производителей мешков бумажных (табл.3.1) можно сделать вывод, что продукция СЦКК находится в среднем качественном диапазоне и значительно уступает по ассортиментному ряду основным производителям мешков бумажных (табл. 3.2). Данные факты достаточно сильно влияют на способность предприятия в полной мере конкурировать на рынке.

Таблица 3.1 Сравнение качественных характеристик производителей мешков бумажных

Критерии оценки качества	% важности для потребителя	Новолялинский ЦБК	Котласский ЦБК	Сегежский ЦБК	СЦКК
Прочность на разрыв при свободном падении	0,5	3	5	5	3
Качество склейки бокового шва	0,3	5	5	5	5
Печать (качество, плотность нанесения)	0,2	3	5	5	3
Сравнительный показатель качества	1	3,6	5	5	3,6

Таблица 3.2 Сравнение ассортимента производителей мешков бумажных

Критерии оценки ассортимента	Новолялинский ЦБК	Котласский ЦБК	Сегежский ЦБК	СЦКК
С верхним слоем из белой бумаги	-	+	+	-
Нестандартные размеры	-	+	+	-
Количество цветов более 2	-	-	+	-
Возможность пакетирования в транспортные пакеты	+	+	+	-
Возможность нанесения ламината на внутренний слой	+	+	+	-
Сравнительный показатель ассортимента	2	4	5	0

Рынок мешков бумажных характеризуется сезонными спадами и подъемами объемов реализации мешков бумажных. Во всех регионах с началом строительного сезона наблюдается резкое повышение спроса на мешки 4-х, 5-ти слойные под цемент и др. строительные смеси. Одним из главных критериев у потребителей при выборе поставщика мешочной тары является соотношение цена/качество.

Хотя многие потребители мешков отдают предпочтение, прежде всего, качеству, не малое значение занимает и внешний вид мешка. Верхний слой из белой бумаги, отсутствие клеевых пятен, возможность пакетирования в транспортные пакеты - вот далеко не полный перечень всех "пожеланий" потребителей. Так же, как и на рынке гофротары, наблюдается тенденция перехода части потребителей на индивидуальную упаковку - мешок определенных, не стандартных размеров, иногда с красочной, запоминающейся печатью-эмблемой, белым верхним слоем. В последнее время появился значительный спрос на мешки не большого размера по 10-30 кг. К сожалению, оборудование СЦКК не позволяет выпускать данный вид продукции.

В зависимости от сезона цены на продукцию у конкурентов значительно меняются до 20%. За последние 3 года сложилось устойчивое разделение рынка между всеми конкурентами по типам мешков. Например - СЦКК больше реализует открытого мешка на свои исконные рынки, ОАО "Новолялинский ЦБК" больше реализует закрытого цементного мешка. Что касается открытых мешков, цены паритетные.

Что касается поставщиков лесосырья, необходимого для производства мешков, то ОАО "СЦКК" имеет собственный лесозаготовительный цех, который обеспечивает треть потребности производства в сырье. Также предприятие использует в производстве изделий из бумаги и картона такое эффективное сырье, как макулатура.

Положительные тенденции, которые есть в развитии целлюлозно-бумажной промышленности, не дают оснований говорить о ее благополучии. Многочисленные проблемы целлюлозно-бумажной промышленности как были, так и остаются, а без их решения развитие отрасли невозможно. Прежде всего, это катастрофически низкий технический уровень производства. На предприятии большая часть оборудования является устаревшим. Работа на изношенном оборудовании по устаревшим технологиям требует значительных затрат материалов и энергоресурсов. Это приводит к образованию большого количества загрязняющих веществ и твердых отходов.

ОАО "СЦКК" постоянно осуществляет модернизацию оборудования, производит замену устаревшего. Это в свою очередь влечет за собой большие затраты.

На основании полученных результатов был разработан SWOT - анализ.

Таблица 3.3 SWOT - анализ

	Возможности - повышение дохода населения; - развитие пищевой, химической промышленности - увеличение деловой активности региона; - дешевая, доступная сырьевая база.	Угрозы - повышение цен на ресурсы; - повышение уровня инфляции; - ухудшение естественных условий производства; - наличие конкурентов в России; - высокие экологические требования производства.
Сильные стороны - удобное географическое положение самого предприятия и предприятий-покупателей; - создание рабочих мест; - градообразующее предприятие; - монополист в Бурятии; - широкая номенклатура; - близость к крупной ж/д станции, междугородней автомагистрали; - наличие собственного лесозаготовительного цеха, теплоэлектростанции.	Стратегия роста (увеличение доли на рынке, расширение ассортимента предлагаемой продукции, повышение производительности труда)	- Сокращение издержек производства; - Вторичное использование отходов; - создание на предприятии экологически чистого производства; - укрепление материально-технической базы ЛЗЦ.
Слабые стороны - узкий ассортимент продукции; - продукция находится в среднем качественном диапазоне; - сезонный характер продаж; - недостаток квалифицированных кадров; - отсутствие необходимого оборудования;	Стратегия развития товара. (расширение ассортимента, повышение качества продукции); - приобретение необходимого оборудования; - повышение квалификации персонала.	Стратегия сокращения. (сдача слабых позиций и концентрация ресурсов на наиболее перспективных направлениях).

Данный анализ позволил нам выявить круг стратегических альтернатив дальнейшего развития предприятия.

Как показали практические исследования, проведенные в данной курсовой работе, важными направлениями дальнейшего развития предприятия является повышение качества продукции, увеличение ассортиментного ряда (стратегия развития товара). Для этого предприятие должно производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, улучшить контроль за качеством поступаемого леса. От этого зависит и качество продукции. Перспективным, актуальным и востребованным на рынке является выпуск мешков бумажных с ламинированным слоем. Ламинатор на СЦКК имеется. Проблема заключается в подборе рецептуры клея или необходимо приобретение термосклеивающего оборудования. Выпуск мешков с ламинированным слоем позволит значительно увеличить прочностные показатели мешков, снизить слойность, а, следовательно, уменьшить расход мешочной бумаги, что, в свою очередь, позволит больше выпускать товарного крафтлайнера. Решение этого вопроса позволит увеличить выпуск мешков на 20-25%. Установка палетупаковщика позволит: увеличить норму загрузки мешков на 20%, следовательно, снизить транспортную составляющую цены продукции для потребителя; ускорить погрузо-разгрузочные работы; избежать возникновения потертостей во время транспортировки продукции. Ведущие предприятия по выпуску мешков бумажных оснащены данным оборудованием. Для расширения ассортимента необходимо производство мешков с белым наружным слоем и не стандартными типоразмерами.

Кроме того, важно не только приобретение оборудования, которое позволит выпускать более качественную, разнообразную продукцию, но и повышение квалификации персонала. Внедрение на предприятие нового оборудования требует использования более качественной рабочей силы. Поэтому необходимо провести набор новых более квалифицированных работников или переобучение персонала с возложением на него новых или дополнительных обязанностей.

Для успешной реализации стратегии необходимо предотвратить угрозы за счет использования внутренних резервов. Это может создать дополнительные возможности.

Ухудшение состояния окружающей среды - одна из важнейших современных проблем. Постоянная вырубка лесов ведет к тому, что предприятие начинает осваивать менее плодородные земли, увеличиваются затраты на ГСМ, в производство поступает не качественное сырье. Для того, чтобы защитить почву и обеспечить достаточное количество древесины в будущем, СЦКК должно восстанавливать насаждения на вырубленных площадях. С этой целью можно привлечь школьников, студентов. А вторичное использование отходов позволит предприятию снизить затраты на приобретение сырья и материалов.

Производственная деятельность неизбежно приводит к ухудшению экологической обстановки. Сокращение лесных, загрязнение воды, выбросы в атмосферу загрязняющих веществ - все это заставляет государство принимать жестокие меры, предприятиям предъявляются более высокие экологические требования производства. Поэтому комбинат обязан проводить мероприятия по созданию экологически чистого производства, что требует больших финансовых затрат. Правительственная Программа социально-экономического развития Бурятии предусматривает газификацию республики, и одним из первых шагов будет перевод Селенгинской ТЭС на газ, что значительно снизит себестоимость тепловой и электрической энергии, экологическую нагрузку на территорию.

Сильным конкурентом ОАО "СЦКК" по товарной группе мешки бумажные является ОАО "Сегежский ЦБК". Продукция СЦКК, по сравнению с данным предприятием, находится в среднем качественном диапазоне и значительно уступает по ассортиментному ряду основным производителям мешков бумажных. Данные факты достаточно сильно влияют на способность предприятия в полной мере конкурировать на рынке. Но следует отметить, ОАО "СЦКК" почти единственное предприятие целлюлозно-бумажной промышленности по республике Бурятия, кроме Целлюлозно-Бумажного Комбината (ЦБК) в городе Байкальск, которое уже почти не выпускает продукцию и находится на грани банкротства. Следовательно, у предприятия нет конкурентов. Значит, отсюда следует, очень большой спрос на данную продукцию, так как в республике Бурятия очень много предприятий других отраслей и всем нужна упаковочная бумага.

Так как предприятие имеет собственный ЛЗЦ, который обеспечивает треть потребности производства в сырье, то необходимо постоянно укреплять материально-технической базу.

Если предприятие не сумеет противостоять угрозам со стороны внешней среды, не устранит свои слабые стороны, то в этом случае предлагается пессимистичный вариант действий. Стратегия сокращения, сдача слабых позиций и концентрация ресурсов на наиболее перспективных направлениях (развитие товаров, уже производимых предприятием).

3.2 Совершенствование управления персоналом на предприятии

Анализ, проведенный во второй главе данного курсового проекта, показал, что на предприятии в основном используются экономические стимулы. Но при создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств:

1. человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню, и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.

2. если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.

3. вознаграждение (как и нематериальные стимулы) действенно лишь до определенных пределов.

4. высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу.

Нужно иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается "по горячим следам". При этом нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически. Поэтому необходимо сочетать материальные и нематериальные стимулы.

У людей повышается мотивированность, если они получают поддержку коллектива, имеют четкое представление о задаче, возможность получения более содержательной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей. На предприятии необходимо создать такие условия, чтобы работники воспринимали свой труд как осознанную деятельность, являющуюся источником самосовершенствования, основой их профессионального и служебного роста. Проводить своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников, выведение из коллективов работников, которые ухудшают психологический климат, персональное психологическое консультирование работников. Привлекать их к участию в делах предприятия и предоставлять право голоса при решении ряда проблем социального характера, включая в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликтов, различные советы. Предоставлять дополнительные отпуска особо отличившимся работникам. Устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками.

Работники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы, тем самым, ориентируясь на улучшение показателей. Чтобы люди были удовлетворены своей работой в полной мере, необходимо создать благоприятные условия труда: обеспечение чистоты воздуха и нормальных метеорологических условий в рабочей зоне помещений, устройство вентиляции, кондиционирования, отопления, освещенности, уменьшение шума и т.д. Это приводит к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохраняет здоровье трудящихся и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату льгот и компенсаций за работу в неблагоприятных условиях труда, на лечение, переподготовку работников производства в связи с текучестью кадров по причинам, связанным с условиями труда. Также это влияет на результаты производства - производительность и качество труда.